浅谈企业实施绩效考核管理应注意的问题

1、摘 要:本文从评述企业绩效考核应用时应注意的问题 着手，通过对绩效考核自身的认识，指出企业实施绩效考核 时的一些想法。关键词：企业 绩效考核 若干问题前 言:绩效考核已成为国内企业中流行的现代企业管 理工具，企业的整体营运绩效，除与企业战略策略之规划、 目标的设定不可分外，更具体的表现是与员工个人的工作绩 效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保 持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情 和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开工，形成一支高 效率的工作团队，实现企业管理者和被管理者的共同成长， 最终促成员工个人自我实现和企业的基业常青，实现双赢。 但是不论是大企业还是小

2、企业，总有员工抱怨不理解评估 他们的绩效方法，管理者也越来越难以认定，在实际工作中 绩效考核暴露出很多问题，本文就是从实际出发，结合自身 工作，就企业绩效考核常常发生的各种情况展开论述的。一、绩效考核在企业管理中的作用1、绩效考核的概念绩效考核，简称考绩，又称为绩效考评、绩效评价等。它是针 对企业中的每个员工所承担的工作，用科学的定量和定性相结合的方 法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、 价值进行考核和评价。2、绩效考核的作用绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有 力的手段之一。通过对员工的能力发挥度、对业绩贡献度等加以把握， 从而达成薪资水平、升迁、加薪、人力配置、教育

3、培训等方面的决策。（1）培训作用：绩效考核是管理者和员工是否需要培训和培训 方面的依据；（2）改进作用：根据绩效考核的结果，制订绩效改进计划，对 员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效；（3）激励作用：对考核结果优异者或突出者，给予一定的奖励， 这样员工之间的绩效比较就会朝良性方向发展， 从而给予企业向前的 动力；（4）调整作用：根据绩效考核结果，企业可以对人事和薪资方 面制定相应的升迁和调整标准；（5）团队作用：能够使员工清楚地了解到自身的职责，也能够 表达管理者对员工的期望，使员工与管理者在工作方向一致， 能够产 生巨大的合力。二、绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。1、企

4、业初创期投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未 能体现。2、企业成长期经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围 绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的 问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得 到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。3、企业成熟期发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过 程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。4、企业衰退期业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企 业的促进作用减弱，甚至停止。5、企业更生期通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效 考核也

5、会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。并非任何企业都能实施绩效考核管理， 处于成长期、成熟期的企 业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能 把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效 考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新 的过程。三、对绩效考核常见的六种误解企业里都在搞年终绩效考评，这项工作，如果换在十几年前，大 部分叫作干部考核和职工考核。现在企业里的人事部都改称人力资源 部了，干部考核之类的名词也摇身一变全是绩效考评了，但实际上， 对于这样一种现代考核的变化，很多总裁、很多管理者还是有很多误 解。误解一：绩效考评就是对人进

6、行考核绩效两字，英文中的原意是“表现”，也就是说，现在企业管理 当中的绩效考评，本意应该是对工作表现的考核。这就意味着在考核 对象方面打破了传统。传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从政府的行政 部门的考核中延伸过来的一种考核，它实际上考核的是人，而不是人 的工作表现。而现代的绩效考评则强调：我们不是考核人。对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人 进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标达 成相关的部分。过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表 现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等 于废话。为什么这样说呢？现在

7、的绩效考核只考核他和组织目标相关 的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有 关系。误解二：绩效等于业绩既然绩效考评是对工作表现的考核，很多企业管理者又走入了另 外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财 务指标的考核。这就错了。对一个员工的绩效考评，并不简简单单就是指一两个 财务指标的完成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户的指标、 来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全 面、正确的评价一个人对于组织的贡献和价值。误解三：考评就是为了发奖金为什么要考核？这是一个企业里经常会忽略的问题。 我在很多企 业搞过这个问题的调研，企业里高达

8、68%的人不知考核的目的是什 么？而且越到中下层，越说不清楚，他们的回答最多的就是：“年底发奖金嘛！”很多企业在公司手册中关于为什么要考核，白纸黑字写的都有， 但是真问他们的时候，大家所理解的考评目的与公司手册中的文字往 往并不一致，即使老总也不一致，而中高层管理者所理解的、员工所 理解的就更不相同了。从国际企业最通行的情况来看，绩效考核有两大目的：第一：绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工 在绩效方面的不断提升和改变。第二：为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用 来和奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。根据我的理解，对中国企业目前而言，这两个问题的重要性正

9、好 要掉个个儿。现在中国企业的管理当中，最普遍又特别致命的问题是什么？是 绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧。比如说公司在2008年初，制定了一套绩效考评制度，也下发到 了各个部门，至忤末要发奖金的时候，一算，发现有的部门奖金很高，有的部门特别少，担心部门之间摆不平。于是老总就开始搞平衡：你们奖金拿得多的，要牺牲一下，照顾一下其他人。另外，你们的工作 之所以有成绩和其他部门的支持也是分不开的。 最后把他的奖金拉下 来一点，然后给那些按绩效考核拿不到奖金的人补一点。再比如人员的任用、晋升。企业里的制度上都说是按照绩效来的， 实际上，很多企业提拔人的时候，并不完全按照这个标准，甚至干脆 就是另外一套

