aj企业成长与激励机制-第4讲企业人力资源质量管理与激励机制ppt 71

1、 （一）企业人力资源质量管理（一）企业人力资源质量管理（HRQC） （二）企业薪酬设计与薪酬管理二）企业薪酬设计与薪酬管理 （三）企业激励机制整体解决方案（三）企业激励机制整体解决方案 （四）企业激励机制整体解决方案的设计流程（四）企业激励机制整体解决方案的设计流程 （五）企业激励机制整体解决方案的设计技巧（五）企业激励机制整体解决方案的设计技巧版权所有，未经许可不得转载。版权所有，未经许可不得转载。（一）（一）人力资源质量管理的七个级别人力资源质量管理的七个级别 企业人力资源管理的企业人力资源管理的质量水平，按照从低到质量水平，按照从低到高可以分为七个级别：高可以分为七个级别： 事务型、规范

2、型、事务型、规范型、监督型、绩效型、战略监督型、绩效型、战略型、文化型和变革型。型、文化型和变革型。 企业仅有人事管理功能，基本上没有人力资源理念，部分国企业仅有人事管理功能，基本上没有人力资源理念，部分国企或小型民营企业人力资源管理基本处于这一阶段。企或小型民营企业人力资源管理基本处于这一阶段。该阶段企业该阶段企业典型特征典型特征 仅限于人事管理，而且主要着眼于当前仅限于人事管理，而且主要着眼于当前 人事管理部门被视为一个人事管理部门被视为一个“纯消费纯消费”的部门。的部门。人力资源观念人力资源观念一般没有或有很少的一般没有或有很少的OA软件。软件。信息技术投资信息技术投资无专业人员，人力资

3、源部经理可能由原先的行政主管或办公无专业人员，人力资源部经理可能由原先的行政主管或办公室主任担任或兼任。室主任担任或兼任。从业人员特征从业人员特征 人力资源部处于辅助地位，与其他部门的关系比较孤立。人力资源部处于辅助地位，与其他部门的关系比较孤立。 直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权。直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权。组织地位组织地位趋同于后勤管理；趋同于后勤管理；没有自主性和主动权，只是简单的执行命令。没有自主性和主动权，只是简单的执行命令。主要特征主要特征执行既定的劳动人事政策，如管理人事档案、人员调动、工执行既定的劳动人事政策，如管理人事档案、人员调动、工资发放、计生劳保、食堂宿舍

4、等。资发放、计生劳保、食堂宿舍等。主要内容主要内容配合企业日常运转，服务于生产、销售等利润创造部门。配合企业日常运转，服务于生产、销售等利润创造部门。主要目标主要目标 企业开始意识到人力资源管理的作用，目前中国大部分企业企业开始意识到人力资源管理的作用，目前中国大部分企业都处在这个层级，特别是已有初步发展的中小型民营企业都处在这个层级，特别是已有初步发展的中小型民营企业该阶段企业该阶段企业典型特征典型特征开始有初步的人力资源意识，主要体现在员工管理方面开始有初步的人力资源意识，主要体现在员工管理方面人力资源观念人力资源观念OA比较普及，出现人力资源的比较普及，出现人力资源的OA模块。模块。信息

5、技术投资信息技术投资人力资源部经理具有一定行政管理和人力资源管理的经验，人力资源部经理具有一定行政管理和人力资源管理的经验，但是下属人员依然没有或仅有很少的专业知识和能力。但是下属人员依然没有或仅有很少的专业知识和能力。从业人员特征从业人员特征 人力资源部是规范整个公司管理的有力工具。人力资源部是规范整个公司管理的有力工具。 人力资源部和部门主管共同决定员工的晋升、调薪和培人力资源部和部门主管共同决定员工的晋升、调薪和培 训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量。训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量。 组织地位组织地位有浓厚的人事管理痕迹，但初步具备人力资源管理意识。有浓厚的人事管

6、理痕迹，但初步具备人力资源管理意识。人力资源制度建设盲目、片面，缺乏系统性和科学性。人力资源制度建设盲目、片面，缺乏系统性和科学性。主要特征主要特征以人事、后勤管理为主，制定人事管理制度，有些企业开始以人事、后勤管理为主，制定人事管理制度，有些企业开始试行绩效评估，或者制定简单的职位说明书和岗位测评。试行绩效评估，或者制定简单的职位说明书和岗位测评。主要内容主要内容使企业的人力资源管理尽量做到有制度可以遵循。使企业的人力资源管理尽量做到有制度可以遵循。主要目标主要目标 企业有意愿和动力推行现代化的人力资源管理企业有意愿和动力推行现代化的人力资源管理 ，但并未将人，但并未将人力资源作为企业长远发

