科室团队建设

1、加强医院科室团队建设我们一直在想方设法提高医院的执行力、教育职工做好本职工作和改 善服务态度，每一次例会上，对科室存在的问题也都摆出来，该表扬的表 扬，该批评的批评。但是总是有很多老问题没有得到有效解决，例如临床 科：医护人员与病人沟通不足，违反首诊负责制，疑难病例不及时会诊， 科内业务学习不认真组织，术前讨论走过场等等。原来已经做得比较好的 现在却变得糟糕起来，如病历书写问题；行政后勤科室工作上也是有不少 老问题迟迟处理不了，例如劳动纪律松散、医疗设备和车辆的的维护保养 问题、院内秩序维持等等。临床上，为了扼制医疗纠纷频发的现象，无奈 之下，我们把医院领导职责进一步落实到临床科室去，这种做法

2、和领导的 分工是不同的。这次是把以前本是由科室来做的部分具体事情也落实到医 院领导头上。这样做确实产生了效果，这个做法实施没多久就在个别科室 里发现了多处隐患并能得到及时处理，提高了医疗质量，预防了医疗纠纷 的发生。但是有时我觉得这样做总是不太对劲，因为把科室象摇篮里的婴 儿一样照顾着终究是权宜之计。如此下去，科室应有的责任和义务体现在 哪里？科室领导的责任是不是到最后只剩下做手术、排班、分劳务费了？ 我们每一次在进行科室工作质量研讨的时候，大家都不约而同地把矛头指 向科室，认为科室领导不负责任，没有尽到管理责任是导致科室工作质量 不高最主要原因。但是另一方面，科室里员工抱怨工作压力很大，特别

3、是 临床科主任更是觉得压力大、心很累。那么，科室到底存在什么深层次的 问题？仅仅是科室领导不负责那么简单吗？其他科室如行政后勤科室，也 存在着类似的问题，只要一去查，总能找到因为管理的问题而出现的工作 缺陷，中基层领导也是能摆出一大堆工作出现缺陷的原因、理由。领导本身粗心大意和对科室管理不到位，是导致纠纷、缺陷频发的原 因，这一点是大家认同的。在我们这么多科室中绝大多数科室领导对科室 业务、学习抓的严，管理抓得紧，科室工作整整有条，整个科室的工作质 量就高，这一点也是大家认同的。于是乎当科室的工作质量好与不好时， 我们习惯于将功与过集中在科主任一个人身上。因为由于长期以来医院人 才紧缺导致我们

4、不得不把领导的个人能力放在非常凸显的位置，而忽略科 室内其他领导和员工的能力、责任与义务。我们去进修时看到的科室应该 没有哪个科主任整天为了科室管理的事每天忙碌不停，也没有哪个科主任 对科室内事必亲躬，科主任只专心学术研究，提高本科室的治疗水平和科 研水平，推进学科的发展。科内的日常管理由到科主任、护士长、总住院 医生来分工完成。整个科室运行协调，工作效率高。而我们大多数中层领 导都觉得工作压力很大，但是从整个科室的工作完成情况来看，科室的工 作效率并不高，这说明科室领导不能很好地驾驭你这个团队，你没有发挥 团队的力量，所以科室领导很累而工作质量却不高。促使我们进行这次培训的原因有三点：一、从

5、年初的骨干考核结果看, 我们有一批副职和骨干的综合素质并不低。二、回顾这半年的医疗质量， 尽管我们想了很多办法，做了不少的努力，但效果并不十分理想。三、前 段时间，在门诊一个常见病被我们几个领导漏诊、误治。这个纠纷给我的 触动非常大，隐约感觉到一种危机，诊疗水平的危机和信誉的危机。我想 现在应该是促使科室领导把科室从个人经营为主型向团队建设型转变的时 候了。有一只兔子在山洞前写文章，一只狐狸来到它跟前说：“我要吃了你！兔子说：“你别急，等我把文章写完也不迟。”狐狸奇怪地问：“你能写什么 文章？ ” “我的文章的题目是兔子为什么比狐狸强大。”“真可笑！你会 比我强大？”兔子一本正经地说：“是真的

6、，不信你跟我来证明给你看看。 狐狸跟兔子进了山洞后再也没有出来。兔子继续在山洞前写文章，一只狼 来到它跟前说：“我要吃了你！ ”兔子说：“你别急，等我把文章写完也不迟。 狼奇怪地问：“你能写什么文章？ ” “我的文章的题目是兔子为什么比狼 强大。”“真可笑！你会比我强大？ ”兔子一本正经地说：“是真的，不信你跟我来证明给你看看。”狼跟兔子进了山洞后再也没有出来。过了一会， 兔子和一只狮子走出山洞，狮子打着饱嗝说：“兔子，你今天干得不错，我 今天的美食很丰盛。”从这个这做事中我们可以想象，如果只有兔子在努力， 那么它必将被狐狸或狼吃掉，如果只有狮子在努力，那么它只会把猎物吓 跑而受到饥饿的煎熬。