10、标准。当然有一些是不得已的因素，比如国有企业人事 决策机制比较特殊，有些则是老总并不真心想完全按照绩效考评制度 来实施，否则自己就没有权力空间了。这样我们就看到，绩效考评的结果并不是人事决策的惟一的指挥 棒，还有别的信号灯对人事决策起指挥作用。很多企业的管理者抱怨说，我们公司的考核大家不太重视， 绩效 考核就是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正 挂起钩来，并且作为最重要的依据。时间长了，人对考核就会有一种 懈怠。第四个误解：考核者是人力资源部谁是考核者？对这个问题，企业里的回答真是五花八门。有说是 老总的，有说是人力资源部的，有说是企管部的，还有些说公司有考 核小组，专门管考

11、核。答案其实很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近？谁平时 给他布置工作？谁对他的工作进行监督考核？毫无疑问，是他的上 司。在这个答案之下，我们要澄清几个问题。1、有很多人认为考核者是人力资源部，或者是企管部。很多公司 可能发生过这种情况，年底的时候，老总让人力资源部门搞一个考核 制度，于是人力资源部门的秀才们加班加点，赶出一套考核表发下去， 结果，各个部门怨声载道，“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格 根本不符合我们的实际情况。”其实这也怨不了人力资源部，他们毕 竟不是具体做业务的。说到底，他们只是为真正的考核者们在考核的 时候提供技术支持或者说是管理的平台。2、有的公司设立考核小组来实施

12、考核。这种情况在我国很普遍，特别是那些跨地域、有很多分公司、子 公司的国有企业，近来民营企业采用这种方法的也不少。由于企业的考核信息分散在财务部、审计部、企管部、人力资源 部以及 各具体业务部门，如果要对一个员工、一个部门经理进行考 核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。这个出发点不能说是错的，但实际当中，那些最懂业务、经验最 丰富的人往往特别忙，于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务 部抽人，甚至从党办、工会抽一些没有事情干、也干不了什么事的人 去基层进行考核，结果考核小组成了一个草台班子。 他们根本不懂具 体业务，顶多是看一下财务指标完成了没有， 导致考核实际上成了走 过场。而且还造

13、成一个很大的弊病，因为考核小组成员不懂业务，于 是要认真听取各级群众的反映，结果主次颠倒，对企业产生负面作用。误解五：及早进行360度考核有很多企业现在也开始模仿跨国公司搞所谓的 360度考核，而且 以为宜早不宜迟，这更是一个错误的理解。我对他们说，360度考核, 在中国现在不能搞，因为搞它需要有足够的条件。第一，360度考核是用于职业发展的。而中国的考核首先要解 决的问题是为了和奖金挂钩。这种考核不能算是 360度，硬搞成360 度，效果一般不好。第二，360度考核有一个前提条件就是三稳定。即企业的战略相 对稳定、组织构架相对稳定、人员相对稳定。而我们中国的企业大部 分处在成长期，内外部的情

14、况变化都非常快，造成了企业的战略变化 很快，组织构架经常调整，人员更是像走马灯一样的换来换去，在这 种情况下，360度考核是行不通的。另外，有些企业搞360度考核，包括其他部门评分、下属评分， 甚至有时候还要客户打分。其实其他部门或者下属对经理们的评价， 都不构成真正的考核，它们只是考核信息的来源，就像我们给酒店人 员打分一样，给人家写表扬信、投诉信一样，我们不是考核者，而只 是信息的提供者。各类考核信息最后要汇总到他的上司那儿，由他的上司决定考评结果。误解六：部门内的考核权应该下放现在中国的很多企业在考核的时候，公司的考核只到分公司或者 部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分

15、公司了。 为什么会这样呢？因为很多公司现在采取的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金切给你这个部门，假如说某个部门的奖金额度是 50万，这50万怎么分，由部门自行制定政策，通过考评进行二次分 配。这种方法我感觉问题非常严重，员工的考核确实可以放权给部门 来实施，但考核方法的制定，公司还是应该有一个统一的尺度，如果 都交给部门，相当于把各个部门割化了，导致各子公司的情况相当于 内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、 争资源，但另一方面呢，遇到风险和问题的时候，就往上级推。四、企业实施绩效考核应注意的问题（一）考核目的要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效

16、考 核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺 利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源 发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感， 进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合， 使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人 力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质 的问题。（二）目标责任体系1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组 织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系 和组织结构体

17、系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。2、从出发点到终点因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业 每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图， 明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。3、对目标责任的一致认可对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性， 避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致， 这时以责任 书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承 担者双方签定责任书的方式确定。（四）评价标准1、成功关键因素企业经营业绩并不是简单的投资与报酬， 成本与收益之间的对比 关系，因无论是成本或收益，均受

18、多种因素的影响。指标设定的科学、 全面、有效性是否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标 设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、 控制、考核的过程，确能推进目标的实现。2、指标确定（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比， 与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。（5）经过同意制定，说服力强。（五）考核办法1、直线制管理考核办法在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任

19、人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人， 对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人 的协作部门的测评可作为辅助测评意见。 以上意见进行综合，作为该 责任人的绩效考核成果。公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事 长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户 等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评；董 事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员 工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表 进行考核，可吸收职

20、工代表参加测评；工会主席则由上级主管部门、 党委书记、党委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推。这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上 级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否 有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言 权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。2、管理者的考核责任主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价， 不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。 有些管理人员对自 己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工

21、 作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取 民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考 核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用， 还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的 机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在 其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任， 领导也不可能对下 属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。3、考核办法评价考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、 有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进 作用，考核办法就值得采纳。（六）考核信息反馈及成果兑现1、考核信息反馈（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以 分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调 整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的 责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、 具体 的肯定