关于移动分公司营销渠道建设与管理的探讨

1、关于太原移动分公司营销渠道建设与管理的探讨摘 要营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，作为联系生产者与消费者关系的市场营销渠道，好比是“产销鸿沟”上的一座桥梁，既承载着产品实体的配送与贮 存功能，也承载着信息流动、融资、促销、服务、分散风险等多种功能。因此，对营销渠道的建设和维护是非常重要的。而太原移动的现有营销渠道存在一些问题，如网点布局还不尽合理，服务还未真正深入等，为提高太原移动营销渠道应对竞的能力，迫切需要进一步加强营销渠道的建设和管理。本文研究了国内外营销渠道的现状，并对此加以归纳总结，运用营销渠道的相关理论，全面分析了太原移动分公司营销渠道模式存在的一些问题。在此基础之，对太

2、原移动通信分公司营销渠道的建设和管理分别进行了论述。提出了渠道建设的基本原则，并结合太原地区特点及太原移动主要渠道模式为自办厅、指定专营店、普通代理店、社区服务站和村级服务站等，通过矩阵分析法及典案例分析法，对太原移动营销渠道提出了优化规划布局方案，并对不同的营销渠道根据实际情况采取了相应的管理手段，建立渠道经营管理分析系统等渠道管理控制措施。关键词：太原移动通信，营销渠道建设，营销渠道管理ABSTRACTtelecom operators have been widely recognized the importance of marketing channel construction

3、and management to enterprises which has also become a hot topic .Facing to the rapidly changing markets and intensified competition ,as a carrier between products and consumers ,marketing channels has also being an important means and long-term strategy to enhance the enterprisescore competence .How

4、ever,Tyuan mobile marketing channel exists some problems ,such as network layout is unreasonable and the service isnt good enough etc., in order to improve Tyuan mobile marketing channel core competence , it is urgent needed to further strengthen the construction and management of marketing channels

5、.Researching and analyzing the status of marketing channels abroad and home , this paper adopting the theory of marketing channels analyzed external environment and the existing problems in marketing channels model in Tyuan mobile company and so on . On this basis the construction and management of

6、marketing channels in Tyuan mobile company were discussed . Firstly , the basic principles of channel construction was put forward , combining the characteristics of mountains in Tyuan and the main models of Tyuan mobile marketing channel which contained self-controlled hall , the designated special

7、ty stores , general agent , community service stations , service stations and other village-level model , through the matrix analysis method and typical case study , the detailed planning of Taiyuan mobile marketing channels was further designed , and layout plan was brought forward . Then the measu

8、re of managing and controlling the channel was constructed such as the channel operational analyzing system . Key words : Taiyuan mobile company , marketing channel construction , marketing channel management目 录第一章 绪 论11.1 研究背景及意义11.2 研究的目的和意义11.3本文的研究思路2第二章营销渠道理论综述32.1 营销渠道的基本概念32.2 营销渠道的设计决策和管理决策4

9、2.2.1 营销渠道的设计决策42.2.2 营销渠道的管理决策6第三章 太原移动营销渠道现状83.1 太原移动现行的渠道模式存在的问题83.2产生问题的原因分析9第四章 3G时代太原移动营销渠道的建设及管理114.1 太原移动3G时代营销渠道建设的方略114.1.1 加速营销渠道转型策略114.1.2 完善营销渠道体系策略124.1.3 自办渠道运营效益提升策略154.2 3G时代太原移动的营销渠道管理策略194.2.1 夯实社会渠道基础管理194.2.2 营销渠道管理信息化194.2.3 营销渠道的精细化管理214.2.4 营销渠道的一体化协同22第五章 结 论24参考文献26关于太原移动分

10、公司营销渠道建设与管理的探讨第一章 绪 论1.1 研究背景中国移动通信集团公司【China Mobile Communications Corporation（CMCC）】简称“中国移动通信”，是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有重要骨干企业。中国移动通信集团山西有限公司是在山西的分公司。中国移动通信集团山西有限公司（简称中国移动山西公司），于1999年9月1日成立，2002年7月在香港和纽约成功上市，成为中国移动（香港）有限公司的全资子公司。注册资本28亿元人民币，资产规模超过80亿元。中国移动通信集团山西有限公司太原分公司是中国移动通信

11、集团的子公司，主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务、计算机信息网络国际联网和基于移动通信业务的各类增值业务。除提供基本话音业务外，还提供数据、传真、IP电话、无线上网、宽带接入、视讯通、移动办公、信息点播、彩铃、彩信、手机证券等多种增值业务。拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”、“动力100（集团客户）”等著名服务品牌，用户号码段包括188、187、182、159、158、157、152、151、150、139、138、137、136、135、134。近年来，通信资费不断下调，新技术、新业务不断产生，运营商在消费者面前的“优势地位”逐渐丧失，生存环境比以往“恶劣”了许多。电信运营商

12、巳经从政府高度垄断行业的执行者变成真止意义上的参与市场竞争的现代企业。在异常激烈的通信市场中，运营商把自己的产品和服务传递到消费者端需要利用各种营销渠道(主要包括大客户渠道、商业客户渠道、公众客户渠道和电话客服中心渠道)。在公众客户渠道这一层面上，”被动营销”还是通信运营商的主要手段，由于市场竞争形势的变化，“被动营销”已经不能适应企业的发展，必须主动出击，上门营销，而主动营销主要依托的是营销渠道。太原移动通信经过几年的快速发展后，随着运营商重组及3G拍照的发放，三家运营商进入全业务竞争的局面，伴随着这样的现状出现了一些新的形势和变化:用户数量继续增长、但增速明显变缓;总体业务规模与收入继续保