7、展的一部分加以规划。力资源作为企业长远发展的一部分加以规划。该阶段企业该阶段企业典型特征典型特征开始向科学化管理转变，但着眼点仍然在于对员工的监管开始向科学化管理转变，但着眼点仍然在于对员工的监管人力资源观念人力资源观念开始专门投资开始专门投资HRS。信息技术投资信息技术投资人力资源部从业人员初步具有专业水平。人力资源部从业人员初步具有专业水平。从业人员特征从业人员特征 人力资源部是整个企业最有效率的管理工具。人力资源部是整个企业最有效率的管理工具。 人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源部的制度力量稍大于主管的行政力

8、量，但人力资源部的制度力量稍大于主管的行政力量， 人力资源部和用人部门在用人方面矛盾比较突出。人力资源部和用人部门在用人方面矛盾比较突出。 组织地位组织地位有积极的参政意识，希望参与企业运营。有积极的参政意识，希望参与企业运营。希望大力推行绩效评估，但主要出发点是监督和控制。希望大力推行绩效评估，但主要出发点是监督和控制。 制度之间的衔接性不强，制度普遍具有模仿性和通用性。制度之间的衔接性不强，制度普遍具有模仿性和通用性。主要特征主要特征制定、推动和监督规范化、系统化的人力资源管理制度制定、推动和监督规范化、系统化的人力资源管理制度 主要内容主要内容有效监控企业的制度化运作有效监控企业的制度化

9、运作 。主要目标主要目标 企业基本建立起传统的企业基本建立起传统的3P系统系统 ，初步解决了人力资源管理中，初步解决了人力资源管理中最重要的责任机制、分配机制和激励机制问题。最重要的责任机制、分配机制和激励机制问题。 该阶段企业该阶段企业典型特征典型特征企业已经认识到人力资源的重要意义，人力资源管理真正走企业已经认识到人力资源的重要意义，人力资源管理真正走向科学化和系统化向科学化和系统化 人力资源观念人力资源观念产生对产生对HRS分功能模块的巨大需求。分功能模块的巨大需求。信息技术投资信息技术投资人力资源总监熟练掌握人力资源管理的各种理论和工具。人力资源总监熟练掌握人力资源管理的各种理论和工具

10、。从业人员特征从业人员特征人力资源部是引导部门协作的桥梁。人力资源部是引导部门协作的桥梁。各部门在用人方面越来越依赖于人力资源部的专业能力。各部门在用人方面越来越依赖于人力资源部的专业能力。组织地位组织地位人力资源管理的各个模块之间衔接较好。人力资源管理的各个模块之间衔接较好。人力资源部并没有对绩效指标进行系统的开发。人力资源部并没有对绩效指标进行系统的开发。绩效考核主要由人力资源部完成，没有绩效考核委员会。绩效考核主要由人力资源部完成，没有绩效考核委员会。主要特征主要特征绩效考评体系和相关的培训、职称、招聘体系。绩效考评体系和相关的培训、职称、招聘体系。主要内容主要内容使绩效评估成为企业管理

11、的一个有效工具。使绩效评估成为企业管理的一个有效工具。主要目标主要目标 绩效的重要性越来越多地被员工自身素质取代，绩效型的绩效的重要性越来越多地被员工自身素质取代，绩效型的3P体系发展成为四维度的体系发展成为四维度的3PS体系。体系。HR开始成为核心竞争力。开始成为核心竞争力。该阶段企业该阶段企业典型特征典型特征 人力资源管理是各级管理者尤其是企业高层的共同职责人力资源管理是各级管理者尤其是企业高层的共同职责 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构人力资源观念人力资源观念对信息技术投资依然有需求。对信息技术投资依然有需求。信息技术投资信

