生产管理经验交流

1、生产管理经验交流生产管理经验交流主讲人：姜玉林武汉光谷环保总经理助理 高级工程师电话QQ：543324833内容提纲内容提纲一、光谷环保芜湖分公司简介一、光谷环保芜湖分公司简介二、光谷环保芜湖分公司生产发展及管理二、光谷环保芜湖分公司生产发展及管理三、生产管理三、生产管理四、四、SMARTSMART课件介绍课件介绍五、问题管理五、问题管理生产管理经验交流生产管理经验交流一、光谷环保芜湖分公司简介一、光谷环保芜湖分公司简介光谷环保芜湖分公司简介光谷环保芜湖分公司简介1、芜湖分公司生产流程光谷环保芜湖分公司简介光谷环保芜湖分公司简介2、芜湖分公司组织流程总经理总经理运行组

2、运行组设备组设备组行政组行政组总经理总经理助理助理安全组安全组工程组工程组光谷环保芜湖分公司简介光谷环保芜湖分公司简介3、芜湖分公司集控室光谷环保芜湖分公司简介光谷环保芜湖分公司简介3、芜湖分公司生产现场外景生产管理经验交流生产管理经验交流二、光谷环保芜湖分公司生产二、光谷环保芜湖分公司生产发展及管理发展及管理光谷环保芜湖分公司的生产发展光谷环保芜湖分公司的生产发展安全生产安全生产稳定运行稳定运行节能降耗节能降耗精益生产精益生产1、芜湖分公司生产发展光谷环保芜湖分公司的生产发展光谷环保芜湖分公司的生产发展安全生产：运行安全、检修安全、设备安全、人身安全安全生产：运行安全、检修安全、设备安全、人

3、身安全稳定运行：长周期、满足基本生产指标稳定运行：长周期、满足基本生产指标节能降耗：节约资源、降低消耗节能降耗：节约资源、降低消耗精益生产：科学管理、提高工作效率精益生产：科学管理、提高工作效率光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语） 世界本无永恒，这让我们想起英国首相邱吉尔那句，“没有永恒朋友，也没有永恒敌人，只有永恒的利益”。这里的利益就是指我们的责任，作为一个员工，无论在哪个单位，必须要有一颗责任心，就是要对所从事的岗位负责，要对从事的工作负责，要对自己的下属负责，同样也要对自己的领导负责。世界本无永恒，责任最重要

4、！光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语） 作为一名职业人，我们的个人发展目标要依靠公司的发展壮大为前提的，没有公司的发展，我们个人也不可能有所进步的。所以，我们制定个人的发展目标，要依托于公司的发展，同时实现目标要有明确的计划，并能够按照指定的计划一步一步实施，这才是至关重要的。个人的目标要与分公司组织目标相一致，实现目标是依靠计划的有效性实施。光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语） 我们要学会发现问题，因为在实现目标的途中会隐藏着一些问题，给

5、我们目标的实现带来障碍，只有我们能及时发现问题，才能让我们尽早的实现目标。其次，我们不仅要能发现已经出现的问题，我们还要有预知可能会发现问题的业务能力与专业水平,做好事故预想和防范措施，将风险降到更低。为实现目标，我们需要发现问题，需要认识可能发生的问题。光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语） 对于脱硫生产现场来说，我们要与现场的生产设备“见面”。去查看现场设备是否正常，查看设备是否存在运行异常记录，对于异常记录，我们对记录的数据进行分析，分析异常是从什么时候开始的，期间有没有伴随其它的现象，为我们找出异常原因提供依据

6、。发现问题，就是要与设备见面，要查阅运行记录，要对日常的数据进行分析。光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语） 解决问题要有思路、资源、工作方法，这是一个循序渐进的过程。遇到现场设备出现异常，该怎样来解决，哪些是自己可以解决的，哪些是需要借助于外界来解决的，这就涉及到资源的合理利用，并总结一套可行的解决方案。所以，我们在平时的工作中，不仅要善于发现问题，总结问题，而且还要有解决问题的思路、资源、工作方法。解决任何问题：一是要有思路，二是要有资源，三是要有利用资源解决问题的工作方法。光谷环保芜湖分公司的生产发展及管理光谷环