13、持增长态势，但ARUP值处于比较快速的下降态势中;传统语音所占分额下降、增殖业务与新业务增长较快;随着国家电信重组及3G的到来，太原移动进入全业务经营状态，全业务经营意味着，全面的竞争，移动的优势被大大削弱，太原移动通信市场竞争的主体发生了巨大的变化，竞争状况也愈发激烈。基于上述原因，原有移动渠道建设和管理方式方法遇到了种种的挑战，为了顺应激烈的市场竞争形势，以维持其业务的持续健康发展，我们必须加强渠道建设和管理。1.2 研究的目的和意义营销渠道管理的研究关键在于，使顾客能在需要的时候、需要的地点满意地获得其产品和服务。具有优势的营销渠道是企业长期建立起来的无形资产，它在企业的整个市场营销战略

14、中具有重要意义：1.营销渠道是企业实现差异化经营的重要战略措施营销渠道是企业产品流向消费者的渠道，企业对其管理水平的高低及控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提升有着至关重要的作用。大多数企业一直以来奉行的是产品差异化的竞争方式，在产品同质化现象日趋严重的今天，这种建立在资金、技术基础上的优势越来越难以长期维持，使得各行各业的领先企业都把目光转向了创造营销渠道优势上来。实践也证明，产品并不是企业取得竞争优势的途径，而通过向更多的用户提供便捷满意的营销渠道不仅可以扩大自己的市场份额，而且能从中获取丰厚的利润回报。2.营销渠道是协调渠道成员，共享渠道资源的桥梁通过营销渠道有效的协调好渠道成员之间

15、的关系，充分发挥渠道成员间的协同作用，如果渠道成员之间能够在对企业文化、合作精神和经营理念认同的前提下，达成一致并开展协作，充分共享渠道资源，大大节省交易成本，实现较好的经营效益。这是任何竞争对手在短期内都无法模仿的，它有利于渠道发展的长久性和稳定性。3.营销渠道是提高企业知名度和打造产品品牌的有效手段企业知名度和产品品牌是企业巨大的无形资产，也是企业做大做强所必须具备的。企业发展时一般采取媒体宣传广告来实现品牌战略的目标，这不仅费用高昂，而且广告效果也难以控制。如果有良好的营销渠道管理，高素质的业务人员，再加上优质的服务，这不仅可以有效的节约广告费用并提升广告效果，而且能有力地提高商品的美誉

16、度和顾客的忠诚度。4.营销渠道是降低流通成本，形成产品价格竞争优势的途径产品价格优势是市场竞争力的重要因素，不仅依靠低廉的生产制造成本，更为主要的是要如何降低流通成本。营销渠道具有运输、贮藏等提高产品价值的功能，并通过其功能的发挥而在适当的时候，适当的场所，将适当的数量的产品提供给批发、零售业者和消费者。通过有效的营销渠道获得的价格优势不仅能增加企业的市场份额，而且能大大提升产品的市场竞争力。5.营销渠道是企业获取有效市场信息并实现有效监控的保证市场信息是企业的宝贵资源，虽然企业获取市场信息的途径也很多，比如咨询中介机构等，但存在着成本高、信息滞后、信息内容失真等问题。而企业利用现有的营销渠道

17、不仅费用较低，而且能够为企业提供覆盖面广、数据翔实、及时、准确、动态的市场信息，便于企业分析市场动态、控制市场渠道发展，有利于企业经营的可持续发展以前，我国电信行业服务营销渠道一直以来都带有浓重的计划经济和行政公用事业的气息，比如:渠道的形式单一、渠道功能设置不全、自办营业厅的主动服务意识较差、渠道管理简单粗放。如今，我国通信市场环境发生了巨大的变化，市场及行业环境对电信营销渠道提出了新需求。而在多家运营商竞争的今天，用户有更自由的选择空间。运营商与用户接触界面程度会在相当大的程度上影响用户的选择。高效的服务营销渠道体系在通信运营商之间大规模展开。实体渠道作为太原移动的核心渠道，不管是过去还是

18、将来对太原移动的建设和发展，都有着举足轻重的地位。但是随着市场竞争的加剧，现有渠道也暴露出一些问题:如网点布局还不尽合理，服务水平差、业务能力不足等。为了更好的实现上级公司的目标，加强服务营销渠道的整合力度，构筑以客户满意为目标的一个布局合理、功能协调、服务完善、稳定可控、互动性强的市场营销服务渠道，使之成为品牌建设和业务发展的有力支撑平台，并成为企业的核心竞争力之一，合理的规划布局越来越显出其重要性。同时，通过加强渠道的管理，增强渠道的营销与服务能力，从而进一步提高太原移动营销渠道应对竞争的能力，为太原移动在新一轮市场竞争中占据优势，增强太原移动可持续发展的动力。针对太原移动通信目前营销渠道

