矫佩民组织流程管理课件

1、 房地产企业的二次创业 - - 系统创新与关键点管理系统创新与关键点管理 矫培民矫佩民组织流程管理以前以前的成功靠着房价飞涨，土地增值的成功靠着房价飞涨，土地增值；当市场发生了根本性变化时；当市场发生了根本性变化时, 过去的盈利模式过去的盈利模式已经完全已经完全不适应市场了不适应市场了，市场市场好的时候好的时候“坐地生财坐地生财”；市场不好时，一筹莫展；市场不好时，一筹莫展。 今天一些开发商的尴尬。今天一些开发商的尴尬。开发商开发商大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。作生意作生意，就是，就是利用关系运作土地，利用利用关系运作土地，利用

2、土地运作资金，利用土地运作资金，利用资金运作项目，抓资金运作项目，抓商机，作商机，作一把算一把。一把算一把。作企业作企业，则是，则是立足于市场，建立一套现代立足于市场，建立一套现代企业的企业的管理系统、管理系统、业务流程和规范，靠企业务流程和规范，靠企业的专业能力发展。业的专业能力发展。适应市场，就是适应市场，就是不能仅仅靠不能仅仅靠资源获取的资源获取的 商机商机 赚钱赚钱，更要靠项目运作，更要靠项目运作的的 专业能力专业能力 赚钱，赚钱， 对很多房地产企业来讲，这是二次创业。对很多房地产企业来讲，这是二次创业。龟兔赛跑龟兔赛跑矫佩民组织流程管理专业化首先是运作系统的专业化专业化首先是运作系统

3、的专业化中小企业成长的必经之路：中小企业成长的必经之路：初次创业靠商机，二次创业靠专业化初次创业靠商机，二次创业靠专业化万科的专业化之路万科的专业化之路米格米格2525为什么为什么战胜战胜 美国美国F14F14 系统的价值：系统的价值： 整体大于部分之合整体大于部分之合房地产开发是一个非常复杂的系统。原因有三：房地产开发是一个非常复杂的系统。原因有三：1 1、生产周期长；、生产周期长；2 2、涉及专业多、涉及专业多; 3; 3、政府监、政府监管多。开发商运作中的问题，主要是由于缺失管多。开发商运作中的问题，主要是由于缺失 系统系统 的管理视角。的管理视角。矫佩民组织流程管理产品定位成本控制营销

4、管理外包管理项目运营客户管理资源配置产品定位成本控制营销管理外包管理项目运营客户管理资源配置一些开发商企业也在引进流程一些开发商企业也在引进流程做专业化，为什么不见成效？做专业化，为什么不见成效？流程只解决局部问题，系统才能解决整体流程只解决局部问题，系统才能解决整体问题。问题。开发商开发商80%80%的运作问题出在系统层面，的运作问题出在系统层面，离开系统抓流程，离开系统抓流程，是头疼医头，脚疼医脚。是头疼医头，脚疼医脚。抓住系统落实流程，抓住系统落实流程，才能才能 1 + 1 2 1 + 1 2 。没有系统的流程没有系统的流程, ,仅仅是一堆文件仅仅是一堆文件有机整体的系统，才能运作。有机

5、整体的系统，才能运作。矫佩民组织流程管理系统创新系统创新 : 根据近根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考二十年对房地产开发行业的实践、思考与总结，我们提出了与总结，我们提出了 管控链管控链 、价值链和供应链、价值链和供应链 为三条主线的房地产企业专业操作系统。为三条主线的房地产企业专业操作系统。 这是开发商企业运作必须具备的这是开发商企业运作必须具备的 视野与能力视野与能力。房地产企业本质上不是做专业技术工作的，它是各专业资源的系统集合者。从房地产企业本质上不是做专业技术工作的，它是各专业资源的系统集合者。从某个专业或流程去理解房地产开发，无异于某个专业或流程去理解房地产开发，无异于 盲人

6、摸象。盲人摸象。标杆企业可以操作标杆企业可以操作100100多个项目，忙而不乱。而多个项目，忙而不乱。而一些企业操作几个项目，就四脚朝天。差距就在一些企业操作几个项目，就四脚朝天。差距就在 系统集合系统集合 能力上。能力上。二次创业就是二次创业就是创新企业的操作系统创新企业的操作系统矫佩民组织流程管理开发商运作系统总成开发商运作系统总成管控链管控链价值链价值链供应链供应链执行力管理执行力管理成本管理成本管理计划管理计划管理架构管理架构管理项目决策项目决策项目策划项目策划设计管理设计管理工程管理工程管理营销管理营销管理客户管理客户管理成果评审成果评审合同管理合同管理外包任务书外包任务书招投标管理

7、招投标管理计划考核计划考核计划监控计划监控计划编制计划编制计划系统计划系统一级子系统三级关键点二级子系统矫佩民组织流程管理资源配置资源配置 项目决策项目决策 项目策划项目策划 设计管理设计管理 工程管理工程管理 营销管理营销管理 客户管理客户管理架构管理架构管理计划管理计划管理成本管理成本管理执行力管理执行力管理营销外包营销外包工程外包工程外包设计外包设计外包 策划外包策划外包产出控制产出控制投入控制投入控制运营管理运营管理 管控链管控链组织管组织管控系统控系统 (基础基础) 价值链价值链 项目项目运营系统运营系统（平台）平台）供应链供应链外包外包管理系统管理系统（手段）手段） 开发商运作系统