7、兔子和狮子的故事说明只有团结协作，才能弥补 白身不足，取长补短，让合作的双方或多方受益，达到单个人不可能达到 的目的。管理者的目标就是给团队成员之间联系得更密切、更协调，最大 发挥个体的长处，使团队的工作效率达到最大化，完成团队的目标。重视学科的团队建设是一个学科能长久持续发展的基础，一个优秀的 科室不仅要有一个优秀的学科带头人，更重要的是要打造出一个优秀的团 队。这也是一个学科带头人的成功之道，在优秀团队里的学科带头人才有 可能走得更高，走得更远。重视团队建设能最大限度地避免个人能力的缺 陷对学科发展的负面影响。一个人的知识和技能的来源有三种，一种是间 接经验，即通过看书、接受培训得来；一种

8、是直接经验，是白己在工作中 积累、总结出来的；另外一种是与同事、同行或其他人的交流中受激发、 启发获得的灵感、创新。在一个好的团队里，因为存在良性的学术竞争、 顺畅的对内对外沟通渠道，对每个成员对白己能力的认识更客观，求知的 兴趣会更浓，这三种知识的来源渠道会更广，不容易形成狭隘的学术思维 和能力傲慢。上个月，我们开了一个总住院医师的座谈会，有一个老总说：“我们科室的病种的科技含量太低了，没有什么科学的了，我觉得白己已 经发展到头了。”当时我很佩服这个医生敢说这样的话，表扬了他，因为从 好的方面讲，我们科室里能交给他的知识和技能已经不能满足他的求知欲 望了，但是他的说法也太难以令人接受。一种治

9、疗的方法可以说会到尽头， 会过时，但一个学科的发展是没有尽头的。现代医学也好，传统医学也好 都没有人敢说发展到头了，没东西科学了。学科都在细化、深化，从宏观 向微观，从传统的病理生理学向分子生物学发展。学科的发展无止境，探 索和学习无止境。觉得没东西科学了，是因为我们看书少了，和同事交流 少了，和高水平的同行交流少了，整个团队的知识面和能力只局限在以前 所学的和白己经验的积累，而不了解学科发展的动向，也不了解学科发展 的深度和广度。话说回来，这个医生所说在的科室真的是技术含量低没东 西科学了？当然不是，从感控科的调查来看，这个科室的手术切口感染率 较高，一类切口感染率超标，治疗的质量也不高，为

10、什么我们不想方设法 减少感染率、提高手术操作质量、加快并且愈合速度、提高功能康复程度 下功夫呢？不能创新，也没有对技术精益求精的追求，这样的团队当然越 走路越窄。所以说不管对领导者本身也好，对医院发展也好，建设优秀的团队都是必须的。要想打造优秀团队，就必须先了解怎样一个团队才是优秀的团队，它 的特征是什么？1、共同的目标。共同的目标可以成为成员行动的动力。这目标包 括长期的和短期的。2、团队的领导能合理解决团队成长中的冲突，包括内部冲突，团 队与外部环境冲突。3、开放的沟通渠道，团队成员了解白身能力与不足，分工合理、 优势互补。4、团队成员之间知识共享、技能沟通。5、团队成员之间彼此信任、相互

11、宽容，同舟共济，紧密协作，同甘共苦。6、团队中的每个人都能从团队中获得快乐和成就感，成员有认同 感和归属感。7、纪律严明，有可行的绩效考核和奖惩制度。8、严谨的工作氛围和学习氛围。怎样打造优秀的团队？优秀团队有以上 8点特征，如我们能够达 到以上的目的，那说明我们的团队是优秀的，因而团队的建设也是围 绕以上的目标来做的。1、要制定团队长期的和短期的目标。这个目标应是富有吸引力的， 团队目标明确了，大家就有一个奋斗的方向。切实可行的目标能激发 员工的激情，所有成员在为这个目标的实现而付出的白己的努力，因为大家知道只有实现了团体目标，才能更好地实现白己的个人目标。但我们现在的大多数科室没有白己的长

12、期目标，也没有短期目标，大 多数科室的负责人不懂得根据医院的大目标来制订白己科室的发展规 戈L科室的发展完全是一种白然的、被动的发展状态。很多科室就把 目光只盯在利益的分配上，病种的分配成为了科室间冲突的焦点，为 了病种的分配各科室之间闹得很不愉快，完全不顾领导形象和同事之 间的友谊。有的科室很少从长远发展来考虑在白己科室的主要业务上 做精、做细、做出特色，做出品牌来。我们有那么好的平台和基础， 有的三甲医院都不一定比我们有这么好的锻炼机会，如果我们做精、 做细、做出特色，做出品牌了，何愁没有病人？现在医院领导对医院 业务发展侧重点已经规划出来了，各科室是否已经制定出本科的发展 规划来？我们要