19、的现状，结合国内外营销渠道的相关理论与实践的分析探讨，达到以下目标:(l)使太原移动营销渠道布局更为合理，为进一步应对市场竞争提高优质的实体渠道。(2)进一步强化太原移动渠道的管理，形成太原移动渠道管理完善的体系。(3)通过对营销渠道的合理建设和有效管理，进一步加强渠道控制，为企业可持续发展打下坚实的基础。1.3本文的研究思路 论文将采用文献调查法，矩阵分析法，相关理论比较法，典型案例分析相结合的方法，以对太原移动营销渠道的建设与管理进行全面系统的研究。通过查阅市场营销学、电信行业研究的相关著作、相关研究论文、相关的统计资料以及档案资料，了解研究的理论背景和理论框架，分析他们的研究方法以及主要

20、的研究成果，以提供一些可供参考的思路和研究方法。再结合3G时代山西太原移动通信分公司实际情况，对山西太原移动通信分公司营销渠道的建设和管理以及发展过程的主要问题和经验进行阐述和分析，并提出了3G时代新形势下营销渠道转型策略、完善太原移动营销体系策略、自办渠道运营效率提升策略。同时针对渠道管理提出了管理信息化、精细化、一体化策略。第二章 营销渠道理论综述美国的麦肯锡教授提出的市场营销组合“4Ps”理论(即产品product、价格price、“渠道/地点”plaee和促销promotion)。在现代商品经济条件下，商品和劳务必须通过流通中介从生产者手中转至消费者或用户手中才能成为现实的产品，实现其

21、价值和使用价值。现代的流通中介机构多种多样，正是通过这些流通中介机构的经营活动，生产企业才得以在适当的时间、按适当的价格与数量，将产品送达是适当地点的目标顾客。这一系列营销中介机构就形成了一条条分销渠道。2.1 营销渠道的基本概念菲利普.科特勒认为：“渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权的所有企业和个人，即商人中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权）。此外它还包括处于营销渠道的起点和终点的生产者和消费者，以及资源供应者、辅助网等。”营销学专家斯特思和艾尔。安塞利对渠道的定义是“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用和消费的一整套相互依存

22、的组织”。美国营销渠道管理专家伯特.罗森布罗姆定义营销渠道为“与公司外部关联的，达到公司分销目的的经营组织。”美国市场营销协会（AMA）认为营销渠道是指企业内部和外部代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织机构，产品才得以上市行销。营销渠道研究中有几个重要的相关概念，主要包括:分销渠道的结构1. 松散型渠道分为：直接渠道是指没有中间层次，生产厂家直接和消费者接触，又称零级渠道。间接渠道指生产厂家直接和消费者之间并不直接接触，而是存在不同层次的中间机构，主要有一级渠道、二级渠道和三级渠道。2. 营销渠道的长度与宽度营销渠道的长度是指为完成企业的目标而需要的渠道层次的数目。按渠道长度的

23、不同，营销渠道可分零级渠道(也称直接营销渠道)、一级渠道、二级渠道和三级渠道四种。营销渠道宽度是指渠道的每一个层次上所需中间商的数目。按渠道宽度的不同，营销渠道可分为密集型分销渠道、选择型分销渠道、独家型分销渠道三种。随着顾客细分市场的不断增加，越来越多的企业开始采用多渠道营销，也被称为混合营销系统，它是指一个建立两条或更多的营销渠道，以达到一个或更多的顾客细分市场的做法。2.2 营销渠道的设计决策和管理决策2.2.1 营销渠道的战略设计决策渠道设计是指在建立全新营销渠道5或改进现有营销渠道过程中所采取的决策。在设计渠道系统的过程中，要认真分析客户的服务需求，确定渠道目标和限制因素，选择好主要

24、的渠道设计方案并进行有效的评估。1.分析客户的服务需要设计营销渠道的第一步就是要分析顾客需要的服务产出水平，其中包括：批量大小，等候时间，空间便利，产品品种，服务支持。第二步是设计能满足顾客需要的分销渠道，包括要识别顾客的渠道偏好，了解顾客所需要的渠道服务项目。例如消费者对购买产品便利性的要求、对产品种类的要求、对购买方式的要求等，企业在衡量消费者需求的时候，要尽量满足这些需求，并通过改进和创新更好的渠道为顾客服务。顾客的满意程度和对不同分销渠道的评价，对分销渠道的设计具有决定性的影响。2.建立渠道目标6渠道目标可以用目标消费者的期望服务水平来表达。通常，企业都要根据产品进行不同市场的细分，而

25、不同的市场对渠道服务水平的要求不同，因此企业要根据决定进入哪一个市场来决定采用什么样的渠道。企业要尽量在满足客户服务需求的同时使渠道成本达到最小化。3. 分析渠道选择的限制条件在进行渠道战略设计时，必须使企业内部和外部的资源协调起来，了解其限制条件因素及鸿沟因素，限制条件主要是对下列影响渠道选择因素的分析。产品因素包括产品的理化性质，产品单价，产品样式，产品技术的复杂程度。对于电信产品来说，要根据不同的产品的特点选择合适的营销渠道，如技术性较强对服务要求又比较高的产品，应尽量采取直接渠道模式。企业的自身因素对渠道的选择也至关重要，企业的财力信誉、企业的管理能力、企业控制渠道的愿望，都影响着企业