8、及常见问题剖析开发商运作系统及常见问题剖析挖挖 潜潜借借 力力增增 效效矫佩民组织流程管理一一、组织、组织管管控系统控系统管控管控链管理链管理挖挖 潜潜二、项目运营系统二、项目运营系统价值价值链管理链管理增增 效效三三、外包管理系统、外包管理系统供应供应链管理链管理借借 力力房地产开发系统与关键点详解房地产开发系统与关键点详解矫佩民组织流程管理专业化的资源配置：专业化的资源配置：管好人员管好人员专业化的系统运营：专业化的系统运营：管管好事情好事情专业化的投入控制：专业化的投入控制：管好投入管好投入专业化的产出控制：专业化的产出控制：管好产出管好产出架构管理（一横）架构管理（一横）执行执行力力管

9、理（一尾）管理（一尾）成本管理（一头）成本管理（一头）计划管理（一纵）计划管理（一纵） 企业管控创新企业管控创新: :开发商的四基管控系统开发商的四基管控系统矫佩民组织流程管理创新架构创新架构管理管理企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。房地产企业的管理架构五花八门，从几个部门到房地产企业的管理架构五花八门，从几个部门到 几十个部门，房几十个部门，房地产开发企业如何配置资源？如何设计管理架构？地产开发企业如何配置资源？如何

10、设计管理架构？问题问题：开发商架构管理中普遍存在资源开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理配置不合理，职责，职责不清不清，扯皮，扯皮推诿推诿，四处救火，效率四处救火，效率低下，低下， 管理成本高管理成本高企等问题。企等问题。怎么解决这些问题？怎么解决这些问题？ 用用结果结果为为导向的管理架构导向的管理架构， 取代分工为基础的管理架构取代分工为基础的管理架构。 矫佩民组织流程管理案例：案例：管理架构以分工为基础，还管理架构以分工为基础，还 是以结果为导向？是以结果为导向？公司高层公司高层预预算算部部前前期期部部合合同同部部价价格格部部项项目目部部 设设计计部部营营销销部部人人事事部部总总经经办办

11、财财务务部部法法务务部部项项目目部部项项目目部部公司高层公司高层项目部项目部项目部项目部项目部项目部综合管理部综合管理部财务管理部财务管理部营销管理部营销管理部工程管理部工程管理部产品研发部产品研发部定定位位设设计计造造价价采采购购技技术术监监控控策策划划销销售售客客服服核核算算资资金金收收支支行行政政人人事事计计划划总总工工办办四百米接力，四个人跑快？还是十个人跑快？四百米接力，四个人跑快？还是十个人跑快？前前期期矫佩民组织流程管理 部门职能及细分部门职能及细分自我配置资源组织架构改进与完善 公司及部门组织架构方案公司或项目运营所需资源评估公司战略所需资源评估专业资源供给方式评估专业资源供给

12、方式评估 部门分工及接口部门分工及接口人力资源供给调查 外包供应链分析 组织架构方案报批 公司组织架构建议公司组织架构建议 管理层级建议 项目部（公司）设置岗位设置及编制岗位设置及编制专业资源配置规划 职能部门设置权限及审批流程权限及审批流程 编制和审批权限落实。编制和审批权限落实。 以职能细分、部门接口、岗位以职能细分、部门接口、岗位 以资源合理配置设计组织架构以资源合理配置设计组织架构；创新点创新点:架构管理系统示意图架构管理系统示意图矫佩民组织流程管理合理授权合理授权定岗定编定岗定编工作清单工作清单 组合专业组合专业 管理架构管理架构开发职能梳理开发职能组合部门分工部门分工岗位职责岗位职

13、责工作权限工作权限职务关系规定部门职能细分部门工作接口岗位责任细分权限系统审批流程重大事项决策很多开发商将架构管理仅仅理解为架构图很多开发商将架构管理仅仅理解为架构图 + + 岗位职责，这在操作层面是远远不够的。岗位职责，这在操作层面是远远不够的。矫佩民组织流程管理根据公布的数据，帕尔迪的周转率为根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.131.13倍，万科的周转率为倍，万科的周转率为0.560.56，上市开发商平均周，上市开发商平均周转率为转率为0.30.3，而一些开发商的周转率只有，而一些开发商的周转率只有0.20.2左右。假定它们利润率都是左右。假定它们利润率都是25%25%，但年投资回，但年

14、投资回报率却大相径庭。报率却大相径庭。28%14%7.5%5%年年回回报报率率 帕尔迪帕尔迪 万科万科 上市公司上市公司 部分公司部分公司创新计划创新计划管理管理项目项目开发的投资回报率，开发的投资回报率，主要取决于销售利润率与资产周转率主要取决于销售利润率与资产周转率。销售利润率。销售利润率取决于市场的博弈，而周转率主要取决于企业计划取决于市场的博弈，而周转率主要取决于企业计划管理能力。管理能力。问题问题：开发商运营中普遍存在工作衔接不开发商运营中普遍存在工作衔接不畅畅， 人员疲于奔命，效率低下，成本高企等问题。人员疲于奔命，效率低下，成本高企等问题。怎么解决问题？怎么解决问题？ 用计划系统

