德鲁克的最后忠告作者对张瑞敏访谈实录090901

1、德鲁克的最后忠告作者对张首席的访谈实录提问：但是你们这个企业家的事情已经做到很底层了。翻译：最前面说了一句“企业家的精神”。提问：昨天晚上在睡觉之前我在倒时差，我在想如果是德鲁克先生，他会对您说什么，他会怎么想？我有几个我自己的假设，我是一个局外人，我的假设可能是错误的，但是有这么几个观点：第一，我觉得我们最大的挑战和机会实际上应该在中国，把企业全球化实际上就是把企业致力于中国，因为现在全球的目光都在中国这儿；第二，我听说海尔的每周六的高层领导人员都会开会，在这些开会的人，都是一个全球化的团队，我觉得应该把外面的，比如说你们在美国不同的管理层一起加进来，这样就会是一个全球化的团队。我不知道您对

2、这个的看法是什么；第三个问题就是，海尔的使命到底是什么？如果我问每个海尔的员工，每个人说出来的话是不是都统一的？如果不是的话，现在是不是再继续考虑海尔的使命是什么，新阶段是什么。过一会如果您有时间的话，我愿意跟您探讨海尔的使命是什么。现在回到我刚刚说的第一点，我觉得海尔是一个非常有企业家风范精神的企业，在让海尔的声誉更高的前提下，海尔做的每一件事情都是非常对的。您现在做的一切都是对的，一个非常重要的事情是要保持这件事情，然后吸引非常多的有能力的人员，这是一个让大家非常向往的，想来工作的地方。对于海尔来说，您可以去世界各地非常好的工商学校、管理学校、mba学校去招新人，然后来海尔工作，我觉得海尔

3、是一个非常想让大家来工作的地方，从这里着手，把海尔变的全球化、世界化，这是从我所看到的现状来说。这是我一个非常简短、非常快的观察，我想跟您深入的探讨，想要对海尔有更深入的了解。张主席：您刚才说的像星期六的会议应该变成一种全球化，我觉得这个是对的，但是现在做不到。主要的原因是什么呢，我们在全世界各地的公司发展都不平衡，所以现在主要的精力还是把中国这一块做好，各地的会议还是由各地的高层对他们各个地区分别不同地进行研讨当地的情况；海尔的使命，可能现在问到不同的人会有不同的回答，但就我而言，我希望能够使海尔变成一个海尔在为客户和社会创造价值的同时，让每个员工都体现他的自身价值。所以我希望每个员工回答的

4、不会完全一样，但是他都会知道他的客户是谁，他为客户创造的价值是什么。提问：刚刚我提到星六早上的会议，我认为你们的管理层应该加上一些管理人员，比如说让一些国外的管理层参加你们的会议。多元化会让您的团队更强。如果都是中国人的话，可能外国人会觉得他是第二层的，没有加入在一起合作。张主席：现在也有，很少。我们这儿也吸收了很多国外的管理者，但是到现在为止，不是很成功，文化的融合还是有很大的问题，包括请了一些美国、欧洲、亚洲的一些其他国家的人员。现在他们来了之后，最大的一个问题就是他比较习惯于按照过去的流程来走，像现在有一些创新的做法，他比较难以接受和适应。那边我们也请了美国的财务管理者，他来了之后就是按

5、照国外的那一套财务来做帐，这个虽然非常规范，但是核算到个人，他觉得不太愿意去这样做。这个可能是我们现在一个比较大的课题，就是怎么来融合不同的人。我觉得可能不光是我们，可能很多的亚洲企业都有这样的问题，像日本、韩国的一些大企业，他们也很少有成功的并购，所以它干脆不怎么去并购。提问：一个比较成功的案例你可以看到，一个做卷纸的公司，它把这个专门做研究的中心从美国转到了韩国的首尔，我觉得这是一个比较成功的从美国公司转到亚洲公司的一个成功案例，这是唯一的一个案例，我觉得您提出来的这个问题很有意思。但是您克服了其他人不能克服的苦难，虽然我只知道一个案例，但是因为您目前已经克服了很多别人克服不了的困难，我认

