品类采购策略模板及填写指导

1、1品类采购策略球头销连接杆球头销连接杆2015-12-1品类采购策略开发团队采购研发采购质量采购工程师 戴海保产品工程师质量工程师科长 俞荣科长科长部长 纪文波部长部长分管副总监 刘刚院长质量副总监编号：2内容0. 品类概要1.品类内部档案2.品类外部档案3.品类采购现状4.品类采购策略5.采购策略实施方案3品类简介 XXXXXXX分类品类图片 XXXXXXX类型段码屏点阵屏TFT屏单色TFT屏彩色TFT图片 优点成本低、对芯片平台要求低，应用成熟可显示文字、简单图形视觉效果好，对比度高，分辨率高；温度特性好全彩、动画显示，有科技感缺点无法显示文字、图形、胎压、一键启动等配置的显示要求成本高；

2、分辨率和对比度局限，显示效果不理想；温度特性差无法全彩、动画显示；价格较点阵高成本很高，最好使用标准尺寸，避免高额开发费 例如：品类概要本页由研发部门输入4金属采购球头销、连接杆所属总成xx品类包含的子品类品类名称xx品类初步划分结果一般品类杠杆品类瓶颈品类战略品类1243瓶颈品类图或清单品类概要典型开发周期典型开发周期(周周):布点布点设计设计模具模具验证验证总共总共新开发新开发新增加该品类的开发周期 该品类为长或短开发周期品类下由研发部门输入5内容0. 品类概要1.品类内部档案2.品类外部档案3.品类采购现状4.品类采购策略5.采购策略实施方案61.1 需求数量及金额分析xx品类历年的支出

3、金额及趋势xx品类不同规格的需求量品类的内部需求量分析关键发现： Xx Xx Xx潜在机会点： Xx Xx XxSpend by Component 2004 (USD$)050000001000000015000000200000002500000030000000MB3883AT1380MAX1832AT1383AT1382AMAX1802MAX1800MAX1801XC6367B103TK11850LTK11815MTK15409MNCP1402SN33T1XC6368C503MMAX1722TK71733SXC6365D103MRXC6368C333MXC6368D103MXC6368

4、A333MRTK11840LLM2621MMX 左图着重分析历史和未来的需求量，聚焦下阶段采购工作重点 右图着重分析需求规格及整合机会。识别重点规格。若品类规格较多，是否有整合的必要性和机会。若本品类规格并不多，或不适宜做规格整合，可分析不同规格的具体差异。 确保数字清楚，准确，不重不漏。 说明图表中信息的来源和数字的单位。 “关键发现”应从图中来，“潜在机会(风险)点”应与“发现”合逻辑71.2 品类规格及要求 （1/2）评估维度必要条件非必要条件技术规格加工工艺产品质量要求0KMPPM售后IPTV（3mis/12mis）一次合格率质量担保期及三包期关键发现： Xx Xx Xx潜在机会点：

5、Xx Xx Xx 本页着重收集和整理产品规格需求，并分析哪些是可以简化调整，哪些是必须条件，以及需求简化和必要条件对品类策略的影响本部分由研发部门输入本部分由质量部门输入本部分由质量部门输入81.2 品类规格及要求 （2/2）方面限制条件商务及采购管理(付款及服务采购管理)例如： 商务条款约束(付款条件、交货方式、服务水平，等) 供应商选择过程/障碍及供应商管理需求 (供应商资质等级要求、内部供应商， 等) 当前的合同约束 (现有合同未到期、长期协议的要求，等) 物流成本考量 遵守公司的其它政策 (社会责任，如福利供应商，环保要求) 交付要求例如： 看板、JIT法规要求其它关键发现： Xx X

6、x Xx潜在机会点： Xx Xx Xx 除前面分页之外对品类采购的限制条件。本页举例仅供参考，不必拘泥种类和篇幅。 如没有限制，可直接说明。91.2.1 品类要求细分 (1/2)维度要求品类三化关键发现： Xx Xx Xx潜在机会点： Xx Xx Xx本页由研发部门输入，主要体现三化内容101.2.1 品类要求细分（2/2)维度要求制造过程质量要求关键发现： Xx Xx Xx潜在机会点： Xx Xx Xx本页由采购质量输入111.3 采购渠道和价格对比供应商价格分析xx品类重点规格不同供应商的价格比较xx品类重点规格供应商历史价格比较重点规格1重点规格2重点规格1重点规格2关键发现： Xx X

7、x Xx潜在机会点： Xx Xx Xx 通过对相同规格不同供应商或简单品类在不同规格的价格对比，分析价格调优和供应商转换的机会，并指导后续寻源和供应商布点工作。通过对历史价格的比较，分析供应商价格走势和价格策略以及其背后的原因，进而制定买方的策略。12内容0. 品类概要1.品类内部档案2.品类外部档案3.品类采购现状4.品类采购策略5.采购策略实施方案132.1 行业结构（1/3）关键发现： Xx Xx Xx潜在机会点： Xx Xx Xx行业总体规模行业总体规模行业前十名市场份额名称份额XXX15%XXX12%201220132014行业总体情况市场整合时间并购交易并购活动市场集中度198X1

