精益生产概述

1、 精益生产概述1.1 生产方式变迁进入20世纪90年代以后，技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制化的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争，市场竞争也要主要围绕新产品的竞争而展开。信息爆炸的压力、技术进步越来越快、高新技术的应用、市场和劳务竞争全球化、产品研制开发的难度越来越大、可持续发展的要求、全球性技术支持和售后服务、用户的要求越来越苛刻、经济全球一体化以及产能过剩，使手工生产、大批量生产难以适应新市场竞争环境的变化。1、三种生产方式手工

2、生产、大批量生产以及精益生产是工业企业中常见的三种生产方式。（1）手工生产手工生产是指用手工劳动或运用简单的生产工具从事生产活动，如利用人力或畜力从事运输、装卸工作，或凭眼力或各种手工量具进行检查检验活动等，包括完全用手工或使用手工工具进行的生产。手工生产是工业生产的最初形式，开始从属于农业，习称家庭手工业，逐步发展成为协作生产的手工业作坊和工场手工业，具有投资少，容纳劳力多，用简单工具就能创造出物质财富的优点。机器生产虽然在许多方面代替了手工生产，但由于某些产品的特殊工艺要求（纺织机接线头），即使在最发达的工业国家里，手工生产也不可能全被机械生产所取代。但手工生产的商品价格高昂、效率低、质量

3、不稳定、对工人技能的依赖性强、，难以满足大量的客户需求。汽车诞生于1886年1月29日，1887年法国庞哈德·莱瓦索马车制造公司获得戴姆勒高速汽油机在法国生产的专利权。按买主要求，庞哈德·莱瓦索马车制造公司依靠技巧娴熟工匠用手工在装配大厅配制每辆各不相同的轿车，至1894年公司每年仅能生产几百辆汽车，成为当时世界领先的轿车公司。英国的阿斯顿马丁在过去65年间仅生产了不到1万辆洗车，每个工作日仅生产一辆汽车。（2）大批量生产方式为了解决手工生产的缺陷，大批量生产应运而生。基于产品或零件的互换性、标准化（1798年，标准化生产的创始者伊莱·惠特尼（E. Whitney

4、）提出了零件的互换性与标准化）和系列化（通常指产品系列化，通过分析研究同一类产品发展规律、全面比较技术经济指标，将产品的主要参数、型式、尺寸、基本结构等做出合理的安排与计划，以协调同类产品和配套产品之间的关系）的应用，1913年H. Ford引进了装配流水线，成功地将汽车组装周期时间由514分钟缩短至2.3分钟，标志着大批量生产方式的形成，。大批量生产又被称作重复生产，是采用各类适合大量生产的机械加工自动化设备和系统，实现高度的自动化生产，生产大批量标准化产品的生产类型。其显著的特点是产品结构稳定、自动化程度高，即便在市场瞬息万变的今天，大批量生产仍是一个重要的生产模式，对于具有长期的稳定性，

5、对市场变化反映较慢的，生命周期较长的产品，比如大件的生产资料，批量生产仍然是能产生经济效益的模式。但是缺点也相当明显，大批量生产以牺牲产品的多样性为代价，生产线的初始投入大、建设周期长、刚性，无法适应变化愈来愈快的市场需求和激烈的竞争，现代市场竞争的焦点已经从产品转变到了顾客的身上，因此少品种大批量生产方式在生产上占的分量在逐渐减少，尤其在快速消费品的生产上是不适宜的。（3）精益生产（Lean Production， LP）与前两种生产方式相比，精益生产集合了手工生产及大批量生产优点的同时避免了手工生产的高成本以及大批量生产的刚性，因而受到了全球各行各业的追捧。精益生产是美国麻省理工学院数位国

6、际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼，是一种衍生自丰田生产方式的管理哲学。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。不同的企业在行业特点上不尽相同，精益生产的实施方式也不同。如化工，医药，金属等流程行业因其设备的状况极大的影响着产品的质量而偏好设备管理，精益生产的实施更注重全员生产保全（Total Pr

7、oductive Maintenance， TPM），而对于机械、电子等离散行业，生产线布局、工序都是影响生产效率和质量的重要因素，精准生产的实施方式体现为准时制（Just In Time， JIT）、看板以及零库存。与大量生产方式相比，精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：产品开发、生产及其他部门所需的人力资源最低能减至1/2；新产品开发周期最低可减至l/2或2/3；在制品库存最低可减至大量生产方式的1/10；工厂占用空间最低可减至大量生产方式下的1/2；成品库存最低可减至大量生产方式的1/4。精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技