15、的制度运营系统，用计划系统的制度运营系统， 取代取代人盯人的传统人盯人的传统运营系统。运营系统。矫佩民组织流程管理开发企业的计划管理是项目运营的主要管理开发企业的计划管理是项目运营的主要管理手段手段, ,有有四个方面的意义：四个方面的意义：1 1、运营系统的构建、运营系统的构建 房地产开发工作头绪繁杂，接口千房地产开发工作头绪繁杂，接口千头万绪，只有通过计划，才能将这些头万绪，只有通过计划，才能将这些工作工作, ,沿着项目开发的主线，构建沿着项目开发的主线，构建成一个系统，成一个系统，使之能够顺畅运转使之能够顺畅运转, ,协调配合，并防范系统协调配合，并防范系统性风险。性风险。2 2、目标管理

16、的基础、目标管理的基础 大部分开发企业仍没有摆脱人盯人的大部分开发企业仍没有摆脱人盯人的原始管理方式，既使管理人员劳累不堪，也原始管理方式，既使管理人员劳累不堪，也使管理顾此失彼。只有通过计划，才能奠定使管理顾此失彼。只有通过计划，才能奠定目标管理的基础，使每个人主动的工作目标管理的基础，使每个人主动的工作。3 3、工作进度的管理、工作进度的管理 房地产开发周期长，周转慢，房地产开发周期长，周转慢，只有通过计划，才能加强各项工作的只有通过计划，才能加强各项工作的进度管理，提高项目周转速度和资金进度管理，提高项目周转速度和资金使用的效率。使用的效率。4、绩效考核的标准、绩效考核的标准 只有将计划

17、作为绩效考核的标准，只有将计划作为绩效考核的标准，考核的指标才可能量化。考核的指标才可能量化。矫佩民组织流程管理 设计计划 公司年度计划总结市场分析与评估公司战略规划公司年度经营计划指标公司年度经营计划指标 职能部门月度计划 公司专业资源评估 部门年度计划总结 部门部门 经理月报经理月报 项目开发计划项目开发计划 公司月度计划例会公司月度计划例会项目部（公司）月度计划 公司年度经营计划书公司年度经营计划书计划监控 以计划例会代替总经理会议。以计划例会代替总经理会议。 以四级计划作为公司运营系统以四级计划作为公司运营系统；创新点创新点: 管理计划 成本计划 工程计划 销售计划 资金计划计划管理系

18、统示意图计划管理系统示意图矫佩民组织流程管理很多开发商总是抱怨很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。，因而放弃了计划管理。 “计划赶不上变化计划赶不上变化”大致大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，缺失完善的计划管理由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，缺失完善的计划管理系统是主要原因。系统是主要原因。 计划考核计划考核计划监控计划监控计划编制计划编制计划（运作）系统计划（运作）系统 一一级级计计划划三三级级计计划划计计划划执执行行计计划划节节点点层层级级计计划划工工作作周周期期计计划划调调整整成成果果考

19、考核核绩绩效效管管理理四四级级计计划划二二级级计计划划计计划划监监控控矫佩民组织流程管理战略规划战略规划5年发展计划年发展计划项目及项目及部门部门月度计划月度计划项目开发计划项目开发计划成本计划成本计划销售计划销售计划资金计划资金计划管理计划管理计划年度经营计划指标年度经营计划指标 制度管人模式：制度管人模式： 计划运作系统计划运作系统设计计划设计计划工程计划工程计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划一级计划一级计划二级计划二级计划三级计划三级计划四级计划四级计划矫佩民组织流程管理计划编制计划编制项目策划项目策划外包选择外包选择客户定位客户定位目标客户目标客户市场

20、调查市场调查签订合同签订合同工作任务书工作任务书外包方考察外包方考察需求分析需求分析价格定位价格定位产品研发产品研发（总经理控制：（总经理控制：一级节点一级节点10102020）（计划部门控制：（计划部门控制： 二级节点二级节点8080150150）（部门控制：（部门控制：三级节点三级节点400400600600）一、计划节点层级一、计划节点层级矫佩民组织流程管理标准工作周期案例标准工作周期案例1 1（设计阶段）（设计阶段）序号序号工作项目工作项目产品系列产品系列完成标准完成标准低层低层多层多层小高层小高层高层高层超高层超高层1概念设计概念设计3030303030完成公司内部评审完成公司内部评

21、审2方案设计方案设计4545454545具备报批报建要求具备报批报建要求3初步设计初步设计404040具备报批报建要求具备报批报建要求4施工图设计施工图设计5555555555完成专家评审、具备报批报完成专家评审、具备报批报建要求、具备工程量清单编建要求、具备工程量清单编制要求制要求周期（天）周期（天）135135170170170二、工作周期控制二、工作周期控制矫佩民组织流程管理标准工作周期案例标准工作周期案例2 2（项目总周期）（项目总周期）序号序号工作项目工作项目产品系列产品系列完成标准完成标准低层（低层（4）多层（多层（6） 小高层（小高层（11）高层（高层（18）超高层（超高层（33