12、息技术投资人力资源总监不仅是人力资源管理方面的专家，也是企业战人力资源总监不仅是人力资源管理方面的专家，也是企业战略管理方面的专家，具有跨专业的能力和水平。略管理方面的专家，具有跨专业的能力和水平。从业人员特征从业人员特征人力资源部通过共同的战略使各部门紧密团结。人力资源部通过共同的战略使各部门紧密团结。各部门在内部管理方面也越来越依赖于人力资源部。各部门在内部管理方面也越来越依赖于人力资源部。组织地位组织地位人力资源管理紧紧围绕公司战略进行调整和整合人力资源管理紧紧围绕公司战略进行调整和整合将很多事务性工作外包，人力资源部更多的进行研究、预测、将很多事务性工作外包，人力资源部更多的进行研究、

13、预测、分析、收集信息、联络沟通、创造环境。分析、收集信息、联络沟通、创造环境。 主要特征主要特征积极履行与企业战略密切联系的人力资源管理职能，对战略积极履行与企业战略密切联系的人力资源管理职能，对战略型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道。主要内容主要内容为实现企业的战略目标服务，成为企业战略的积极支持者为实现企业的战略目标服务，成为企业战略的积极支持者 主要目标主要目标 企业将激励机制与企业文化融合的能力，构成企业人力资源企业将激励机制与企业文化融合的能力，构成企业人力资源治理能力高低的主要标志之一治理能力高低的主要标志之一 。HR成为企业的

14、核心竞争力。成为企业的核心竞争力。该阶段企业该阶段企业典型特征典型特征 组织和文化是开放型的，对关键性人才更多的是建立一种组织和文化是开放型的，对关键性人才更多的是建立一种合作机制，新型契约关系将代替传统的雇佣关系合作机制，新型契约关系将代替传统的雇佣关系 建立智力资源库，包括各种专家、顾问系统的建立，成为建立智力资源库，包括各种专家、顾问系统的建立，成为人力资源管理的重要工作。人力资源管理的重要工作。 人力资源观念人力资源观念相对地，企业对信息技术的投资需求开始减少。相对地，企业对信息技术的投资需求开始减少。信息技术投资信息技术投资人力资源管理通过共有的企业文化，对各部门起领导作用。人力资源

15、管理通过共有的企业文化，对各部门起领导作用。组织地位组织地位重视员工的精神激励，在薪酬设计上，将显性薪酬与隐性薪重视员工的精神激励，在薪酬设计上，将显性薪酬与隐性薪酬、激励制度与企业文化相互组合形成整体激励效果。酬、激励制度与企业文化相互组合形成整体激励效果。人力资源管理系统是员工目标和企业目标的统一体人力资源管理系统是员工目标和企业目标的统一体主要特征主要特征发现、挖掘公司的核心价值观，并将激励机制和企业文化融发现、挖掘公司的核心价值观，并将激励机制和企业文化融合在一起，共同构成企业的人力资源管理。合在一起，共同构成企业的人力资源管理。主要内容主要内容人力资源管理成为形成企业文化系统的主要途

16、径和方式，企人力资源管理成为形成企业文化系统的主要途径和方式，企业文化成为推动劳动生产率的另一有效工具。业文化成为推动劳动生产率的另一有效工具。主要目标主要目标 该阶段企业该阶段企业典型特征典型特征人力资源观念人力资源观念相对地，企业对信息技术的投资需求持续减少。相对地，企业对信息技术的投资需求持续减少。信息技术投资信息技术投资人力资源管理对各部门起领导作用。人力资源管理对各部门起领导作用。组织地位组织地位创造一种机制和环境，使员工能最大限度的贡献知识。创造一种机制和环境，使员工能最大限度的贡献知识。建立能快速从社会上获取知识的渠道和网络。建立能快速从社会上获取知识的渠道和网络。建立学习型组织

17、，使员工能够很快地对新知识进行共享。建立学习型组织，使员工能够很快地对新知识进行共享。用法律和管理手段保护知识。用法律和管理手段保护知识。主要特征主要特征 进行知识管理，使企业实现知识的共享进行知识管理，使企业实现知识的共享 人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，推进公司的变革。人员变革的咨询，推进公司的变革。主要内容主要内容通过企业文化主导企业的组织变革、流程变革甚至文化变革，通过企业文化主导企业的组织变革、流程