26、如何来建立自己的渠道。分销网络内部的沟通和管理障碍，包括生产商与经销商之间、经销商与经销商之间的冲突。最后是经济形势与有关法规。市场因素在渠道设计中十分重要，市场因素的影响主要包括目标市场范围，市场目标范围越大，分销渠道相应越长；相反，则短些。顾客的集中程度，如顾客集中在某一地区，甚至某一地点（如工厂用户），则可采用短渠道或直接渠道；如果顾客分散在广大地区，则更需要发挥中间商作用，采用长而宽的渠道。消费者购买习惯、销售的季节性、竞争状况。如消费者对产品购买程度的要求，每次购买的数量、购买地点及购买方式的选择等，会影响到企业选择不同的分销渠道。销售季节性较强的产品，一般应充分发挥中间商的调节作用

27、，以便均衡生产，不失销售时机，所以较多采用较长的分销渠道。通常，同类产品应与竞争者采取相同或相似的分销渠道。在竞争特别激烈时，则应伺机寻求有独到之处的销售渠道。环境因素包括经济环境、社会文化环境、竞争环境、科技环境、渠道环境等。经济环境可能是影响营销渠道最明显、最普遍的环境因素。现代科技日新多异的发展，从多个方面改变着生产方式和流通方式。互联网、家庭电视购物、电子商务等大量新技术的使用，必然导致渠道功能和流程的重新组合。渠道环境综合影响渠道成员的价值观和行为准则，形成一种平衡力量决定渠道结构与行为。例如，大型零售商通过兼并与扩张来抗衡大制造商的力量；连锁商店使用自有品牌来抗衡拥有全国品牌的制造

28、商力量；零售商通过联盟（不同类型商店）、连锁（同类商店）方式，以抗衡大公司连锁和制造商的控制。3. 分销渠道设计的原则客户导向原则，企业欲求发展必须将市场客户要求放在第一位，建立客户导向的经营思想，满足消费者在购买时间、地点以及售后服务上的需求。4.分销渠道系统方案选择8确定渠道的层次结构，渠道的长度和宽度是渠道设计的两大要素。渠道长度的选择可以从直销（零阶渠道）到三阶渠道（产品由制造商卖给代理商，再到批发商，再到零售商，再到最终消费者）。渠道宽度传统上有三种类型：密集型、选择性和独家型。确定采用一种渠道模式还是多种并用，对于选择相同分销渠道销售不同商品，还是用不同分销渠道小说不同商品，其要害

29、在于企业产品喜爱年中的擦很难拼关联度，关联度大的可采用相同分销网络销售不同商品；相反，对于实施多角化战略，企业产品关联度不大的情况，则应考虑使用多种分销渠道。采取开放性渠道策略。明确各个成员的任务，分为明确渠道成员的职责并将任务分配给生产商及其经销商。企业通过详细分析上述问题，形成多个渠道的备选方案。5.评估选择确定最佳渠道方案9设计营销渠道的最后一步就是根据企业渠道目标，对渠道可行选择方案从经济性、可控性和适应性三个方面进行评估，最终确定最佳方案。经济性标准包括渠道的销售能力和渠道的成本费用高低。可控性标准是衡量企业对渠道的控制程度。适应性标准是体现企业在一个渠道承担的义务和经营灵活性之间的

30、关系。2.2.2 营销渠道的管理决策企业在做出渠道设计的最优方案后，还需要对渠道进行选择和管理。渠道管理包括选择渠道成员、激励渠道成员、对渠道成员的评价和渠道改进安排。1.渠道成员选择不同性质、不同行业的企业在选择渠道成员的时候9，所采取的标准都不一样，一般要从中间商的销售能力、业务经营水平、资信能力、合作意愿、企业目标等方面来进行。总体而言，有以下几方面的标准：中间商综合实力的大小，包括开业时间的长短、发展历程及经营表现、资金力量和财务状况、综合服务能力、产品销售及市场推广能力的强弱、经营机制的好坏和管理水平；中间商的预期合作程度，包括战略目标及经营理念的一致性、合作精神及企业文化；中间商的

31、市场及产品覆盖面，包括地理位置、经营范围和业态、产品结构、专业知识；中间商的信誉，包括资金信用度和业界美誉度。2.渠道成员激励对于被选中的渠道成员，企业要通过适当的激励政策，使其更出色的完成销售任务。激励渠道原则有：实事求是原则、目标相容原则、适时原则、奖励与惩罚相结合原则、公平原则。3.渠道成员评价企业还必须定期对渠道成员的工作情况进行评价，检查渠道成员的工作业绩，包括产品的销售情况、客户服务水平、促销执行情况、政策落实情况、日常经营情况等，生产商可以根据工作业绩的检查考核，对渠道成员实施适当的奖励惩罚措施，优化渠道成员的质量。4.渠道改进安排随着市场需求和竞争形势的变化以及新的渠道营销模式

32、的出现，企业要根据实际情况对渠道架构进行不断改进，直至调整整个渠道战略10。渠道改进分结构性调整和功能性调整两大类。结构性调整是指对渠道中间环节的增减调整，如增减同一层次的个别中间商、增减某一条销售渠道和对渠道整体结构的调整。功能性调整是指对渠道功能、任务的重新划分和指派，如对中间商经营范围、经营区域和代理级别等的调整11。第三章 太原移动营销渠道现状3.1 太原移动现行的渠道模式存在的问题营销渠道作为承载市场营销的基础，营销渠道的规范化和统一化的重要性日益凸现出来。而就现状看来，太原移动分公司在营销渠道的管理和运营等方面还存在一些问题。具体体现在以下几个方面:(1)结构问题界定不清:社会渠道