8、术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。表1-1 三种生产方式的比较项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化、标准单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工和作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物质缺乏、供不应求买方市场2、精益生产与大批量生产的差别作为一种从环

9、境到管理目标均为全新的管理思想，精益生产是一套与企业环境、文化及管理方法高度融合的管理体系、一个自治的系统，而不是仅仅一两种新的管理手段。表1-2精益生产与大批量生产的差别精益生产大批量生产优化范围以产品生产工序为线索，降低企业协作的交易成本，保证稳定需求与及时供应，以优化整个生产系统强调市场导向、优化资源配置，以业务关系为界限，优化自身的内部管理，与供应商、经销商竞争利润库存库存视为“浪费”，掩盖了生产系统的缺陷与问题，“消灭一切浪费”，追求零浪费，同时强调供应对生产的保证强调“库存是必要的恶物”，应当保留必要库存业务控制在专业化分工的基础上强调相互协作及业务流程的精简（评审表）专业分工强调

10、个人工作效率，以严格的业务稽查来控制业务质量观通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良将一定量的次品看作生产的必然结果对人的态度强调个人对生产过程的干预（还是灵活控制）、尽力发挥人的能动性，将员工视为团体成员，基于长期的表现对员工评价严格完成上级下达的任务，被看作岗位的“设备”，强调管理中的严格层次关系1.2 精益生产日本汽车工业在二战以后面临一系列问题：国内市场有限、员工福利提升及意识的转变、资金缺乏、国外市场的竞争等，而日本政府在战后发布的“禁止外商直接投资到日本汽车行业”的禁令对丰田至关重要，使丰田等汽车制造企业在汽车行业中得到了立足点，然而日本国际贸易及

11、产业省（MITI）坚信只有大批量生产才能使日本汽车具备国际竞争力，将日本汽车公司合并为2、3家巨头公司以减少行业内竞争。日本丰田、日产及其他公司均拒绝了MITI的建议，探索新的方式。为了寻找日本汽车工业发展的道路，1950年春天日本工程师丰田英二前往底特律福特红河联合企业为期三个月“朝圣”般的考察，仔细研究之后他得出了“这个生产体系还有一些改进空间”，并在回国后与大野耐一一起得出了结论：大量生产方式不适用于日本，日本需要结合自己的国情走出一条新路，从这个设想开始，经过30多年的努力，创造了丰田体制并最终发展成为精益生产方式。1.2.1 精益生产概念上世纪七十年代，汽车车身成型工艺无非两种：一种

12、为少数小型手工制造商切好板坯，在模子上手工敲打成型；一种为自动化冲床冲压而成，冲模要承受数千磅的压力，本身重要就达数吨，一旦冲模没有对准、校正，就容易造成产品损坏，且修模的费用极其昂贵、费时。在一起大批量生产车企，都由专家指导更换冲模，而且将冲床设定为冲压固定的零部件，几个月甚至几年都不更换冲模。大野耐一提出了多频次换模解决方案：快速换模技术，即2、3个小时就换一次，无数次实验证明小批量生产的冲压件比起大批量生产来单件成本更低。由上例可以看出，被誉为“第二次生产方式革命”的精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，其理念源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production Sys

13、tem)，核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。在研究精益生产在内的各种管理模式的基础上，美国又提出了二十一世纪的制造企业战略敏捷制造，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。但不管如何，精益生产至少应该包括两个方面：精、益。精即少而精，不投入多余的人

14、力和物力，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序的急需产品），按JIT的表述为：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。益，是指企业行为的经济性，企业经营活动都要有效益。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产各方面的最好结果。实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费1不良、修理的浪费所谓不良、修理的浪

15、费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。2加工的浪费加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工（耐压热缩管）和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。3动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单

16、手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。4搬运的浪费从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少

17、工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。5库存的浪费按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。如图11，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费.。6制造过多过早的浪费制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等

18、待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。7等待的浪费由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费重要原因。8管

19、理的浪费管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生

20、于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作-产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。在精益生产管理中，通过价值流程图分析来判别和消灭浪费。图1-1 价值流程图工作研究又称为基础工业工程（Industrial Engineering， IE），最显著的特点是：只需很少投资或不需要投资的情况下，通过改进作业流程和操作方法，实行先进合理的工作定额，充分利用企业自身的人力、物力和财力等资源，走内涵式