22、）1、拿地到动工拿地到动工17517517517517518层以下开盘要层以下开盘要求销售设施完成；求销售设施完成；33层开盘要求工层开盘要求工程形象进度达到程形象进度达到开盘条件开盘条件2、动工到开盘动工到开盘1701952152453403、桩基施工到开盘桩基施工到开盘1201451651952804、动工到竣工动工到竣工3403804204806405、拿地到竣工拿地到竣工550550585645825万科工期标准万科工期标准矫佩民组织流程管理公司计划的执行与监控公司计划的执行与监控部门月度工作计划部门月度工作计划月度经营计划会议月度经营计划会议计划平衡、计划评审计划平衡、计划评审确认部

23、门月度计划确认部门月度计划部门计划半月报部门计划半月报半月计划例会半月计划例会研究问题研究问题确认下半月计划确认下半月计划部门经理月报部门经理月报业务督办单业务督办单公司月度通报公司月度通报 执行执行执行执行矫佩民组织流程管理权威权威机构估计，就全国平均水平，每机构估计，就全国平均水平，每1010万平方米的项目，就有超万平方米的项目，就有超过过30003000万资金是不产生任何价值的，大约占建设成本的万资金是不产生任何价值的，大约占建设成本的17%17%。创新成本创新成本管理管理更恐怖的是，大多数开发商说不清钱浪费在什么地方了。更恐怖的是，大多数开发商说不清钱浪费在什么地方了。问题问题：开发商

24、普遍缺失成本管理系统，开发商普遍缺失成本管理系统，各种浪费，各种浪费， 极极大地吞噬了项目的利润大地吞噬了项目的利润。怎么解决问题？怎么解决问题？ 用用市场倒推市场倒推式式的成本管理的成本管理， 取代死后认尸式的成本核算。取代死后认尸式的成本核算。矫佩民组织流程管理成本核算成本核算成本控制成本控制成本管理成本管理价价值值管理管理花多少，算多少花多少，算多少少花点，少算点少花点，少算点算多少，花多少算多少，花多少房地产开发企业成本管理的三个阶段房地产开发企业成本管理的三个阶段房地产企业的成本管理必须解决一个问题，房地产企业的成本管理必须解决一个问题，是先花后算，还是先算后花？是先花后算，还是先算

25、后花？矫佩民组织流程管理 全成本估算全成本估算 合同外成本管理 初步市场分析初步设计分析 设计管理 工程结算工程结算 技术经验数值 费用管理 项目决算项目决算 采购及合同管理 项目成本总结及考核项目动态成本管理项目动态成本管理项目成本控制指导书项目成本控制指导书 以市场倒推法确定目标成本。以市场倒推法确定目标成本。 建立全程、全员成本管理系统建立全程、全员成本管理系统；创新点创新点: 优化评审优化评审 全成本测算全成本测算 造价成本概算造价成本概算 限额设计限额设计 施工图预算施工图预算 项目决策 项目策划 施工图成本管理系统示意图成本管理系统示意图 合约规划合约规划 采购采购矫佩民组织流程管

26、理目标成本确立目标成本确立 (建设前期建设前期) 动态成本控制动态成本控制 (建设过程建设过程) 项目决策项目决策 项目策划项目策划 设计管理设计管理工程管理工程管理 销售管理销售管理物业移交物业移交结算决算结算决算项目决算项目决算(建设后期建设后期) 土地成本建筑工程费开发前期费安装工程费社区管网费室外环境费社区配套费开发间接费期间费用目标成本责任成本成本考核结算决算成本总结矫佩民组织流程管理项目决策项目决策项目策划项目策划规划设计规划设计成本估算成本估算成本测算成本测算成本概算成本概算施工图预算施工图预算初步设计初步设计施工图设计施工图设计造价成本造价成本项目成本项目成本土地成本土地成本成

27、本控制指导书成本控制指导书项目获取成成本本建建议议成成本本建建议议建设前期成本管理：确立造价成本建设前期成本管理：确立造价成本(市场倒推法市场倒推法)优优化化评评审审优优化化评评审审矫佩民组织流程管理前期管理前期管理工程管理工程管理 销售管理销售管理物业移交物业移交建设过程成本管理：动态成本的控制建设过程成本管理：动态成本的控制成本总结成本总结成本控制指导书成本控制指导书工程采购设计变更甲供材采购现场签证进度款支付销售费用销售设施费客户服务费工程结算项目决算成成本本考考核核动态成本控制动态成本控制 期间管理期间管理管理费用财务费用税务管理报建费用勘查设计费三通一平费项目决算项目决算合约规划、采

28、购合约规划、采购矫佩民组织流程管理创新执行创新执行力管理力管理然而，团队执行力的管理，经常是高管们头痛的问题。然而，团队执行力的管理，经常是高管们头痛的问题。员工为什么没有老板操心？员工为什么没有老板操心？道理很简单：老板的收入与结果挂钩，而员工收入仅仅与过程挂钩。因此，解决执行力问题的道理很简单：老板的收入与结果挂钩，而员工收入仅仅与过程挂钩。因此，解决执行力问题的根本方法就是实施绩效管理，让员工的收入也与结果挂钩。根本方法就是实施绩效管理，让员工的收入也与结果挂钩。管理学中有句名言管理学中有句名言： 一一个正确的决策会被糟糕的执行所毁灭，个正确的决策会被糟糕的执行所毁灭， 一个错误的决策会