33、没有统一和明确的定义。在2004年下发的中国移动营销服务网(渠道)整合与建设指导意见中，将实体渠道和代理渠道并列为营销服务网(渠道)的组成形态，并明确自建自办和自建他办的实体渠道为自有实体渠道，但并未明确定义社会实体渠道的标准和范围。同时，自建他办渠道(合作营业厅)属于自有渠道范围，但几乎全部是太原移动分公司租赁后转包，或渠道经销商租赁但由公司出面签署租赁协议，经营控制权很大程度上掌握在经销商手中，从管理上具有社会渠道的属性。社会渠道缺乏明确的定义和范围造成了管理上的盲区。分类不明:对社会渠道的分类、命名和管理标准均不统一，甚至各地区之间也不一致，带来管理、信息共享等诸多方面的问题。形象杂乱:

34、营销渠道缺乏统一的VI标识。相对自办渠道来说，社会渠道在VI方面缺乏统一的管理和指导，导致社会渠道形象混乱。同时，自办渠道和社会渠道之间也没有明确的形象区分，容易给用户带来混淆和误解。(2)管理问题统一管理，没有重点:较多县区没有对渠道进行细分，过于强调管理的一致性，使得对高价值渠道网点的关注不足，优势资源没有向优势网点倾斜，降低了酬金的激励效用。酬金繁杂，难以呈现:实体渠道酬金没有统一的标准，导致各县、区酬金设置和使用方式不一致;部分县、区在营销活动期间随意变更太原市公司的酬金政策，改变了渠道成本支出;酬金标准及明细的透明度不高，严重影响了经销商的积极性。依赖分销，直控不足:除了授权社会渠道

35、以外，还存在数量众多的卡批发商和非授权渠道(无门头店)。卡批发商向各类授权渠道和非授权渠道进行分销，并存在着大量贩卡和囤卡现象，扰乱了正常的价格体系和经营秩序;同时，营销政策和优惠活动很难体现到用户层面，影响了营销活动效果，并造成了酬金沉淀在中间商环节，营销成本没有直接到达渠道消费者末端。管理粗放，服务不足:渠道经销商缺乏长期维系手段，对经销商的管理过于依赖物质手段，不重视与经销商的情感沟通，缺乏服务经销商的意识。单一的利益驱动无法实现较强的渠道掌控，应对竞争风险能力有待提升。(3)其他问题系统支撑薄弱:还有部分地区没有建立起全市统一的渠道运营管理系统，数据无法快速的收集、展现。酬金的计算还依

36、赖手工进行，差错率较多、工作效率有待提升。支撑系统对渠道末端的直控管理支撑不足，缺乏卡品供应、酬金支付和窜卡管控的相关系统支撑，制约了渠道管理的进一步精细化。管理职能分散:较多县区公司还没有形成以市为中心的渠道集中管理体系，渠道管理分散到各地区公司，影响了渠道管理的统一性和一致性。法律意识不强:与经销商和代理点之间的代理协议存在一定的法律风险，缺乏对品牌使用授权、经营责任界定等方面的统一描述，存在一定的经营风险;部分地区自建他办营业厅的营业执照由公司出面登记，但实际经营主体为渠道经销商，公司将承担不必要的法律风险和责任。3.2产生问题的原因分析(l)移动公司缺乏主控渠道。这也是中国移动公司普遍

37、存在的问题，代理商出现问题时通常会造成整个渠道的不畅，究其原因就在于移动分公司对营销渠道的控制力不够强。 (2)对代理商政策没有延续性。这同时也反映出了移动分公司的观念问题。移动分公司开始与代理商签订代理合同时并没有约定合同变更的条件，而且对代理商酬金的改变也没有进行事先的协商。更深层次的原因在于，移动分公司并没有把代理商视为合作伙伴，而把代理商仅看成是公司的代理。(3)移动公司与代理商的关系不够紧密。由于代理商是独立法人，必然要维持其自身的发展，并且最不容忽视的事实是移动公司代理商生存的唯一途径是靠酬金的获取，无酬金或酬金少的业务代理商不会办理。代理商较少注重移动公司的形象、服务、其他影响，

38、移动公司并没有把自办渠道和代办渠道等同看待，只把渠道看作其占领市场和拓展业务的一种工具。 (4)精确营销力度不够。精确营销指的是对特定的客户群进行的特别营销策略。由于市场和业务的扩大，移动分公司没有投入足够的精力对细分市场客户和重要客户等进行精确营销。第四章 3G时代太原移动营销渠道的建设及管理太原移动应顺应3G时代变化，加快渠道转型，完善渠道体系布局，深入拓展社区、校园、农村等区域渠道，拓展全业务和3G匹配渠道。持续提升自有渠道效益，加强社会渠道基础管理和运营监控，推进电子渠道服务营销能力提升，建设和应用渠道信息系统，实现渠道高效低成本运营和有效，打造面向未来的多元、开放、协同、掌控的渠道体