21、发展的道路，挖掘企业内部潜力，提高企业的生产效率和效益，降低成本，增强企业的竞争能力。基础IE是精益生产的基础，精益生产同样强调尽量少增加投入来获得价值最大化，消除一切不能创造客户价值的作业流程，并持续改善，也是精益生产的精髓。精益生产概念中还包括以下五个基本概念：价值、价值流、“流”管理、拉动与持续改善。1、价值价值是由最终用户来确定的，只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品服务两者结合）来表达时才有意义。价值问题是人类社会最为一般的、普遍存在的问题：社会活动都与价值有着密切的联系、追求的物质目标和精神目标都是价值的具体体现，总之，任何形式的社会关系在本质上都是价值关

22、系，包括经济的、政治的、文化的关系。价值工程是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。由此可见，价值工程的宗旨是：提高对象的功能与费用之比。价值是功能与费用之比，即： 式中，V表示价值，F表示功能，C表示费用或成本。这个公式是价值工程的定义公式，又称为基本公式。价值工程的目标，是以最低的寿命周期成本，使产品具备它所必须具备的功能。产品的寿命周期成本由生产成本和使用成本及维护成本组成，即通过降低成本来提高价值的活动应贯穿于生产和使用的全过程。2、价值流产品由顾客下达订单开始、经过研发、制造、运输、回收货款等多个过程，从而构

23、成价值流。价值流即指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通等。实际上，产品价值流正是产品经过一系列流动形成产品价值、将产品价值转交给客户的过程，在这一过程中，包括物流、信息流、资金流、商流等多种流，如图1-2所示。图1-2 供应链管理中“流”3、“流”管理对产品价值流中的物流、信息流、资金流、商流等多种流进行计划、组织、协调、控制等活动，保证产品价值顺利的形成，为客户提供更快、更好的服务同时尽可能减少浪费、降低成本、加快现金流动，以提高企业的赢利水平及市场竞争力

24、。4、拉动根据供应链运作方式可以分为推动式和拉动式（也称牵引式）。推动式供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户；拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成高较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。而在拉动式生产方式下，客户的概念不仅是指消费者、分销商、代理商等外部客户，还包括企业内部的个人、机构等内部客户，同时在存在供需关系的工序、工位之间，需求方是供应方的客户。传统的制造企业对企业资源的界定局限于企业内部，而在精益生产中资源分为内部资源和外部资源，资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部，即从供应整体系统的角度进行资源的优化。同样生产能力的概念

25、也由企业内部扩展到企业外部，代工、贴牌等生产方式是其具体表现。而精益生产并不强调提前期的概念，更重要的是交货期，即准时采购、准时生产、准时配送以实现准时交货。5、持续改善持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进，通过流动和拉式系统来改进交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度，改善活动从头到尾地改进了公司的进程。持续改善是由许多小幅度的长远、持续的改善组成，涉及企业的每一个员工，需要通过一系列的活动来实现，包括全面质量管理（Total Quality Management， TQM）、全员生产维修（Total Productive Maintenance， TPM）、合理化建议、小组

26、活动、企业战略规划、准时生产体制等。持续改善体现了“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”的思想，通过组织的不断学习，最终在企业中形成一种持续改善的文化。上接第8页（三）关于浪费的反思首先，浪费并不是“不作为”，比如大吃大喝是一种浪费，但不能因为它是浪费而从此开始节食，甚至不吃饭。“不作为”属于管理等待浪费，在工作中是指行为人负有实施某种积极行为的特定的工作职责，并且能够实行而不实行的行为。其次，抛弃“适当浪费是允许的”、“一点浪费无关大局”的观念，这种理念是与精益生产的理念是相悖的，而且很多人中都有市场。“精益求精”、“只有更好，没有最好”才应该是精益生产的追求的目标。必须要一点点抠。第三，避免为

27、了消灭某种浪费而造成其他更多的浪费。（车子不够用）消除浪费是一种系统的行为，而不是某一阶段的问题，比如在丰田生产方式中，丰田汽车将其库存全部推向其上游供应商企业，导致供应商的库存增加，而在根本上将成品库存分解成零部件库存，从而使整个系统的库存浪费减少。最后，消除浪费是需要成本的。企业消除浪费的行为也是需要成本的，这需要相应的改善人员、改进设备、改良工作方法等，都需要相应的投资，消除浪费需要平衡创造的经济效益与改善投入的关系。1.2.3 精益生产目标精益生产目标可以概括为七个“零”，即“零库存”、“零浪费”、“零周转工时”、“零故障”、“零停滞”、“零灾害”、“零缺陷”。“零库存”是将产品制造过