8、99X198X199X行业竞争者数量时间 左图分析供应市场情况。可以通过行业协会、统计报告、供应商财报等渠道收集。着重分析卖方，特别是当前供应商面临的竞争和买方可以选择和替换的供应商资源。 右图对供应市场变化进行分析。重组兼并可能意味着规模效应，也可能引起市场垄断。采购应关注相关市场信息，及时调整采购策略。 “潜在的战略杠杆”中，提供了供参考的策略建议。xx品类行业兼并重组趋势142.1 行业结构（2/3）产能和价格走势$58.00$60.00$62.00$64.00$66.00$68.00$70.00$72.00$74.00$76.008/2/19998/3/19998/4/19998/5/

9、19998/6/19998/9/19998/10/19998/11/19998/1/20008/2/20008/3/20008/4/20008/7/20008/8/20008/9/20008/10/20008/1/20018/2/20018/3/20018/6/20018/7/20018/8/20018/9/20018/10/2001Spot Settlement Pricexx品类行业产能利用率xx品类行业价格走势关键发现： Xx Xx Xx潜在机会点： Xx Xx Xx 本页对产能利用率(过剩或是不足)和价格走势(上升、下降或是波动)进行分析。进而分析买方下一步的谈判策略(产能过剩或价格下

10、降)或是保供策略(产能不足或价格上涨) 数据来源：供应商调查表及访谈、行业报告、企业财报 如有可能还应分析产能利用率变化和价格走势背后的驱动因素及持久性152.1 行业结构（3/3）新技术、新材料、新工艺分析关键发现： Xx Xx Xx潜在机会点： Xx Xx Xx序号新技术名称新材料名称新工艺名称对行业的主要影响相关供应商行业应用现状123 上表着重分析新技术、新材料、新工艺对品类技术和成本革新带来的影响。如有必要，可展开分析，并对革新和应用情况提供图表和详尽说明本页由研发部门输入162.2 供应分析主要的供应商分布供应商名称主要特点上年销售收入(元）主要分布区域供应商集中在xxx地区市场主

11、要供应商情况关键发现： Xx Xx Xx潜在机会点： Xx Xx Xx 本页分析供应商特点、销售收入及份额、地域分布及主要供应商位置。从供应商能力和地缘分布看买方可能利用的资源 部分内容和2.1部分有重叠。使用者可根据需要调整或删减。 数据来源：行业分析、重点供应商财报主要供应商分布省份奇瑞当前供应商17上海大众上海通用一汽大众福特丰田本田日产现代长城长安吉利比亚迪供应商APPPPPPPPPPP供应商BPPPPPPPP供应商CPPPPPPP供应商BPPPP供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5新增此品类的奇瑞供应商及该品类行业内主要的供应商给其他主机厂的供货情况关键发现： Xx Xx Xx潜

12、在机会点： Xx Xx Xx行业内主要供应商供货情况2.2 供应分析182.3 行业整体需求分析关键发现： Xx Xx Xx潜在机会点： Xx Xx Xx行业需求驱动因素驱动因素1驱动因素2行业主要客户客户行业位置2014年支出金额需求波动情况供需平衡情况0204060802006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年201220132014 本页分析行业的需求驱动和供需预测。分析未来一段时间内，供应量和需求量对比变化对采购策略的影响。需求量变小(行业整体变化，买方自身或者其它客户需求变化)，或者供大于需， 对买方的谈判话语权都有影响。192.4 行

13、业竞争性潜在竞争力水平考虑因素nxxxnxxxnxxxnxxxnxxx低高现有竞争状态买方议价能力卖方议价能力新进入者的障碍替代产品的威胁低高低高低高低高关键发现： Xx Xx Xx潜在机会点： Xx Xx Xx 本页分析供需市场上各力量的对比。请描述竞争状态，买方地位(如需求量和市场地位、付款能力等),卖方地位(如技术和产量的垄断、供需双方的合作历史 等)，行业门槛（法律法规、执照、技术、资金、市场等）和是否存在替代品及替代品的发展现状等几方面 关注整个行业，而非奇瑞一家。注意逻辑性和事实依据20内容0. 品类概要1.品类内部档案2.品类外部档案3.品类采购现状4.品类采购策略5.采购策略实