39、系，构筑持续竞争优势。下面分别从战略和策略两个层次来论述如何设计和管理太原移动3G时代的营销渠道。4.1 太原移动3G时代营销渠道建设的方略4.1.1 加速营销渠道转型策略121、加速社会渠道盈利模式转型加快社会渠道从传统的依赖放号和缴费获取酬金，向放号、缴费、终端销售、业务销售和客户维系多种业务承载的业务转型。分层分级向社会渠道开放不同业务，以提高其盈利能力，进而提高掌控力。提升社会渠道盈利能力具体有四种路径:(l)加强业务承载:增加社会渠道对基础业务、新业务、G3业务、家庭业务、三网合一等各项业务的承载;(2)推进终端销售:解决定制终端在社会渠道的供货、销售等问题，开放更多营销案，实现定制

40、终端的社会化销售;(3)拓展服务空间:发挥社会渠道服务能力，尝试开展对个人客户和小型集团客户的维系;(4)开展网上业务受理:对于未接入BOSS的社会渠道网点，利用自有门户网站作为业务受理工具，扩大业务受理范围。2、加快渠道盈利模式转型控制区域市场网点数量，提升盈利空间。在区级、县级为单位的区域内构建合理的渠道结构，强化社会渠道营销服务能力，按销售能力、服务能力、形象展示和配合能力四个方面对渠道价值进行评估。按评估结果优化区域内渠道规模和布局，在保证竞争优势的情况下，重点扶持形象展示作用突出、销售能力和业务办理能力强的优质渠道，合理控制渠道网点数量，减少同质竞争，提升网点盈利空间。3、推进渠道结

41、构和功能转型14面对当前市场形势，渠道整体应从拓展专项低成本高效运营。自有渠道从以服务为主，转向以营销服务并重转型;社会渠道从以销售卡号为主，向终端、卡号、新业务等多业务综合销售转型(如图4-1所示)。图4-1 渠道结构和功能转型图4.1.2 完善营销渠道体系策略1、搭建面向未来的多元、开放、协同、掌控的渠道体系完善和弥补自建他营、社区渠道、连锁渠道、直销渠道和网上营业厅等渠道短板，搭建适应3G产品、全业务运营和竞争的多元、开放、协同、掌控的渠道体系(如图4-2所示):(l)多元:整体渠道体系包括自营实体、社会实体、电子渠道、直销渠道、互联网代理渠道等多种类型多元化渠道;(2)开放:整体渠道体

42、系是开放的，可保证各种渠道类型的进入和退出，能够顺畅承载个人、家庭和集团等各种业务类型;(3)协同:渠道类型多样，多元化，但相互之间不割裂，整体协同开展服务营销;(4)掌控:渠道体系开放，但不是松散无序的，有较强的掌控力。图 4-2 中国移动未来的多元、开放、协同、掌控的渠道体系图2、开展社区经理渠道建设16，提升全业务渠道承载能力，加强三大市场渠道协同开展社区渠道建设，将营销渠道贴近客户，应对竞争对手的优势渠道，可以首先实现对省会等重点城市社区的覆盖，并逐步扩展到全省范围。根据社区情况，采用七步法、遵照七规范进行社区渠道的建设，对于覆盖不足的社区必须进行实体网点的覆盖(如图4-3所示)。社区

43、经理作为直接面向市场的营销单元，应与社区网点、集团客户经理、社会渠道网点协同做好个人、家庭和集团三大市场的拓展维系工作17。图 4-3 部署建设社区经理渠道的七步法与七规范部署建设社区经理渠道的建设，以“卜N，的模式，利用社会力量，建设社区经理队伍，下沉营销单元，进而实现对家庭客户的覆盖，有效应对竞争对手优势渠道。3、完善校园渠道建设，助力动感地带营销完善校园渠道布局。通过自办厅、专营店、代理点、校园直销队、自助终端等多种形式覆盖校园，实现对全部大中专院校和职业技术学校的100%覆盖。充分利用校园内的代理商、百货商店、信息服务中心、后勤服务中心、邮政局等完成网点建设。以勤工助学、关注特困生、家

44、教联系、社会实践、绿色环保、户外拓展等为切入点，加强和校团委、学生会、后勤管理中心等校内管理部门的沟通，建立与高校的良好长期的合作关系。4、大力建设和拓展农村渠道，支撑神州行品牌服务营销18实现“市一县”两级营销体系到“市一县一镇，三级营销体系转变，渠道管理重心下沉到乡镇，建立以乡镇营销中心为基础的，以乡镇自办厅为核心点的，以指定专营店为重要补充，以特约代理点为覆盖，以电子渠道为补充，以区域分支机构管理和系统为支撑，各渠道协同的农村渠道体系，为开拓农村市场提供有力保障。5、整合规划移动商城，支持终端等实物销售加速整合规划网上商城，建立二级商城结构，承载终端等实物类产品的在线销售。形成网上商城总