28、程中的中间库存通过按订单同步生产的方式尽可能将到最低；“零浪费”是消除多余制造、搬运、等待的浪费；“零周转工时”通过快速换线技术加速产品品种切换、减少装配线转产的时间等待；“零故障”即消除机械设备的故障停机时间；“零停滞”为最大限度地消除产品生产的前置时间，消除中间停滞；“零灾害”最大限度保证安全，避免灾害发生；“零缺陷”即在不良品的源头消除，加强过程质量管理。精益生产的目标就是企业在为顾客提供满意的产品/服务的同时，把浪费降低最低程度，可以实现的效果如表1-4所示。表1-4 精益生产的实施效果序号效果说明1消除浪费、提升效率通过浪费识别、消除，将管理目标分解和传递，促进管理流程不断优化，最终

29、使员工职责更加明确、工作更加规范，提升工作效率2规范现场，保持现场整洁、有序、高效通过“5S”或“6S”等活动使现场清洁、规范、有序，使现场管理规范化、目视化和节约化，促进员工素养提升，为企业管理打好基础3改进工作方法、转变管理思维通过持续的精益化管理循环，及时发现企业管理中存在的问题，有利于及时改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效4提高员工素质员工广泛参与，培养“消灭浪费、精益做事、全员改善”的管理理念，树立精益思想、质量意识，提高员工发现、解决问题的能力1.2.4 精益生产的实施1、实施精准生产的关键因素而在实际工作中，要成功实施精益生产必有具备以下关键要素：（1）高层管理者的重视与参

30、与作为企业一项重大的变革，实施精益生产面临两个方面的阻力：企业内部人的阻力和组织方面的阻力。人的阻力包括不好的个人习惯、个人的不安全感以及一些人的患得患失等不接受转变的各种行为，例如“5S”活动是实施精益生产的前提与基础，它要求工人在日常工作中不仅需要维持正常的生产运行，还要保持个人、设备和车间的清洁，并不断提高个人素养。这些都会打破以往的个人习惯，使员工产生不安全感和抵触情绪。组织阻力是指企业原有职权体系、管理思想和管理方式对精益生产管理方式的抵触与反抗。精益生产中的团队工作方式、员工参与、拉动式生产方式都是对企业原有职权体系、管理思想和管理方式的彻底改变，打破了企业原有的部门、团体及正式组

31、织已建立并接受的区域权利和决策特权，必然会引起组织强烈地反对变革。要彻底的消除这些阻力，没有企业高层领导的参与与重视是无法实施精益生产的管理方式的，而实施精益生产就要求企业高层领导必须具有变革管理意识，并能够坚定地推进改革，建立起一支在职位、声望、信息、专门技术和人际关系等方面拥有强大优势的领导团队，来确保变革活动的顺利开展。组织的最高领导者居于组织结构的核心地位，掌握资源的最终分配权，是各种信息的交汇点，直接影响组织变革的失败。（2）全体员工的积极参与精益生产是一项要求全员参与的企业变革，因此必须企业所有员工统一思想、统一行动。但统一工厂管理人员的思想和行动是一个长期的持续的过程。而在这个过

32、程中，沟通和交流是最重要的恐怕也是唯一的办法，这其中培训和讨论又是团队沟通和交流最好的方式。实施精益生产需要进行大量的培训，培训先进的管理思想（如精益生产、全员自主管理），培训先进的管理手段（如5S、看板管理、合理化建议等）。所有的员工还需在明确的标准下持续改进技能和接受考试，每天进行着永不停止的改善试验，并在密切的沟通中形成共识和默契。知识水准参差不齐的员工在日复一日的学习和沟通中， 在承认差异化的前提下不断地“切磋”、“琢磨”形成真正的同一语言。另外，这种沟通也包括与顾客和供应商的沟通。在与客户一对一沟通的过程中，扑捉顾客真实、确凿的需求，形成精益生产的同步开发、按订单生产、零库存的运营模

33、式。通过供应商密切沟通，使其形成“准时制”供应模式。这个贯穿客户、员工、供应商的沟通体系，是精益生产方式得以实现的保证。（3）找准切入点、推行要讲究顺序实施精益化管理是渐进的过程，以消除工作流程中的浪费为例，首先要系统疏理管理中存在的问题，识别各种浪费；其次要围绕资源浪费、管理不畅的流程节点进行系统分析，制订整改措施；再次要明确责任人，确定阶段性工作目标、落实整改。而在精益生产项目中，应以业务流程优化为切入点，确定管理课题，组织开展精益生产工作。从基础的现场“5S”管理、绩效考评机制的推行开始，取消传统的个人计件制，可先改为团队计件制再改为计时制；推行标准化作业，建立作业标准并进行目视展示，建