7、保芜湖分公司的生产发展及管理2、芜湖分公司生产管理（生产管理理念宣传标语） 工作中有时会遇到问题，由于自身能力有限而解决不了的问题，我们可以咨询厂家或经验丰富的人，借鉴他们的帮助来解决；咨询也解决不了的，要向领导汇报，借助领导的资源或决策来解决；针对以上途径均未能解决的问题，我们就要准备相应的应急预案，以降低问题带来的损失，避免问题的扩大。解决现场发现的问题，不能解决的要通过咨询来解决；咨询不能解决的要汇报来解决；都不能暂时解决的要有应急预案。总之，任何风险都是可以控制的。生产管理经验交流生产管理经验交流三、生产管理三、生产管理生产管理生产管理管理定义：管理是指管理主体，有效组织并利用其各个要

8、素管理定义：管理是指管理主体，有效组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。目标的过程。管理发展史：中国农耕文化家族管理、集体管理、企业管理管理发展史：中国农耕文化家族管理、集体管理、企业管理 西方工厂管理、科学管理学西方工厂管理、科学管理学 、现代管理学、现代管理学 “科学管理之父科学管理之父”费雷德里克费雷德里克. .泰罗泰罗(Frederick Winslow (Frederick Winslow Taylor) Taylor) 认为：认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并管理就是确切地知

9、道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干使他用最好的方法去干”， ( (科学管理原理科学管理原理) ) 。在泰罗。在泰罗看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。生产管理生产管理诺贝尔奖获得者舒伯特诺贝尔奖获得者舒伯特. .西蒙西蒙(Herbert A. Simon) (Herbert A. Simon) 对管理对管理的定义是：的定义是： “ “管理就是制定决策管理就是制定决策”（管理决策新科学管理决策新科学） 。彼得彼得. .德鲁克（德鲁克（ Peter F. Drucker Peter F. Drucker ）现代管理学之父。认）现代管理学之父

10、。认为：为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。；同时管理也是一种文化。” ” （管理管理任务、责任、任务、责任、实践实践）生产管理生产管理亨利亨利. .法约尔（法约尔（Henri Fayol) Henri Fayol) 在其名著在其名著工业管理与一般工业管理与一般管理管理中给出管理概念之后，它就产生了整整一个世纪的中给

11、出管理概念之后，它就产生了整整一个世纪的影响，对西方管理理论的发展具有重大的影响力。法约尔影响，对西方管理理论的发展具有重大的影响力。法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。法由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对管理的看法颇受后人的推崇与肯定，形成了管理过约尔对管理的看法颇受后人的推崇与肯定，形成了管理过程学派。程学派。斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯给管理的定义是：罗宾斯给管理的定义是： 所谓管理，是指同别人所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程一起，

12、或通过别人使活动完成得更有效的过程。生产管理生产管理管理定义：管理是指管理主体，有效组织并利用其各个要素管理定义：管理是指管理主体，有效组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。目标的过程。管理过程：是由计划、组织、指挥、协调及控制管理过程：是由计划、组织、指挥、协调及控制管理模式：中国管理、西方管理、家族管理、宗教管理管理模式：中国管理、西方管理、家族管理、宗教管理管理标准：勇于担当是企业文化的核心内容管理标准：勇于担当是企业文化的核心内容 人心所向是企业管理的最高境界人心所向是企业管理的最高境界生

13、产管理生产管理 一、一、 生产管理的目标：安全、质量、成本和交货周期生产管理的目标：安全、质量、成本和交货周期主要内容：主要内容：生产管理的目标 S S：安全：安全 Q Q：质量：质量 C C：成本：成本 D D：交期：交期生产管理生产管理目标一：安全 安全生产的定义安全生产的定义 1 1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。 2 2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。称之为人身安全。 3 3、财产安全：消除损坏设备，产品和一切财产的危害、财产安全：消除损坏设备，产