29、被优秀的执行所挽救。一个错误的决策会被优秀的执行所挽救。因此，要保证项目的产出，必须解决团队执行力问题。因此，要保证项目的产出，必须解决团队执行力问题。问题问题：团队管理中普遍存在能力与团队管理中普遍存在能力与动力动力不不足足，团队执行力低下，团队执行力低下， 项目不能取得预期项目不能取得预期效益等问题。效益等问题。怎么解决问题？怎么解决问题？ 建立以利益平衡为基础的团队，建立以利益平衡为基础的团队， 以利益驱动提升团队执行力。以利益驱动提升团队执行力。红包，只能培养员工对老板的感恩，丝毫无法培养他们对企业的忠诚。红包，只能培养员工对老板的感恩，丝毫无法培养他们对企业的忠诚。矫佩民组织流程管理

30、绩效考核的两个基本前提：绩效考核的两个基本前提： 1 1、计划管理的完善、计划管理的完善 2 2、薪酬体系的配合、薪酬体系的配合绩效管理体系包括二部分内容：绩效管理体系包括二部分内容：1 1、项目绩效考核：强化项目经营管理指标落实到操作层面，使每个人的利益与项目效益、项目绩效考核：强化项目经营管理指标落实到操作层面，使每个人的利益与项目效益相关。考核结果与年终奖金总额挂钩；相关。考核结果与年终奖金总额挂钩；2 2、月度计划考核：配合公司计划管理体系的实施，对部门及员、月度计划考核：配合公司计划管理体系的实施，对部门及员 工工作目标、工作计划完成情况进行月度考核，每季度综合考工工作目标、工作计划

31、完成情况进行月度考核，每季度综合考 评，考核结果与绩效工资挂钩。评，考核结果与绩效工资挂钩。 执行力管理的核心是绩效管理。绩效管理的基本原理是利益执行力管理的核心是绩效管理。绩效管理的基本原理是利益驱动，基本原则是量化、透明、公平。驱动，基本原则是量化、透明、公平。矫佩民组织流程管理员工收入总额员工收入总额项目绩效奖金项目绩效奖金年工资总额年工资总额基本工资基本工资岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资项目项目公司高层公司高层中层员工中层员工一般员工一般员工绩效工资占工资总额绩效工资占工资总额的比例的比例20%-40%20%-40%之间之间项目绩效奖励与员工项目绩效奖励与员工工资总额的关系工资总额的

32、关系年项目绩效奖金一般为员工年工资总额的年项目绩效奖金一般为员工年工资总额的30%30%绩效管理机制中的收入体系绩效管理机制中的收入体系矫佩民组织流程管理 项目考核结果项目考核结果 员工个人绩效奖金员工个人绩效奖金 员工总市场价值员工总市场价值经营目标预期经营目标预期 绩效反馈确定项目绩效奖金基数项目绩效奖金基数 绩效奖金预提 员工个人考核成绩员工个人考核成绩 员工个人市场价值员工个人市场价值 确定项目绩效奖金系数确定项目绩效奖金系数 项目绩效奖金分配项目绩效奖金分配 项目决算 简单量化的考核指标体系。简单量化的考核指标体系。 过程与结果并重的双重考核过程与结果并重的双重考核；创新点创新点:

33、客户指标客户指标 利润指标利润指标 成本指标成本指标 销售指标销售指标项目绩效管理系统示意图项目绩效管理系统示意图 长期激励机制 产品指标产品指标 客户指标客户指标 发展指标发展指标 管理指标管理指标 工作指标工作指标矫佩民组织流程管理项目奖励基金年度提取项目奖励基金年度提取 项目奖励基金提取比例项目奖励基金提取比例 项目考核项目考核 项目绩效考核流程项目绩效考核流程:1.1. 项目绩效考核项目绩效考核项目业绩分享目标值项目业绩分享目标值员工年度奖金的分配员工年度奖金的分配部门及部门经理奖励基金的分配部门及部门经理奖励基金的分配高管奖励基金的分配高管奖励基金的分配 二次分配二次分配 （分蛋糕）

34、（分蛋糕）一次分配一次分配 (切蛋糕切蛋糕)矫佩民组织流程管理示例：一次分配示例：一次分配 (切蛋糕切蛋糕) 关键因素：关键因素： 经营业绩、员工市场价值、项目考核经营业绩、员工市场价值、项目考核项目经营收入：项目经营收入：1 1亿。员工市场价值：亿。员工市场价值：200200万万/ /年年项目周期：项目周期：3 3年，项目周期员工总市场价值：年，项目周期员工总市场价值： 200200万万3 = 6003 = 600万万假定按员工市场价值的假定按员工市场价值的1/31/3提取项目绩效奖金：提取项目绩效奖金：600600万万 / 3 = 200/ 3 = 200万万项目分享目标值：项目分享目标值

35、：200200万万/10000/10000万万 = 2%= 2%项目业绩分享目标值项目业绩分享目标值项目考核项目考核 假定项目实际收入假定项目实际收入1200012000万，项目绩效考核：万，项目绩效考核：9090分分项目绩效奖金：项目绩效奖金：1200012000万万2% 90% = 216万万项目奖励基金提取项目奖励基金提取 第一年：第一年：200/3 200/3 70% = 46.770% = 46.7万；万；第二年：第二年：200/3 200/3 70% = 46.770% = 46.7万；万；第三年：第三年： 216216万万 - 46.7- 46.7万万 - 46.7- 46.7万

36、万 = 122.6= 122.6万万 矫佩民组织流程管理示例：二次分配示例示例：二次分配示例 (分蛋糕分蛋糕) 关键因素：市场价值，绩效考核关键因素：市场价值，绩效考核高管奖励基金的分配高管奖励基金的分配 部门部门岗位岗位年工资年工资初始分配比例初始分配比例（1 1）考核得分考核得分（2 2）高管分配权重高管分配权重（1 1）（2 2）最终分配最终分配比例比例个人年度奖金个人年度奖金公司高管总经理480,000 35%7526 33%8.1 总工360,000 26%9023 30%7.3 销售副总300,000 22%8017 22%5.4 财务总监240,000 17%6511 14%3.