6、为这个还是一定能克服的。回顾以前，当最早的时候，当供大于求的时候，是什么让您觉得，您愿意追求质量？因为那个时候本来大家需求已经很高了，是什么让您作出了这个决定，您是要看质量？因为当时您并不需要看质量。张主席：有两个原因，一个原因是这个厂当时是一个濒临倒闭的小厂，只有几百人，当时连开工资都非常的困难，但是他们在这之前开发了很多的产品，也开发过洗衣机，开发过电器等等这些产品，这些产品一开始都非常受欢迎，但是没过多少时间，从供不应求变成没人要了。为什么？质量太差了。所以我当时想，将来总归有一天，还是会供大于求，到那个时候比的肯定是质量。从另外一个角度讲，消费者不是不要质量，而是他买不到产品，没办法，

7、他只好去要质量不好的产品。并不是他愿意要，而是被迫的，将来总归有一天他一定会要质量的，这是其一；第二，当时我在这个系统里还选讲过日本的“全面质量管理”，所以对“全面质量管理”的一些内容非常的熟悉，我想这个是全世界都要共同走的一条道路，这是一条必然要走的道路，尤其说你现在光搞产量，不如你提前一步先抓好质量，所以就有了当时抓质量这一说。提问：我觉得您的想法很有意思，第一点是您从失败中学到成功，这是德鲁克的一个精神。第二点，您是从今天看到了明天，这又是一个德鲁克先生的精神。当您在网上学到了nba课程的时候，您觉得这个对您有用吗？对您的今天都有什么帮助？张主席：那个最大的好处是可以使你系统地了解一些东

8、西，去学习一些理论，而且等于说是提供了一个观察和思考问题的方法，你比方说当时学习的像萨米尔森的经济学，亚当斯密的国富论，还有马克思的资本论等等，这些都起到了很大的作用。还有它请了很多有名的教授，教授了一些财务的问题，这些都是教你今后怎么干，怎么去思考问题，我觉得还是起了很大的作用。提问：当您考虑到海尔的时候，您觉得海尔现在的特征是什么？张主席：海尔是一个中国的公司，我觉得现在和其他的中国公司可能不太一样的地方，就是海尔这个企业最大的特点就是它比较习惯于变革。很多公司，特别是中国的大型公司，变革是非常非常困难的，有非常非常大的阻力。但是在海尔，“变”已经是常态了，包括所有的高层人员，有的人这一年

9、如果没有跟上变化的步伐，可能会被降职或撤职，在其他的公司可能很难做到，但是在海尔已经习以为常，所以这是海尔很大于不同其他公司的一点。 （笑着对翻译说）：你可以说说你自己，你最近感到非常大的压力，因为你变化的慢了。提问：您觉得您的合作伙伴跟您的供应商，能跟上您变化的脚步吗？张主席：这个其实很难，这个要从两头来说。先从经销商来说，经销商这一块，一开始他们对我们零库存等等，这个是抱着一个不配合的态度，他觉得如果你有库存，我随时都可以拿货，你零库存我不是很麻烦吗？但是现在已经好多了，比如说国美，国美原来一个月一下定单，现在变成一个星期一下定单了，它非常乐意了，为什么呢？或许他不愿意下，他怕麻烦，但是现

10、在他愿意下了，下了以后他的资金可以周转很快了。其他的经销商原来都不愿意下，但是现在逼着他去了解客户需求，他可能每个星期来下订单，他的资金周转可能和别人做的一个月转一次，和我们做的一个月可以转三到四次，对他来说只有好处，所以他就愿意配合。我觉得这个不但为客户创造利益，个人也有利益，这个就没问题了，但是前端还有问题。供应商这一块到现在为止还是非常的困难，因为我们的供应商都是零件供应商，非常的分散，现在要改成模块化的供应商，就像危机经济学里面所写的一样，宝马七系都是按照模块来供应的，所以模块供应商和零件供应商最大的不同是，它是有设计能力的，而零点供应商只是来给你供一个件，它没法跟着你变化。而我们需要

11、的模块供应商，这个模块需要变化很多的品种，这样就“侵害”到现有的这些零件供应商的利益了，它可能不适合，不适应这个要求，他反对的声音就非常大，甚至和你对抗。现在我们逐渐的在推，采取一种先立后破的办法，先找国际上比较好的，主要是台湾这一类的来和我们共同合作，逐渐地把它做起来。现在只有像手机还可以，其它的重在推进，现在重在推进的是洗衣机的，把它做起来以后，现有的这些模块供应商觉得可以的就吸收，觉得不可以的就不要它了。这个关系到他的饭碗问题，所以他们反对的声音非常大。提问：您现在是从品牌一步一步的走，从实践中？张主席：从不同的产品，现在已经做出来的是手机和电脑，这个没问题，现在就开始做洗衣机，洗衣机和