34、立多技能培训机制和设备自主保养机制；再是全员生产保全（TPM）、快速换线、拉动生产（含看板管理）等的顺序开展精益生产。（4）形成持续改善的文化，建立学习型组织国内外很多学习和模仿丰田的企业将精益生产管理看作是一套简单的管理手段和制度，而实际上精益生产是丰田通过长期组织学习和持续改进积累起来的。运用计划执行检验标准化作业(PDCA)的科学方法，想办法解决问题，这是一个企业进步的原动力。每解决一个问题，可能会引发出许多新的问题，不断地向管理者提出挑战，使之不满足于现况，持之以恒的改善。 我国企业在精益生产方面的努力主要集中在精益工具的学习上。工具的使用当然是精益生产的重要部分，但很多企业只关注实施

35、精益工具的引用，不断向员工提出新的挑战，却忽视了人的发展。虽然生产系统变革了，但是支撑这种变革的员工能力并没有得到提升，他们只能被动地学习和使用这些精益工具，却无法对其进行持续改进6 。而在丰田模式下，所有员工都“善于不断学习”，在持续改进的过程中都会主动思考，这远比学习本身有意义得多。在改进的过程中通过培养员工有效思考的能力，进一步的改进才可能实现。 而“善于不断学习”这正是学习型组织的本质特征。学习型组织强调终身学习、全过程学习、全员学习、团队学习。因此，建立学习型组可以说是促进企业人的发展的最好途径。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能

36、力。因此，我们中国企业要学习丰田的精益生产管理就必须建立学习型组织，培养组织学习能力，在具备了这种能力之后，精益生产管理的思想和方法才能够得到有效实施，才能够使企业获得和保持竞争优势。（5）树立标杆，建立业绩评估体系要使员工保持精益生产这场变革的动力从而不至于使变革中断，需要明确短期目标并使目标正确评价。因为精益生产的实施不可能一蹴而就，采取了新的措施后可能要几个月甚至要几年才能看到效果，这种预期效果与实际效果的差距会引起团队内部对精益生产的负面评价。 因此，在精益生产实施过程中要善于发现进步，如质量开始提升并达到一定的标准、净收入下滑得到抑制、市场占有率上升、顾客满意度提高等，这种短期胜利的

37、承诺有利于员工保持激情和紧迫感，从而在一定的程度上推进了变革。 但需要注意的是业绩考核必须具有针对性。这种针对性包括两层含义，一方面是考核应针对每名员工，另一方面是针对每一项具体业务（如某道工序的时间及成本、某项产品质量等）。企业必须有强有力的领导者，通过制定明确目标使这些针对性得以体现。在日本和美国的工厂里，管理人员经常会选择一些业绩指标（如缺陷率），来定期检查每个工人是否达到了目标。2、精益生产的实施步骤步骤一：意识引导，培训先行精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象

38、应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括“竞争情况、浪费的观念、拉动生产、 “5S”管理、团队改善、全员设备管理、全面质量管理。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。步骤二：成立项目领导和推行小组很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫精益生产委员会，有的叫改善组织。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术郎门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分

39、析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。步骤三：示范线改善，体现成果，建立改善样板区域任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。有的企业把示范线改善，叫做“对象线改善”或“小范围改善”，改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程CT时间调查

40、、线边库存状况调查、送货频率及数量等。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。步骤四：现场改善，5S开始5S是改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。实旌精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用；通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取；通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养；通过持续的检查、整改，让员工养成维持

41、的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5s开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。步骤五：选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。步骤五：画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产

42、工艺进行排序等等。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。步骤六：开展改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。 改进生产

43、流程的方法主要有以下几种： （1）消除质量检测环节和返工现象 如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（PokaYoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。 消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。 （2）消除零件不必要的移动 生产布局不合理是

44、造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。 （3）消灭库存 在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。 减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”（onepieceflo

45、w）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。 理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存。精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似，请参见上一章的相关内容。 （4）合理安排生产计划 从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。 在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的

46、时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。 （5）减少生产准备时间 减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。它包括： 列举生产准备程序的每一项要素或步骤； 辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理） 尽可能变内在因素为外在因素； 利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效

47、率提高。 （6）消除停机时间 消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。 例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。 预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。 预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是