37、5 小计1,380,000 100%78 100%24.3 第二年项目绩效奖金：第二年项目绩效奖金：46.746.7万万高管工资比重：高管工资比重：52%52%高管应分奖金：高管应分奖金：46.746.7万万 52% = 24.3 52% = 24.3万万矫佩民组织流程管理月度计划考核的三个建议：月度计划考核的三个建议：1 1、考核指标量化、考核指标量化2 2、零和原则、零和原则3 3、多元主体考核、多元主体考核月度计划考核：月度计划考核：需要强调的：绩效考核只有公平的规则，没有通用的道理。因此，绩效考核的推行或需要强调的：绩效考核只有公平的规则，没有通用的道理。因此，绩效考核的推行或者靠良好

38、的考核文化氛围推行，或者靠强势的管理推行。者靠良好的考核文化氛围推行，或者靠强势的管理推行。2 2、月度计划考核、月度计划考核绩效工资表：绩效工资表：矫佩民组织流程管理创新绩效管理的关键点：创新绩效管理的关键点： 建立项目绩效考核机制，将每个人的收入与项目结果挂钩建立项目绩效考核机制，将每个人的收入与项目结果挂钩 坚持量化、透明、公平的绩效管理系统坚持量化、透明、公平的绩效管理系统 员工的市场价值员工的市场价值 + + 绩效考核的公式绩效考核的公式 客观的绩效考核指标与方法客观的绩效考核指标与方法 多元主体考核多元主体考核 只讲规则，不讲只讲规则，不讲“道理道理” 的考核文化的考核文化矫佩民组

39、织流程管理项目运营创新项目运营创新: 6大增值点的项目价值链管理系统大增值点的项目价值链管理系统项目的价值是如何持续增长的？项目的价值是如何持续增长的？ 项目项目 决策决策 项目项目 策划策划 设计设计 管理管理 工程工程 管理管理 营销营销 管理管理 客户客户 管理管理矫佩民组织流程管理市场容量分析项目初步判断信息归档初步成本分析初步成本分析初步设计分析初步设计分析项目调研项目初步谈判土地信息分析no初步操作判断可行性研究可行性研究参加招投标 可行性可行性报告评审报告评审信息归档 项目投资分析项目投资分析no市场调查政策分析产品定位成本测算营销分析经济测算项目合作谈判信息归档签订土地合同no

40、投资分析投资分析模型模型税务筹划项目概况规划分析城市发展分析问题：问题：传统拿地的风险在于，传统拿地的风险在于，项目能否赚钱基本取决于地项目能否赚钱基本取决于地价上涨。价上涨。怎么解决问题？建立科学的怎么解决问题？建立科学的 决策系统。决策系统。 初步初步市场分析市场分析投资决策系统投资决策系统投资分析模型投资分析模型创新点创新点:初步可行性评估项目决策系统示意图项目决策系统示意图矫佩民组织流程管理房地产金融房地产金融股权融资股权融资经营性物经营性物业交易业交易债权融资债权融资夹层融资夹层融资发行信托发行信托引进外资引进外资发行信托发行信托引进外资引进外资战略合作战略合作增发股份增发股份借壳上

41、市借壳上市IPO股权转让股权转让上市融资上市融资财务顾问财务顾问物业销售物业销售代理代理资金融通资金融通有抵押债权有抵押债权无抵押债权无抵押债权国际物业国际物业管理公司管理公司专业地产专业地产投资基金投资基金开发贷款开发贷款过桥贷款过桥贷款融资模式融资模式融资方式融资方式融资方法融资方法服务内容服务内容矫佩民组织流程管理项目开发计划 产品定位产品定位项目核心问题项目经营计划指导书工程、成本、营销、物业等专业配合项目资源分析规划条件分析竞争格局分析 客户客户定位定位政府意图及政策分析 项目主题项目主题 项目经营指标造价定位造价定位项目开发节奏问题：问题：项目策划严重脱离市项目策划严重脱离市场依据

42、和成本要求。没有可场依据和成本要求。没有可操作性。操作性。 怎么解决问题？建立四维项目怎么解决问题？建立四维项目 策划系统。策划系统。四维项目策划系统四维项目策划系统创新点创新点:项目经济分析项目运营定位项目运营定位项目策划任务书 产品设计建议产品设计建议项目策划系统示意图项目策划系统示意图项目预期矫佩民组织流程管理项目策划四维模式项目策划四维模式产品导向还是客户导向？产品导向还是客户导向？1 1、卖方市场：产品导向（产品引导市场）、卖方市场：产品导向（产品引导市场）2 2、买方市场：客户细分导向（特定客户群）、买方市场：客户细分导向（特定客户群）1 1、市场要什么？、市场要什么？ 客户定位（