14、品和一切财产的危害因素，保证生产正常进行。因素，保证生产正常进行。生产管理生产管理目标二：质量目标二：质量 什么是制造质量？什么是制造质量？定义：定义： 制造质量指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现制造质量指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，缺陷， 以及采取措施防止缺陷再发生的方法。以及采取措施防止缺陷再发生的方法。意图：意图： 确保不传递缺陷。确保不传递缺陷。缺陷是不符合已定标准的产品。缺陷是不符合已定标准的产品。生产管理生产管理目标三：成本目标三：成本 现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，

15、并持续不断改善。现场控制成本的目标，并持续不断改善。生产管理生产管理成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。手的一种战略。 差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。高价。 目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块。目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块。生产管理生产管理企业的战略定位与成本管理企业的战略定位与成本管理生产管理生产管理

16、成本分类：成本构成成本分类：成本构成利润直接材料制造成本直接成本 直接人工 （产品成本）售价制造费用总成本管理费用管理成本间接成本 销售费用行销成本财务费用资金成本 直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料 间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料 直接人工：生产产品提供服务的人工直接人工：生产产品提供服务的人工 间接人工：为生产服务提供支持的人工间接人工：为生产服务提供支持的人工 间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主

17、要成本，直接人工与制造接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成成本。费用合在一起称为转化成成本。生产管理生产管理成本分类成本分类基本成本管理预算制度基本成本管理预算制度 * *材料费用管理：材料费用管理： 1 1、MRPMRP系统的应用系统的应用 2 2、全球化及时采购、全球化及时采购 3 3、准时化供货加速库存周转、准时化供货加速库存周转 * *人工费用管理：人工费用管理： 1 1、标准工时制度的建立与维护、标准工时制度的建立与维护 2 2、加班费管理制度、加班费管理制度 3 3、多能工培养、多能工培养 * *制造费用管理：制造费用管理： 1 1、设备预防保

18、养制度、设备预防保养制度 2 2、移动率管理、移动率管理 3 3、TPM(TotalProductiveManagement TPM(TotalProductiveManagement 全面生产管理）：全面生产管理）：“设备设备保全保全”、“质量保全质量保全”、“个别改进个别改进”、“事务改进事务改进”、“环境保全环境保全”、“人人才培养才培养”生产管理生产管理现场成本管理现场成本管理生产管理生产管理全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度目标成本标准成本预算执行成本实绩成本差异分析成本核算财务人员成本改善成本管理数据流向成本核算数据流向工程技术管理人员为核心生产管理生

19、产管理什么是标准成本控制什么是标准成本控制标准成本控制标准成本控制 工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。 根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。的标准作业核算的成本。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。（1）基础工作：成本构成要素标准化。（2）标准直接材料费 = 标准使用量 * 标准单价 （技术部门）（采购部门）（3

20、）标准直接劳务费 = 标准作业时间 * 单位时间标准人工费 （制造部门） （财务部门） 标准设备加工费 = 标准使用设备时间 * 单位时间拆旧费 （技术部门） （财务部门）（4）标准制造间接费用 = 标准总额 * 标准分配率 （全体部门经费预算） （成本管理部门）（5）标准成本 = （2）+（3）+（4） 注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。生产管理生产管理标准成本计算步骤标准成本计算步骤基本成本管理预算制度 *材料费用管理： 1、MRP系统的应用 2、全球化及时采购 3、准时化供货加速库存周转 *人工费用管理：

21、 1、标准工时制度的建立与维护 2、加班费管理制度 3、多能工培养 *制造费用管理： 1、设备预防保养制度 2、稼动率管理 3、TPM(TPM(TotalProductiveManagement TotalProductiveManagement 全面生产管全面生产管理）理）：“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”生产管理生产管理现场成本管理现场成本管理目标三：交期目标三：交期 现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常情况安排，管制生产进度，处理生产过