45、体规划，将产品展示聚合到集团门户，启动网上销售管理系统建设和试点接入。6、加强空中充值渠道规范化建设加强对空中充值网点和业务的管理。统一空中充值网点形象，加强渠道备案与业务回退的规范管理，促进网点规范化建设，提升客户服务水平。提升空中充值系统的后台支撑能力。逐步将空中充值系统收归内部管理，严格把控业务权限，加强系统监控与业务稽查，最大限度的提供良好的后台服务和营销政策的贯彻指导，不断提高空中充值网点的业务和服务水平。7、大力拓展各类连锁渠道19针对市场发展、竞争应对的需要，以及产品、业务不断更新优化的特点，拓展IT连锁、3G连锁等适配性强、贴近用户的新型渠道。拓展超市、便利店、加油站和邮政所等

46、非通讯连锁渠道，延伸市场接触点。(如图4-4所示)图 4-4 中国移动新型渠道拓展思路8、拓展和优化支撑G3产品销售渠道拓展3G终端产品销售渠道主要从以下四方面展开:(l)建设G3体验厅和体验区全网统一设计G3体验厅和体验区，集中展示3G产品和业务，塑造G3品牌，提升客户对3G的认知，培养用户习惯。(2)拓展G3产品营销渠道推进全业务承载，实现G3产品在社会渠道规模化销售。着眼G3发展，保持2G市场渠道拓展、管理和运营的领先优势，形成，2G+3G，的渠道营销格局，根据各项业务与渠道的适配性，推进全业务承载，并向社会化渠道放开G3和全业务产品的规模化销售。(如图4-5所示)图 4-5 中国移动G

47、3产品营销渠道拓展图利用连锁渠道的销售能力，销售G3终端和业务;利用电子渠道做好G3传播，G3业务办理，建设网上商城销售G3产品;开拓IT卖场、3G卖场、电脑商城等新型渠道开展G3产品销售。(3)建设和深化G3网站专区G3专区将在持续宣贯G3服务的同时加强对G3终端、G3新业务的营销，采用柔性推广，通过设置“我的G3生活”、，G3轻松三步”、“热点与优惠”等专区功能，实现精准传导G3内涵，降低进入门槛，提升G3客户体验，达到客户轻松使用G3的目标。(4)试点建立G3终端售后服务体系以北京、上海等为试点建立售后服务系统，提供技术支撑手段。通过与终端厂家合作，建立服务绿色通道和一站式售后服务网点，

48、整体提升终端售后服务水平。4.1.3 自办渠道运营效益提升策略1、持续提升自有渠道效益，优化渠道结构20按照优化后的第二版效益评估模型，开展年度效益评估，每年至少评估一次，及时掌握厅店的运营状况，并针对发现的问题，制定整改方案，努力提升效益。通过系统建立固定化的效益评估制度，同时设定效益预警机制，及时掌控效益变动情况。根据年度效益评估的结果，对排名后5%，且提升效果不佳、网点重复、物业状况不好的厅店进行关停并转。2、谨慎规范开发营业厅自建他营可对部分销售型营业厅开展自建他营，但须报总部审批，并建立完备的业务和合作商管理制度和流程。坚决杜绝委托给小商户或个人经营营业厅的行为，保证服务质量不下降。

49、自建他营应以提升效益、节约成本、优化渠道结构为目标。3、优化营业厅管理和考核制度，提升销售能力优化营业厅的日常管理和考核制度，分别从网点分类、营业厅考核制度、厅内布局、营销技能培训四个方面改进，提升营业厅销售能力，进而提高整体厅店的运营效益。4、启动新一代示范营业厅建设通过创新化、生活化、场景化、环保化的业务展示和业务体验集中沉淀屡次展会的优秀成果，实现营业厅的“科技、智能、人文、绿色”。突出持久展示、集中宣传、参观交流、亲身体验、探索创新、情感维系功能于一身。按照操作可行性、理念前瞻性、创意创新性的原则，从科技、体验、人文、环保等四个方面进行模块化设计。4.1.4 电子渠道营销能力提升策略2

50、G时代的电子渠道存在业务承载能力不强、用户认知度低、营销销售能力不强，深度运营不足等问题。电子渠道作为3G时代的主流渠道，中国移动应根据2G存在问题和3G发展要求优化电子渠道，提升电子渠道的营销能力，发挥其主流渠道作用。电子渠道营销能力提升策略有以下5个方面:1、加大电子渠道推广力度，多渠道协同，实现全部业务承载，发挥主流渠道作用加大电子渠道推广力度，发挥10086热线核心作用，协同短信、网站、WAP、自助终端，实现多渠道发展，全部业务承载，打造差异化服务。其中业务承载应把握全部业务分类承载、重点业务必须承载、新业务优先承载三大原则，特别是针对新推出的家庭业务，3G业务必须实现承载。同步受理要

51、注重与其他渠道信息共享，要建立与营业厅、热线同步一致的业务上下线流程。2、强化10086运营实体的核心作用，打造多功能销售平台发挥10086热线核心作用。加强10086热线与短信、WAP、网站等多渠道的结合;搭建集跟踪服务、产品销售、物流配送等功能为一体的产品销售平台;加强业务分流，发挥多渠道优势。建立业务配置化管理，提升业务上下线速度，实现全业务承载。建立配置化管理平台，实现资费套餐、营销活动的配置化承载(如图4-6所示);推动省公司、地市公司渠道和营销人员多级多主体参与业务配置上线;省公司资费套餐/营销活动配置上线时间不超过5天，地市公司不超过7天。图 4-6 电子渠道配置化管理平台3、实