43、客户是谁，需要什么）客户定位（客户是谁，需要什么）2 2、造价是多少？、造价是多少？ 造价定位（客户支付能力，造价标准）造价定位（客户支付能力，造价标准）3 3、做什么产品？、做什么产品？ 产品定位（项目核心问题，做什么产品）产品定位（项目核心问题，做什么产品）4 4、项目怎么做？、项目怎么做？ 运营定位（项目开发节奏，经营目标）运营定位（项目开发节奏，经营目标）案例案例：策划通病策划通病分析分析产品策划还是项目策划？产品策划还是项目策划？产品策划仅作产品定位，在技术层面研发产品，企图教育市场。产品策划仅作产品定位，在技术层面研发产品，企图教育市场。项目策划不仅作产品定位，还要作运营定位，包括

44、四个维度（四个关系）：项目策划不仅作产品定位，还要作运营定位，包括四个维度（四个关系）：绝大部分项目策划实质上是产品策划，已经不符合市场变化的需要了。绝大部分项目策划实质上是产品策划，已经不符合市场变化的需要了。矫佩民组织流程管理方案设计任务书:委托设计单位景观设计委托 规划方案报建图 施工图设计任务书 规划规划方案设计方案设计专家评审、方案优化专家评审、方案优化销售包装设计流程 施工图设计委托 初步设计初步设计 施工图设计施工图设计景观方案设计任务书 实施方案评审实施方案评审包装方案评审 施工图提交设计方案评审、确认 施工图评审施工图评审景观施工图设计任务书景观施工图评审景观施工图提交销售包

45、装设计委托销售包装方案提交设计基础资料收集产品建议书 委托 概念设计:三度设计管理三度设计管理 系统系统创新点创新点:问题：问题：很多开发商只有设很多开发商只有设计委托，没有设计管理。计委托，没有设计管理。怎么解决问题？怎么解决问题？ 建立三度建立三度 设计管理系统。设计管理系统。设计管理系统示意图设计管理系统示意图矫佩民组织流程管理三个角度：三个角度：甲方设计人员与设计院设计人员的不同？甲方设计人员与设计院设计人员的不同？甲方设计人员从甲方设计人员从 市场、造价和技术市场、造价和技术 三个角度把握三个角度把握设计工作。设计工作。设计院设计人员仅仅从技术角度把握设计工作。设计院设计人员仅仅从技

46、术角度把握设计工作。三个三个关键：关键：1 1、建立产品研发部取代设计部、建立产品研发部取代设计部2 2、认真准备设计任务书、认真准备设计任务书3 3、市场、造价与技术的互动、市场、造价与技术的互动设计任务书设计任务书规划方案设规划方案设计任务书计任务书概念设计概念设计任务书任务书扩初设计扩初设计任务书任务书施工图设施工图设计任务书计任务书景观设计景观设计任务书任务书装修设计装修设计任务书任务书设计任务书设计任务书三度设计管理：三个角度与三个关键三度设计管理：三个角度与三个关键矫佩民组织流程管理创新点创新点: 甲方工程关键点管理系统甲方工程关键点管理系统 甲方工程管理的角色甲方工程管理的角色

47、施工准备管理进度管理成本管理安全文明管理监理管理技术管理质量管理质量记录管理保修期维修管理工程物业移交管理问题：问题：甲方甲方不会作不会作甲方甲方，造成进度，造成进度失控失控、质量质量失控、失控、成本失控。成本失控。 怎么解决问题？怎么解决问题？ 建立甲方工程管理系统。建立甲方工程管理系统。工程管理系统示意图工程管理系统示意图矫佩民组织流程管理1 项目管理者而非工程管理者项目管理者而非工程管理者2 工程管理标准的制定者与检查者工程管理标准的制定者与检查者 3 客户的房屋质量代表客户的房屋质量代表4 供方（监理）的管理者供方（监理）的管理者甲方工程管理的四大角色甲方工程管理的四大角色矫佩民组织流

48、程管理公司经营计划 销售计划销售计划营销推广方案营销推广方案销售手册、楼书等销售人员培训一站式销售服务一站式销售服务.制定营销方案制定营销方案销售变更管理 开盘开盘30%卖场、样板房装修销售道具准备 成本计划项目开发计划 客户积累客户积累 强销期强销期70% 尾盘尾盘100% 促销期促销期90% 物业移交物业移交一站式销售服务一站式销售服务服务营销系统服务营销系统创新点创新点:问题：问题：销售销售服务服务不到不到位，是买方市场销售位，是买方市场销售的基本问题。的基本问题。怎么解决问题？怎么解决问题？ 建立服务营销系统建立服务营销系统营销管理系统示意图营销管理系统示意图矫佩民组织流程管理确定营销