18、变革甚至文化变革，使企业成为高效的学习型组织。使企业成为高效的学习型组织。主要目标主要目标 阶段阶段 高高 变革型变革型 文化型文化型 信息技术投资信息技术投资 战略型战略型 绩效型绩效型 监督型监督型 规范型规范型 低低 事务型事务型 信息技术高投资期信息技术高投资期 时间时间 企业人力资源信息系统投资企业人力资源信息系统投资第一级：事务型的人力资源管理第一级：事务型的人力资源管理 第二级：规范型的人力资源管理第二级：规范型的人力资源管理第三级：监督型的人力资源管理第三级：监督型的人力资源管理第四级：绩效型的人力资源管理第四级：绩效型的人力资源管理第五级：战略型的人力资源管理第五级：战略型的

19、人力资源管理第六级：文化型的人力资源管理第六级：文化型的人力资源管理第七级：变革型的人力资源管理第七级：变革型的人力资源管理人力资源管理趋同于后勤管理（计划生育、食堂、人事档案、文娱活动、宿舍、公司人力资源管理趋同于后勤管理（计划生育、食堂、人事档案、文娱活动、宿舍、公司的防火防盗、工资的记录和发放）的防火防盗、工资的记录和发放）直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权人力资源部是规范整个公司管理的有力工具，但制度缺乏系统性和科学性，制度不能人力资源部是规范整个公司管理的有力工具，但制度缺乏系统性和科学性，制度不能得到有效的执行。得到有效的执行。人力资源部和各级

20、主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但主管的行政力量大于人人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量力资源部的制度力量人力资源部是整个公司最有效率的管理工具，公司运作基本制度化，公司的制度可以人力资源部是整个公司最有效率的管理工具，公司运作基本制度化，公司的制度可以通过人力资源部得到有效推动和监控。通过人力资源部得到有效推动和监控。人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源的制度力量大人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源的制度力量大于主管的行政力量于主管的行政力量人力资源部是整个公司最有效果的管理工

21、具，公司通过人力资源部进行绩效管理人力资源部是整个公司最有效果的管理工具，公司通过人力资源部进行绩效管理公司的各个部门积极配合人力资源部组织的绩效管理活动，人力资源部是引导部门协公司的各个部门积极配合人力资源部组织的绩效管理活动，人力资源部是引导部门协作的桥梁作的桥梁人力资源是公司的战略协作伙伴人力资源是公司的战略协作伙伴公司人力资源管理各部分（后勤、招聘、薪酬、绩效、培训、职业生涯管理）紧紧围公司人力资源管理各部分（后勤、招聘、薪酬、绩效、培训、职业生涯管理）紧紧围绕公司战略进行整合绕公司战略进行整合人力资源部协助公司建立独特的企业文化系统，树立共同的价值观，重视员工的精神人力资源部协助公司

22、建立独特的企业文化系统，树立共同的价值观，重视员工的精神激励激励人力资源管理是员工目标（经济目标和心理目标）和企业目标统一体人力资源管理是员工目标（经济目标和心理目标）和企业目标统一体企业具备跨文化人力资源管理能力企业具备跨文化人力资源管理能力人力资源部是公司变革（业务流程、管理流程、组织架构）的推动者，人力资源部是人力资源部是公司变革（业务流程、管理流程、组织架构）的推动者，人力资源部是构建学习性组织、打造公司核心竞争力的工具构建学习性组织、打造公司核心竞争力的工具人力资源管理系统（经济激励系统和精神激励系统）和企业的环境动态适应人力资源管理系统（经济激励系统和精神激励系统）和企业的环境动态

23、适应 人人 治治法法治治文文化化治治任职资格任职资格职位说明职位说明绩效目标绩效目标资格考察资格考察绩效考核绩效考核职位评估职位评估外部薪酬外部薪酬内部财务内部财务薪酬政策及制度薪酬政策及制度人力资源的开发人力资源的开发PeoplePositionPerformance 美世咨询公司薪酬设计的美世咨询公司薪酬设计的3P模型模型 该薪酬模型是基于任职资格（人才价值）、岗位价值、绩效价值三该薪酬模型是基于任职资格（人才价值）、岗位价值、绩效价值三者建立的薪酬结构模型。以解决显性薪酬为目标，而没有考虑隐性薪酬。者建立的薪酬结构模型。以解决显性薪酬为目标，而没有考虑隐性薪酬。薪酬只能解决人的不满足的问