22、程中的异常情况。生产管理生产管理1 1、订单处理、订单处理2 2、产能负荷分析、产能负荷分析3 3、物料需求计划、物料需求计划4 4、主排程作业、主排程作业5 5、生产进度控制、生产进度控制6 6、生产绩效评估、生产绩效评估生产管理生产管理生产计划的运作模式生产计划的运作模式生产管理生产管理制程分析程序：制程分析程序：产品装配图零件表自制件外购件专用件共用件规格件进口件订制件损耗率分析制造方法分析设计制造条件使用设备所需人力标准时间使用材料物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及所有子装配件、

23、零件、原材料的清单，以及OMOM制造一个装配制造一个装配所需的所有物料的数量所需的所有物料的数量定单数量定单数量 * * BOM BOM库存库存已购未回已购未回= =采购量采购量生产管理生产管理MRPMRP的运行方式的运行方式 要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。（1 1）以日程计划之进度当作目标）以日程计划之进度当作目标（2 2）实际进度与目标进度

24、比较，此为生产量达成率）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率（3 3）差异原因分析与对策研拟执行）差异原因分析与对策研拟执行 机器设备故障机器设备故障 人力不足或出勤率太低人力不足或出勤率太低 物料供应不及物料供应不及 品质不良率变高品质不良率变高 工作调派不当工作调派不当生产管理生产管理生产进度控制生产进度控制以芜湖分公司设备为例：生产管理生产管理二、重要设备风险诊断二、重要设备风险诊断接上页表格生产管理生产管理 重要设备风险诊断目的： 为了准确掌握重要脱硫设备运行状况，评估设备风险，为了准确掌握重要脱硫设备运行状况，评估设备风险，完善防范措施和应急预案，为迎峰度夏做准备。完善防范措施和

25、应急预案，为迎峰度夏做准备。 确保脱硫机组以较高的设备健康水平为基础，在发电负确保脱硫机组以较高的设备健康水平为基础，在发电负荷高、生产任务重的迎峰度夏期间，能够安全、稳定、节能、荷高、生产任务重的迎峰度夏期间，能够安全、稳定、节能、高效的生产、运行。高效的生产、运行。生产管理生产管理重要设备风险诊断重要设备风险诊断生产管理经验交流生产管理经验交流四、四、SMARTSMART课件介绍课件介绍SMARTSMART课件介绍课件介绍1、什么是SMART原则呢？ S-S-目标必须是具体的、明确的（目标必须是具体的、明确的（SpecificSpecific） M- M-目标必须是可以衡量的（目标必须是可

26、以衡量的（MeasurableMeasurable） A- A-目标必须是可以达到的（目标必须是可以达到的（AttainableAttainable） R- R-目标必须是实际的且与其他目标具有相关目标必须是实际的且与其他目标具有相关 性（性（RelevantRelevant） T- T-目标必须具有明确的截止期限（目标必须具有明确的截止期限（Time-Time- based based） SMARTSMART课件介绍课件介绍2、SMART原则SMARTSMART原则一原则一 S S（SpecificSpecific）具体的、明确具体的、明确所谓具体、明确就是要用具体、明确的语言清晰地说明要达

27、成的结果。所谓具体、明确就是要用具体、明确的语言清晰地说明要达成的结果。具体、明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。具体、明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。如果没有清晰、明确的目标，又何谈能否达成呢？如果没有清晰、明确的目标，又何谈能否达成呢？S S（specific)specific)的实现要求的实现要求: : 目标是具体的、明确的，要求目标的设置要有项目、衡量标准、达成措施、目标是具体的、明确的，要求目标的设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，能够很清晰的看到部门或个人计划要做哪些事情，计完成期限以及资源要求，能够很清晰的看到部门或个人计划要做哪些事情，计划完成到