12、冰箱比较简单，然后是空调，最后再做别的。但是现在都在规划，推进的话是一个产品一个产品的在推。提问：是全球采购吗？张主席：对，全球采购。现在不光是全球采购，我们从国外并购的企业也加入到这个队伍里头来，像新西兰、日本三洋的工厂，原来采购的价格都比较高，现在都统一过来了。提问：您刚才在说海尔特征的时候，您说海尔非常喜欢求变，德鲁克先生的理论就是企业可以改变社会，您觉得海尔在这个求变的过程当中，在这个基础上还能不能再改变？您有没有一个非常特殊的强项，就是您在改变的过程当中，什么是您最强项的？张主席：从我们开始创业的时候就感到，所有企业生存主要的支柱就是用户，一直到最后看了德鲁克的这些著作之后，这个信念

13、就更坚定了，就像德鲁克说的“企业只有一个正确而有效的目的，就是创造顾客”，而且他还说“高级经理人是部下的仆人”，而部下又是用户的仆人，所以说我们就永远要求创造需求，创造顾客，而顾客的需求又是在不断变化的，你有时候可能捕捉不到，所以说你只能在变中求胜，以变致变，就是以你的变化来符合用户的变化，所以说就是说我们心目当中，我们只有用户，只有去创造用户的需求，所以说整个的这个企业一直就处在一种不同的求变、求新的过程当中。我给你举个例子，我刚到这个工厂的时候，只有几百人，但是几百人都发不出工资来，我要出去借钱去开工资，大概借了有半年的时间，那个时候我就跟工人讲，你们都问我要钱，其实不是我开钱给你们，是用

14、户开钱给你们，如果你干的产品很差，用户不买你的，你永远没钱。今天大家都觉得很习以为常，但是当时是计划经济，工人就觉得我来了工厂干活，工厂就必须来给我钱，当时都是这样的一个概念。所以我们在车间里写了一个“用户才是我们的衣食父母”，所以从那个时候就灌输的思想。提问：中国还有其他的企业用海尔的这种方针来管理吗？因为海尔是非常成功的一个企业，不知道中国还有没有其他的企业效仿您，向您学习，把海尔作为自己的目标？张主席：每天都有很多企业来到海尔参观学习，最多的时候一年能有四十万人来参观的，也包括来学习的，有各种各样的企业。有的企业甚至来学习的频率非常高，比如说蒙牛，它来学了很多次，而且把海尔的做法、说法都

15、挂在它的车间里面。前些年一些企业来海尔学习，最感兴趣的就是海尔的日清工作法。提问：我想重申一下我刚才说的海尔的强项，就是在公司的每一个人都能把顾客的需求用很快的速度转换成产品，而且在这个过程当中利用我们非常独特的管理方法，您觉得这个是正确的吗？张主席：我们叫倒比，就是说一切都是以用户的需求为最高目标，涉及到的所有的人都用它来倒比回来。所以我看德鲁克的21世纪管理挑战其中有一个就是说，过去是成本决定价格，现在是价格决定成本，我觉得把这个范围更扩大一下，以用户的需求决定我们所有内部员工的工作目标和方向。提问：因为我知道您比较重视外方内圆，我想问一下这个分是不是顾客的需求，这个圆就是你们满足需求的方

16、法？张主席：我们原来说外方内圆是一个四方形圆，考虑问题的时候，方的原则性，执行的过程当中的圆就是灵活性，也就是说顾客的需求是坚定不移的，是不能够变动的，但是你在实现的过程当中，你可以有种种创新的办法去尽快的完成。但是不能倒过来，倒过来就成了一个“钱”了，你光看见钱了，看不到用户。提问：在跟您的谈话当中，还有我对海尔的学习中，我很少听到有持股人、股东，这个跟美国是不一样的，因为美国都是持股人、股东之类的，我想听听您对股东的看法，还有他们在海尔的角色是怎样的？张主席：这倒是个问题。首先从海尔的这个企业的性质决定的，就是说海尔的企业不是一个国有企业，也不是一个民营企业，而是一个集体企业。现在我们也在