49、方案流程确定营销方案流程分析产品分析产品分析客户分析客户分析竞争对手分析竞争对手提炼主题提炼主题推广计划推广计划客户积累计划客户积累计划各阶段营各阶段营销费用计划销费用计划各阶段推各阶段推出单位均价出单位均价各阶段各阶段推出单位推出单位确定阶段及相确定阶段及相应的推广方案应的推广方案广告公司确定广告公司确定价格政策价格政策广告创意广告创意VI设计、设计、销售包装销售包装卖点组合卖点组合楼盘名称楼盘名称开盘计划开盘计划实战操练实战操练: :项目价格项目价格定位定位矫佩民组织流程管理客户资源管理与经营客户资源管理与经营三位一体的客户服务系统三位一体的客户服务系统创新点创新点: :客户关系规划客户关

50、系规划客户满意度提升计划客户满意度提升计划销售售前服务销售售前服务 缺陷反馈与改进缺陷反馈与改进销售售后服务销售售后服务投诉处理与改进投诉处理与改进客户理念客户理念客户服务机构建立客户服务机构建立联盟商家服务联盟商家服务 客户客户满意度提升满意度提升客户互动管理客户互动管理客户积分管理客户积分管理客户活动组织客户活动组织销售售中服务销售售中服务客户资源的开发客户资源的开发产品服务产品服务物业服务物业服务客户资源管理客户资源管理问题：问题：开发商普遍轻视开发商普遍轻视客户管理，既丢了财，客户管理，既丢了财，也丢了人。也丢了人。 怎么解决问题？怎么解决问题？ 建立客户服务系统。建立客户服务系统。客

51、户管理系统示意图客户管理系统示意图矫佩民组织流程管理风险规避：创新客户管理的关键点风险规避：创新客户管理的关键点 客户服务是一种经营行为，不仅仅是服务。客户服务是一种经营行为，不仅仅是服务。 产品服务是客户服务的基础产品服务是客户服务的基础 一站式销售服务增强客户的体验一站式销售服务增强客户的体验 物业服务为客户的购买增值物业服务为客户的购买增值 编制客户满意度提升计划并落实编制客户满意度提升计划并落实 在客户满意提升的基础上经营客户资源，继续创造价值在客户满意提升的基础上经营客户资源，继续创造价值矫佩民组织流程管理外包管理创新点外包管理创新点: 供应链管理系统供应链管理系统房地产开发产业链长

52、，涉及众多领域，专业性都很强，开发商不可能在所有的领域都创房地产开发产业链长，涉及众多领域，专业性都很强，开发商不可能在所有的领域都创造优势，也没有必要什么都自己做。我们必须学习外包管理，将非核心业务包给专业化造优势，也没有必要什么都自己做。我们必须学习外包管理，将非核心业务包给专业化比较强的公司去做。比较强的公司去做。 外包的优势在于，开发商可以将有限的资源集中在核心业务上，迅速建立核心竞争优势；同外包的优势在于，开发商可以将有限的资源集中在核心业务上，迅速建立核心竞争优势；同时，又将其它业务与其它企业的核心能力紧密结合，从而实现各环节最佳能力的组合，达成时，又将其它业务与其它企业的核心能力

53、紧密结合，从而实现各环节最佳能力的组合，达成公司的整体竞争优势，这是开发商建立企业竞争力的有效捷径，避免了其漫长的培育过程。公司的整体竞争优势，这是开发商建立企业竞争力的有效捷径，避免了其漫长的培育过程。问题：问题：不会管理外包供方，不会管理外包供方，不能借力赚钱是开发商普遍不能借力赚钱是开发商普遍存在的短板。存在的短板。 怎么解决问题？建立供应链怎么解决问题？建立供应链 管理系统。管理系统。据美国企业外包行业协会进行的一项研究显示，外包服务平均能够使企业节省据美国企业外包行业协会进行的一项研究显示，外包服务平均能够使企业节省9%9%的成本，而企业竞争能力与服务质量则提升了的成本，而企业竞争能

54、力与服务质量则提升了15%15%。矫佩民组织流程管理市场的竞争，催生了房地产开发公司需要的一系列专业化公司，可以满足业市场的竞争，催生了房地产开发公司需要的一系列专业化公司，可以满足业务外包的需要。务外包的需要。我们可以借助的专业公司：我们可以借助的专业公司：项目获取：项目获取： 融资咨询公司、土地评估公司、拆迁公司融资咨询公司、土地评估公司、拆迁公司项目策划：项目策划： 调查公司、项目策划公司调查公司、项目策划公司产品设计：产品设计： 设计公司、审图公司设计公司、审图公司产品生产：产品生产： 项目管理公司、建筑企业、监理公司项目管理公司、建筑企业、监理公司产品销售产品销售: : 营销策划公司

55、、广告公司、销售代理公司营销策划公司、广告公司、销售代理公司客户资源管理：物业公司、服务公司客户资源管理：物业公司、服务公司最后，项目托管公司可以将房地产项目的管理运营全部承包下来。最后，项目托管公司可以将房地产项目的管理运营全部承包下来。我们必须摒弃我们必须摒弃“肥水不流外人田肥水不流外人田”的小农观念，搞大而全、小的小农观念，搞大而全、小而全，应该站在社会的平台上整合专业资源为我所用。而全，应该站在社会的平台上整合专业资源为我所用。这些专业公司构成了开发商项目运作的完整的供应链这些专业公司构成了开发商项目运作的完整的供应链，开发商，开发商是资是资源整合商，必须学会供应链管理源整合商，必须学会供应链管理矫佩民组织流程管理业务外包策略编制相关管理流程编