28、什么样的程度。划完成到什么样的程度。SMARTSMART课件介绍课件介绍SMART原则二 M（Measurable）可衡量的 “可衡量的可衡量的”是指目标应该是可以量化或质化的，应该有一组明确的数据。是指目标应该是可以量化或质化的，应该有一组明确的数据。 管理学的原则：如果设置的目标没有办法衡量，就没有办法达成它！管理学的原则：如果设置的目标没有办法衡量，就没有办法达成它！M M（MeasurableMeasurable）实现要求：）实现要求： 目标的可衡量性可以从数量、质量、成本、时间、上级及顾客五个方面来目标的可衡量性可以从数量、质量、成本、时间、上级及顾客五个方面来进行；进行； 如果目标

29、不能衡量，可将目标细化成分目标后再衡量，仍不能衡量的，可如果目标不能衡量，可将目标细化成分目标后再衡量，仍不能衡量的，可将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量。将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量。SMARTSMART课件介绍课件介绍SMART原则三 A（Attainable）可达成的 “可达成的可达成的”是指目标是基于现实的并且具有一定的挑战性。是指目标是基于现实的并且具有一定的挑战性。 目标设定时依照自身的能力条件、内外部可用资源、当前发展和未来可能目标设定时依照自身的能力条件、内外部可用资源、当前发展和未来可能发生的情势等情况，区分阶段按步骤实施。发生的情势等情况，区分

30、阶段按步骤实施。A A（AttainableAttainable）实现要求：）实现要求： 目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。成一致。 设置本部门的目标时还要考虑流程涉及的相关部门的工作要求，这样才能设置本部门的目标时还要考虑流程涉及的相关部门的工作要求，这样才能保证设定目标的可以达成。保证设定目标的可以达成。 既要使工作内容饱满，也要具有挑战性。既要使工作内容饱满，也要具有挑战性。 可以制定出跳起来可以制定出跳起来“摘桃摘桃”的目标，不能制定出跳起来的目标，不能制定出跳起来“摘

31、星星摘星星”的目标的目标。SMARTSMART课件介绍课件介绍SMART原则四 R（Relevant）相关性 目标必须具有相关性：个人目标与公司、部门目标相关；长、中、短期目目标必须具有相关性：个人目标与公司、部门目标相关；长、中、短期目标相关；目标与岗位职责相关；目标之间彼此不冲突。标相关；目标与岗位职责相关；目标之间彼此不冲突。 设定目标时要考虑达成目标所需要的相关条件，这些条件包括人力资源、设定目标时要考虑达成目标所需要的相关条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。 否则制定的目标就是没有意义的！否则

32、制定的目标就是没有意义的！R R（RelevantRelevant）的实现要求：）的实现要求： 部门工作目标来源于公司整体目标，员工的工作目标来源于部门的整体目部门工作目标来源于公司整体目标，员工的工作目标来源于部门的整体目标！标！ 季度工作目标来源于年度工作目标，月度工作目标来源于季度工作目标！季度工作目标来源于年度工作目标，月度工作目标来源于季度工作目标！ 工作目标的分解要考虑部门职能、岗位职责的相关性！工作目标的分解要考虑部门职能、岗位职责的相关性！ 要制定出切实可行的目标，需要让目标相关成员参与到目标的制定中去，要制定出切实可行的目标，需要让目标相关成员参与到目标的制定中去，既要有由上

33、到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。 SMARTSMART课件介绍课件介绍SMART原则五 T（Time-based）时限性 目标的时限性就是指目标的达成是有时间限制的。目标的时限性就是指目标的达成是有时间限制的。 根据工作任务的权重、紧急程度，拟定出完成目标项目的时间要求，定期根据工作任务的权重、紧急程度，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查目标的完成进度，及时掌握变化情况，以便及时进行工作指导；检查目标的完成进度，及时掌握变化情况，以便及时进行工作指导； 同时也要根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作