14、施方案213.1 奇瑞现有供应商情况（1/2）关键发现： Xx Xx Xx潜在机会点： Xx Xx Xx供应商奇瑞年支出额重要度（占奇瑞年支出总额比例）供应商年销售额依存度（奇瑞支出占供应商比例）IPTV0KM/PPM能力等级业绩表现意愿强弱供应商1xx元12.63%供应商2xx元11.77%供应商3xx元8.58%供应商4xx元8.58%供应商5xx元8.06%供应商6xx元7.46%供应商7xx元6.84%供应商8xx元6.27%供应商9xx元6.03%供应商10 xx元5.61%xx元81%注：前XX名供应商占全部采购金额支出的80% 从本页开始回到奇瑞自身的分析 供应商分析。如果供应商

15、数量较多，需要识别重点供应商和“尾巴”。从量上面预判后续工作重点和整合目标。如果供应商过少，可能的机会将是开发新供应商。 分析供应商和奇瑞之间的依存度。按对奇瑞年销售额从大到小排列。差异化管理供应商依赖奇瑞业务者，奇瑞依赖供应商业务者，相互依存度较高者和相互依存度较低者 根据供应商供货量、服务区域和能力，评估是否需要调整供应商 分析对供应商的支出，以及其所处类别和业绩表现，评估后续的采购份额分配和采购策略。如整合供应商数量，淘汰支出额少且业绩表现差的供应商；帮助表现一般的瓶颈品类供应商提升绩效供应商总体情况供应商分类标准：基于品类划分的差异化供应商策略：223.1 奇瑞现有供应商情况（2/2）

16、供应商的产品和服务范围 Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx Xxx送货包装电镀冲压预处理供应商1供应商2供应商3供应商4关键发现： Xx Xx Xx潜在机会点： Xx Xx Xx 分析供应商产业链的完整程度。识别供应链风险和供应商间的成本差异。避免使用重点工艺环节缺失的供应商或选择外包重点工艺233.2.1 供应商成本竞争力为每个供应商建立成本细分，使我们能通过假设来驱动他们降低采购总成本的依据外购成本三项费用 （管理、销售、财务费用）原材料加工费100%80%60%40%20%0% 供应商成本驱动销售成本(元)总成本百分比关键发现： Xx Xx Xx潜在机

17、会点： Xx Xx Xx 通过建立和分析每一家供应商的成本结构，横向对比成本差异，评估优化机会和空间，识别改善方式，如代一级供应商寻源原材料价格；业务份额向物流成本低(附件)的供应商倾斜；通过订单整合，帮助供应商提高设备集中利用率；通过发货量整合，降低物流成本（须平衡由此带来的其它成本变动） 成本是动态变化的或者根据量和改变，为财务目标固化和分配，或混合并逐步改变 数据准确和完整是分析的基础。通过供应商调查表和财报收集。运输包装仓储成本驱动因素分析数量/交货频次地点/距离包装规范流程复杂度付款条件人工成本设备费用、制造成本材质、复杂程度，等外购件代理费服务费材料费技术制造利润示例，仅供参考模具

18、费说明：按各个供应商成本占比分析示例243.2.2 品类成本细分打开品类成本构成，使我们能关注重点部件并分析降低采购总成本的驱动因素关键发现： Xx Xx Xx潜在机会点： Xx Xx Xx部件5 部件2部件315%7%3%部件4100%部件140%总成价格25% 本页为品类成本的展开。如有必要，可细分分析重点子品类的成本，识别重点部件、成本驱动因素、机会和限制条件。单位：元253.2.3 总体拥有成本分析XX总体拥有成本中比例最大的是供应商的制造成本 80-90%卖方成本10-20%买方成本 X% X%设变费用开发费用 80% - 90%质量保证 3%X%仓库物流售后服务 1%处置报废 1%

19、卖方成本卖方成本买方成本图例总体拥有成本总体拥有成本模型示例示例示例关键发现： Xx Xx Xx潜在机会点： 将7家供应商整合到3家核心供应商 Xx Xx X% 在2.2.2的基础上引入买方成本概念。分析奇瑞在零部件的开发、保有、使用、处置(报废)和售后过程中存在的成本及借助采购策略调整，优化成本的机会。模夹检具成本驱动因素分析示例26内容0. 品类概要1.品类内部档案2.品类外部档案3.品类采购现状4.品类采购策略5.采购策略实施方案27品类采购策略的结果采购策略类型具体举措降本%原因（分析结果）制约条件1. 产品规格改进冷凝器、散热器、冷却风扇：平台化、通用化；中冷器、油冷器：标准化冷却风险新技术使用：无极调速、无刷电机未来应用，提升NVH及单件性能4-6%3%2. 联合流程开发3. 关系重建发展核心供应商4. 整合购买量减少供应商数量，整合购买量到核心供应商3%（包括关系重建项）5. 寻找最低价格6. 全球寻源123456 将前面选择的品类策略进一步列举并分析可能带来的降本机会和存在的制约条件。本页是阐述品类策略和优化措施及效果的总结页。也是跨部门沟通的重点。 措施要具体，可执行。原因和制约条件也要明确。发表前须与相关部门确认可行性。示