24、题，而不能解决满足的问题。薪酬只能解决人的不满足的问题，而不能解决满足的问题。（1）岗位工资）岗位工资 岗位岗位/职位说明书、岗位价值测评（海氏、职位说明书、岗位价值测评（海氏、韦氏测评法等）、岗位工资的厘定、岗位价值的调整、岗位韦氏测评法等）、岗位工资的厘定、岗位价值的调整、岗位工资的晋升。工资的晋升。（2）绩效工资）绩效工资 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）、）、一般绩效指标一般绩效指标（CPI）、）、平衡记分卡、利润分享计划、成本分享计划、年平衡记分卡、利润分享计划、成本分享计划、年终分红、股票期权、股权收益、标准业务流程（终分红、股票期权、股权收益、标准业务流程（SOP）等。等。（

25、3）能力工资）能力工资 企业内部职称体系、职称套级与晋升、企业内部职称体系、职称套级与晋升、职称变革与职业生涯设计等。职称变革与职业生涯设计等。（4）战略工资）战略工资 企业战略管理中的远景与目标、定位、企业战略管理中的远景与目标、定位、战略行动选择、组织变革、企业文化、高级管理人才招聘、战略行动选择、组织变革、企业文化、高级管理人才招聘、人才储备战略等。人才储备战略等。 绩效薪酬绩效薪酬 岗位薪酬岗位薪酬 能力薪酬能力薪酬 战略薪酬战略薪酬 a b 轮岗的前提：轮岗的前提： a = b（三）（三） （1）激励模式方案：硬激励）激励模式方案：硬激励/软激励；信息蒙蔽软激励；信息蒙蔽/信息诱惑；

26、信息诱惑；显性激励显性激励/隐性激励。隐性激励。 （2）企业薪酬方案：显性薪酬）企业薪酬方案：显性薪酬/隐性薪隐性薪酬酬 （3）企业组织管理方案：企业生产、管理结构与流程）企业组织管理方案：企业生产、管理结构与流程 （4）企业绩效管理方案：企业绩效模型）企业绩效管理方案：企业绩效模型 （5）企业内部职称方案：内部职称体系）企业内部职称方案：内部职称体系 （6）企业文化建设方案：企业文化模型）企业文化建设方案：企业文化模型 （7）人力资源信息系统方案：）人力资源信息系统方案：ERP/HRS （谢康（谢康（2004）。版权所有，未经许可不得转载）。版权所有，未经许可不得转载） 企业激励机制整体解决

27、方案企业激励机制整体解决方案（TS） 硬激励硬激励 软激励软激励 薪薪 酬酬 福利与培训福利与培训 职业性激励职业性激励 非职业性激励非职业性激励 岗位薪酬岗位薪酬 绩效薪酬绩效薪酬 能力薪酬能力薪酬 福福 利利 培培 训训 显性职业显性职业 隐性职业隐性职业 人文关怀人文关怀 自我心理自我心理 （固定薪酬）（固定薪酬） （可变薪酬）（可变薪酬） （半固定薪酬）（半固定薪酬） 激激 励励 激激 励励 激励激励 激励激励 薪资性薪资性 非薪资非薪资 专业专业 素质素质 薪酬方案薪酬方案 福利福利 性福利性福利 培训培训 培训培训 职位职位/晋升晋升 团队学习团队学习 尊重尊重/自由自由 个人心理

28、个人心理 荣誉荣誉/创业创业 领先成就领先成就 满足满足/追求追求 感性动机感性动机 职业生涯职业生涯 自豪成长自豪成长 赞美赞美/表扬表扬 自我激励自我激励 资源资源/权利权利 自我实现自我实现 和谐和谐/平衡平衡 阿阿 Q 精神精神 显性薪酬显性薪酬 职业性隐性薪酬职业性隐性薪酬 非职业性隐性薪酬非职业性隐性薪酬 岗位测评岗位测评 个人个人 组织组织 企业企业 职称评定职称评定 企业文化项目企业文化项目/行为行为 工作分析工作分析 标准业标准业 KPI 绩绩 效效 企业内部企业内部 企业文化体系企业文化体系岗位岗位/职位说明书职位说明书 务流程务流程 CPI 合约合约 职称体系职称体系 企