17、做，我们研究美国的企业持股的情况，我们比较欣赏的是像英特尔的做法。现在我们已经在上市公司里面开始应用这种方法，但是我们定的还和他不太一样。我们有两个条件，一个条件就是这个公司必须要实现给股东承诺的盈利目标，我们承诺的盈利目标是“连续三年每年递增18%”；第二个就是你自己的ppc要完成才能行，我觉得个人目标和公司目标需要统一起来，现在我们正在推行，这个如果推行好的话，我们将逐渐的扩大。提问：现在没有上市的部分，全都是员工了吗？张主席：上市部分的都是这样的。提问：对于那些不上市的公司，您觉得会不会有期权的权利给员工？张主席：现在我们正在积极推进的就是人单合一的做法，每个人都有自己的市场目标，自己的

18、市场目标确定了，你给公司贡献的利润在这之外的你可以来分成，这个逐渐要涉及到每一个员工。我觉得这个在某种意义上比期权的激励可能会更好，因为现在中国有很多公司，期权激励也有很多的负面作用，因为它只针对一小部分人，而一个企业是全体员工共同来协同才能实现目标。我始终觉得美国的大公司有一些问题，他完全为华尔街服务，他是这样的，三者的关系是：股东、顾客、员工，是这么来排的。我觉得应该倒过来，第一位是顾客，第二位是员工，最后是股东。不是说把股东位置给放到后面了，你真正给顾客提供价值，员工也体现自己的价值了，这是良性循环，会不断提高员工的价值，最后股东的价值一定会实现，而不是把股东摆在前面之后，只会出现短期的

19、决策，实质出现造假。提问：在德鲁克先生的理念里，除了您说的股东、顾客和员工之外，他还讨论了“社区”和整个的社会，我没有听到您说到这两点。我认为海尔对社会作出了很大的贡献，从我看来，成就了很多的企业家，所以我想如果把这两点跟其他三点放在一起的话，您是怎么看的？张主席：我觉得在中国现在的这个情况下，对社会负责任，首先你必须是能够讲诚信，不能造假，这个是中国现在企业面临的一个最大的问题，也是社会和老百姓对企业意见最大的一点。有的企业是为了自身的利益，污染非常厉害，或者是造假非常厉害，而在这方面，不论怎么做都不能把自己的发展建筑在破坏社会环境之上，这是第一点。另外一点就是海尔在发展过程当中，就像您刚才

20、提到的不管是上游还是下游，大家携手共同，不是一种完全竞争的关系，而是一种竞合的关系，大家合作起来完成这个目标，他们跟着海尔发展的过程当中，也跟着发展和强大起来，就等于说是给社会解决了非常大的就业问题。最后一点，我们希望和社会融为一体，就像你昨天去看的农村的专卖店，一直到城市的社区店，这一些就是从原来的卖产品到卖服务，我们可以服务上门，这个和用户之间不是个买卖关系了，而是完全不断的替你解决问题，解决你的需求问题。提问：我现在就在讲海尔的价值观，什么样的价值观需要保留，比如说在美国，对自己的持股人是非常诚信非常忠实的，我觉得在海尔非常创新的理念已经渗透到每个人基本的观念里，好象不需要特别的提，我这

21、样说的话是正确的吗？这种诚信不用说，大家就会自然这么做。张主席：我觉得应该可以做到这一点，因为我自己追求的，我希望如果将来我离开这个企业，我不在海尔的话，海尔所有的员工都能够感到到在海尔不是每天被动的工作，而是主动的体现自身的价值，他有一种愉悦感，这个是我追求的目标。这个目标的实现的最主要一点就是不断的为用户创造价值。我不能每一个人，至少是一些主要的管理者，我觉得他们都是很自然的去做。提问：我有一个比较关心的问题，我觉得成长总会有一个期限，我觉得现在有这么多的机会，海尔是怎么抓住这么多的机会？几乎每五分钟就会有一个新的机会，你怎么能够选择出哪一个机会是最重要的？张主席：怎么说呢，现在我觉得从大