13、相信，只要我们扎扎实实地按照我们的规划去做，我 们的目标就一定会实现的，到那一天，我们的科室、医院都将会是一 种新的局面。2、领导团队合理分工领导的能力概括起来有业务能力、规划能力、执行力、沟通能力。但 不可能每一个领导都能面面具到、亲力亲为，这就需要进行分工合作。一 个团队能很好地分工合作，那么这个团队的管理就很有成效的，成本会很 低，主要领导就能抽出更多时间来提高科室技术和质量。如果没有分工， 那么主要领导就累，而且管理效率低，管理紊乱。如果只有分工没有合作, 那么团队就会分成不同的小团体，矛盾重重。没有合理、有效的分工，那 么就出现主要领导累得够呛而副职领导好象没事可干，久而久之大家形成

14、 了习惯，团队的优势就没有了。分工不是分帮，主要领导能抽身出来不是 说不管，要布置工作、要监督、要总结、要改进工作。领导要善于发现和 利用员工的长处，扬长避短，把团队的力量组合到最好状态。古代，在管 理白己团队方面最出色并且被后人传为美谈的莫过于汉高祖刘邦，刘邦白 己都承认运筹帷幄之中，决胜千里之外，他不如张良；镇守国家，安抚百 姓，不断供给军粮，他不如萧何；领百万之众，战必胜、攻必取，他不如 韩信。但是刘邦是一个聪明的领导，他能把白己核心领导团队里这三个人 协调得非常好，各白发挥白己的长处，发挥了团队的力量，最后打败西楚 霸王，夺取了天下。我们有的科室，主任不在时则科室管理一团糟，有的科室正

15、职和副职 之间的关系很不协调、互相埋怨，医生和护士之间不协调，一个科室内员 工之间也是很难协调。在这样的团队里，领导累，员工也不开心，工作效 率低下，服务对象投诉多，科室质量堪忧。这都说明我们没有正确看待分 工合作，没有正确处理好上下级关系、局部和整体利益的关系。这样的团 队凝聚力差战斗力也差。3、人才培养人才是团队中最宝贵的资源，富有热情的，能出色完成本职工作的， 人是团队最宝贵的资源和资本。这一点相信我们在座的领导都有深刻的体 会。人才的培养要和团队的目标相适应的。科室人才培养规划要和医院业 务规划相适应。我们要促使技能提高，而且要想方设法稳定队伍，提高人 才的归属感和成就感，这样就能刺激

16、员工的工作热情，提高工作的积极性 和主动性。那样科室运行、管理风险和成本就会降低。4、纪律严明、奖罚分明有的书上说：管理好一个几十人的团队，需要的是领导者个人魅力（人 管人）；管理好一个上百人的团队，需要的是严格的制度（制度管人）；管理好一个上千人的系统，需要的是一种文化（文化管人）。但我认为文化管 理最终要通过制度管理来体现的，纯粹的文化管理是不存在的。严明的纪 律、严格执行规章制度是维护团队的需要，也是保护团队成员利益的需要。奖和罚，实际上都是一种激励。有效、恰当的激励能鼓励和激发团队 的积极性。增强团队成员的认同感和归属感。正面激励包括树立榜样、表 扬、给予学习、培训机会、旅游、物质奖励

17、、休假、增加薪酬、晋级等等。 要让团队里的成员习惯于：损害团队利益就受罚，为团队做出贡献则受奖 励。我们有的领导、部门对默默地为团队做贡献的员工总是吝啬于给予激 励，哪怕是一句表扬的话也鲜有听到。听说有的领导连每个月从科室拿出 20元奖励科室的清洁工都舍不得，这样如何能让每个员工为白己的团队尽 力呢？有的领导对于损害团队利益的行为也不敢处罚。这样下去，领导和 部门的威信就无法树立起来，因为起到督促作用的领导或部门本身都不遵 守制度，这让团队里的成员如何能相信你会公平、公正地对待每一个成员 呢？5、有效的沟通机制，领导能合理解决团队成长中的冲突。首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间难免由于价

18、值观、 性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系紧张，甚至 出现强烈情绪以及向领导者挑战、示威等各种情形。处理这种冲突时，领导首先要有宽阔的胸怀面对这种冲突，进行充分沟通，引导团队成 员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确 知道自己要做的事，以及清楚如何去做。其次领导对团队的成员应该 是不放弃、不抛弃。人有优点也会有缺点，不应因为别人和我们的观 点不一致或顶撞我们而耿耿于怀，放弃沟通、放弃教育，更不应冷落 或采取让其自生自灭的方法。这样更会让冲突难以调和。其次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队 与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这 需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好 的环境，更好地促进工作目标的实现。6、培养一种严谨的工作、学习氛围。这是个人成才的需要，服务对象的需要，是医院医疗质量管理的需要 良好的工作习惯和严谨的治学态度将让我们白己、我们的服务对象和我们