52、现掌上(WAP)营业厅集中化运营WAP渠道采用全网集中建设、总部和省两级运营模式，为移动自有产品、服务、应用提供聚合的营销平台。（如图4-7）图 4-7 WAP营业厅集中化运营总体思路图WAP渠道针对普通终端和深度定制终端分别提供“浏览器+网页”和“客户端+数据”两种客户界面展现方式。（如图4-8所示）、图4-8 WAP渠道接入方式4、完善体系建设积极推进探索和规范管理代理电子渠道积极开发和掌控代理电子渠道，利用代理电子渠道资源丰富、覆盖面广、针对性强的优势，扩大电子渠道覆盖范围，提升电子渠道普及率。具体可以从三方展开:(l)推进社会渠道网上业务受理;(2)规范互联网代理渠道管理;(3)开辟新

53、的电子渠道模式，将TD终端定制业务的下载及推广融入到电子渠道中，信息化的应用与数据业务的推广相辅相成，共同打造信息化手机平台。5、网站精细化管理提升网站的服务和营销能力加强网站信息管理，促进网站信息与其他渠道信息共享，确保信息一致。开展在线客服功能建设，在新业务体验和营销上使用互联网营销方式。另外，加强对网站的运营监控，通过客户数据收集和行为分析不断优化业务服务流程和用户体验。通过个性化营销、统一营销、触点营销、广告营销等方式实现基于客户频道、业务的个性化营销体系和全网营销活动的快速落地机制。通过网站导购、飞信客服、Wiki、G3专区等服务方式建立结合互联网应用、个性化的服务体系，贯穿G3服务

54、。6、夯实基础工作一一提升电子渠道运营管理能力、系统支撑能力和应用创新能力，太原移动可以从以下四个方面夯实电子渠道基础工作:(l)完善管理体制建设;(2)落实新统计指标体系;(3)持续优化系统支撑;(4)利用CRM系统构建电子渠道统一管理平台。4.2 3G时代太原移动的营销渠道管理策略4.2.1 夯实社会渠道基础管理（一）加强社会渠道基础管理，提高社会渠道掌控力。(l)建立社会渠道掌控力评价模型，主要围绕“重点区域渠道规模优势、优质渠道保有率、网点直供直控直管率、合作满意度、服务支撑满意度、业务依赖度、品牌规范使用率”等七个方面，对社会渠道的掌控程度进行量化评价。定期开展社会渠道掌控力评估工作

55、，分析评估结果，及时发现、弥补工作短板，持续提升对于社会渠道的综合掌控能力。(2)加强渠道基础管理与运营监控21，治理渠道违规套利行为。采取加强渠道资质审核、控制业务权限、科学配置号码资源、酬金分期考核发放、业务异动预警监控等五项措施，集中治理大进大出、虚假放号、批开业务、囤卡养卡等套利行为，并对违规渠道进行严厉处罚。(3)进一步完善社会渠道酬金体系，根据分层分级，调整各层级渠道分类酬金比例和分期发放金额比例。坚持酬金管理的基本原则:标准合理、考核完善、计算准确、发放准时。健全渠道考核制度，与酬金发放相关联，基础酬金必须与用户离网率、在网时间、贡献率等放号及发展业务质量考核相关联;激励酬金与渠

56、道违规考核相关联，店面奖励与宣传准确度、推荐力度考核相关联，同时优化酬金制度。（二）改进连锁渠道管理制度，分类开展连锁渠道专营合作。在管理制度和管理手段方面，将连锁渠道与散点经营的社会渠道网点进行区分，为全面合作和资源配置打下良好基础。将连锁渠道单列为一类社会渠道进行管理，区别与现有的社会渠道网点层级管理，建立连锁渠道管理体系，在体系内采取细化的连锁渠道分层分级管理。在连锁渠道发展实力较强的A、B类地区至少与三家中的一家开展专营合作，签署专营协议。根据连锁渠道专营与否，采取差异化的业务合作策略。大力抓住A类地区连锁渠道专营，稳固A类地区合作，带动B类地区合作发展，全网连锁渠道在全国范围内形成规

57、模影响力。4.2.2 营销渠道管理信息化（一）建设全网渠道管理信息系统。建设全网渠道管理信息系统，形成支撑总部一省一地市的渠道信息化体系。为渠道管理人员提供渠道数据的分析、展示，并辅助决策;为运营人员提供渠道运营、生产支撑和数据展示功能。(如图4-9所示)图 4-9 渠道管理信息系统总部一级系统实现基础信息展现、业务量和酬金分析、渠道考核监控等应用。省级系统作为总部一级系统的数据源，实现基础信息和报表管理、渠道经理及其日常工作管理、省级连锁渠道管理、社会渠道考核监控、酬金管理、代理商销售支撑等。地市系统作为应用端和数据采集端，负责信息采集和汇总、日常应用、信息反馈。（二）建设渠道管理的一级系统，作实四大功能模块。整合渠道数据，集成管理和分析等四大模块，建成面向管理层、业务层等多角色渠道统一管理平台，支撑基于GIS的渠道展现和应用，如图4-10所示。图 4-10 渠道管理的一级系统四大功能模块（三）建设基于GIS的渠道运营信息展示系统。总部一级系统重点实现全网渠道信息的抓取展现、监控预警，与各省