22、的方面来讲，就是抓住从传统经济向互联网时代转型，就是转向乐高世界，我觉得这个是一个最大的变化。如果说是机会的话，这个转型是一个最大的机会，如果不能够转，这个对企业来讲生存都有问题。对我们自己的挑战，过去我们自己熟悉的很多东西今天都要放弃，所以我觉得很难说是你现在抓住具体的哪一个机会，放弃哪一个机会，我觉得应该转变观念，比如说研发人员，过去是怎么研发一个好的产品，现在是怎么抓住用户的需求，怎么去整合全球的资源，你现在看研发，可能有美国的团队，有欧洲人的团队，就像德鲁克所说的，就是把我内部的资源整合起来去换取外部的资源。再一个像制造，我们怎么把产品制造到最好，现在是如果可以外包的话我都外包出去，但

23、是服务的话重点是售后服务，你买了我们的产品我怎么给你服务好，现在是互联网时代，用户参与到前端来了，用户在网上的口碑营销是非常厉害的，所以现在怎么到前端服务。只要观念改变了，所有人的做法都要改变。其实在这方面德鲁克对我的影响很大，就是说几年前我看德鲁克的21世纪的管理挑战，它里头说了一个观点，它说21世纪时大型跨国公司不大可能是制造公司，所以那时候我就想，我们就应该向服务来转，实际上就是互联网时代提出的要求，所以整个企业就定位在从一个制造企业转变成一个以服务为主的制造型企业。德鲁克的书最大的好处就是我可以在周六开会的时候说，这是德鲁克说的，就像传达圣旨一样，大家都要做到这一点。提问：我第一次跟您

24、吃饭的时候，您说中国刚刚改革开放的时候，有很多不同不同的理论，有很多的企业有时候会迷失自己，但是海尔完全就奉行了德鲁克先生的思想，您为什么会选择德鲁克先生？因为有那么多不同的理论。张主席：因为德鲁克的书，和其他的管理书很大的不同，打个比方说，其他的书就好比现在卖的减肥药，他会告诉你你吃上以后一天会减两斤，一天会减三斤，那就是不吃饭而已。德鲁克的书给人的感觉就是，告诉你怎么强身健体，所以这是一个很大的不同。我看的第一本德鲁克的书就是卓有成效的管理者，从那本书一直到最后所有德鲁克的书，我就觉得德鲁克的书告诉你正确的观念是什么，他把问题一下子给你说清楚了，就像他所说的，观念的改变并没有改变事实本身，

25、改变的是你对事实的看法。我看了他的第一本书，那个时候我还不知道德鲁克是谁，我只是觉得这是一本管理书我就看，那个时候是八十年代，中国还没有什么管理的书，它给我印象最深得一句话就是“管理好的企业，没有任何激动人心的事情发生”。那个时候中国的企业恰恰都是每天都要大张旗鼓地说我必须要超过多少多少等等，好象没有这些话企业就死气沉沉的了，所以一下子改成这个观念了，企业不应该把大量的事情作为例外的问题，都应该作为例行的问题，处理重复的问题，所以这个跟当时中国的观念完全不一样的。所以我觉得德鲁克的书可以改变你的观念。提问：我觉得毛主席对咱们实践的观点，好象跟德鲁克的观念也有点类似，您觉得我的观点正确吗？张主席

26、：非常正确，有一句话他俩几乎说得一样，毛主席说“一切结论产生于调查研究之后，而不是调查研究之前”。德鲁克在21世纪的管理挑战当中有一句话说“不管信息化发达到什么程度，都代替不了管理者的驾御亲征”。提问：如果让您建议其他的企业家或者学生向德鲁克先生学习，您觉得应该向他学习什么？张主席：其实说我自己就可以了。我自己看德鲁克的书，第一个就是学习德鲁克教导你怎么去创造顾客；第二个就是学习德鲁克是怎么让你，让这个组织，组织是一个让员工发挥作用的平台的；第三个就是让你自己不断的去挑战自己，也就是顾客、员工和你本人。我个人的体会是这是德鲁克书当中最重要的三点。提问：非常好。现在来谈谈关于使命的问题。我觉得您说满足每一个顾客的需求，从顾客的需求出发来设计您的产品，这是一个很大的使命，而且比较概括。首先一点，咱们的顾客有很多很多，我觉得这个使命非常大，能不能把它缩小？在我看来使命是一种能够让每