29、业愿景与意境；企业职业准则、人文关系氛围企业愿景与意境；企业职业准则、人文关系氛围 企业组织模型企业组织模型 企业绩效模型企业绩效模型 企业素质模型企业素质模型 企业文化模型企业文化模型 企业组织方案企业组织方案 企业绩效方案企业绩效方案 企业职称方案企业职称方案 企业文化方案企业文化方案 企业生产、管理结构、流程与行为企业生产、管理结构、流程与行为 企业愿景、战略、目标、需求企业愿景、战略、目标、需求 企业硬激励企业硬激励 企业软激励企业软激励 反例：武大郎开店与武大郎文化。反例：武大郎开店与武大郎文化。 硬激励：对企业的短期绩效有好的效果。硬激励：对企业的短期绩效有好的效果。 软激励（企业

30、文化）：对企业的长期绩效效果显著。软激励（企业文化）：对企业的长期绩效效果显著。企业激励制度构成了企业文化的根源，企业文企业激励制度构成了企业文化的根源，企业文化是企业激励机制的一种高级形式。化是企业激励机制的一种高级形式。 脱离企业激励制度的企业文化是无水之源，缺脱离企业激励制度的企业文化是无水之源，缺乏企业文化目标的激励制度好似一个无根的浮萍。乏企业文化目标的激励制度好似一个无根的浮萍。： 任何特定人类群体世代相传的本质特征。任何特定人类群体世代相传的本质特征。 人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活

31、动宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。（美国传统词典）的本质特征的总和。（美国传统词典）唱歌、游戏、统一服装和标记、开大会振臂高唱歌、游戏、统一服装和标记、开大会振臂高呼、文艺汇演、诗歌比赛等形式，能够形成企业文化吗？呼、文艺汇演、诗歌比赛等形式，能够形成企业文化吗？强力型（强力型（IBM）；）；策略合理型（企业文化策略合理型（企业文化与市场环境相互适应，瑞士航空）；灵活适应型（文化与市与市场环境相互适应，瑞士航空）；灵活适应型（文化与市场相互适应并领先于其他企业的文化，场相互适应并领先于其他企业的文化，3M公司）公司）世界最成功的前世界最成功的前50家企业的两

32、大关键成功因素家企业的两大关键成功因素 （1）企业内部建立起高效的激励机制；）企业内部建立起高效的激励机制； （2）企业员工以在该企业工作为荣和自豪的企业文化。）企业员工以在该企业工作为荣和自豪的企业文化。沃尔玛公司：沃尔玛公司：2003年总收入年总收入2560亿美元，利润亿美元，利润90亿美元。截止亿美元。截止2004年年5月，沃尔玛公司全球雇员超过月，沃尔玛公司全球雇员超过150万万人（其中美国超过人（其中美国超过120万，其他万，其他9个国家超过个国家超过30万），是美国万），是美国最大的食品、玩具、钻石、最大的食品、玩具、钻石、DVD、CD和服装销售商。和服装销售商。问题问题1：如何低

33、成本、高效率管理员工？：如何低成本、高效率管理员工？问题问题2：公司内部统一的行为，统一的理念，依靠什么？：公司内部统一的行为，统一的理念，依靠什么？沃尔玛公司美国本土的组织规模沃尔玛公司美国本土的组织规模（截止（截止 2004 年年 5 月月 28 日）日）组织类型组织类型数量数量（个）（个）组织类型组织类型数量数量（个）（个）沃尔玛商店沃尔玛商店1428山姆会员店山姆会员店538沃尔玛购物广场沃尔玛购物广场1553沃尔玛社区店沃尔玛社区店67合计：合计：3586沃尔玛公司国际部管理的组织规模沃尔玛公司国际部管理的组织规模（截止（截止 2004 年年 5 月月 28 日）日）国家国家组织数量

34、组织数量国家国家组织数量组织数量墨西哥墨西哥643巴西巴西144波多黎各波多黎各53韩国韩国15加拿大加拿大236德国德国92阿根廷阿根廷11英国英国267中国中国39合计合计1500技术设计技术设计 1：以薪酬方案为例。：以薪酬方案为例。拟解决的问题拟解决的问题内部与外部公平内部与外部公平行为与结果公平行为与结果公平素质与贡献公平素质与贡献公平安全需要安全需要发展需要发展需要满足需要满足需要职业需求多元化职业需求多元化岗位薪酬岗位薪酬绩效薪酬绩效薪酬能力薪酬能力薪酬福利福利培训培训显性职业激励显性职业激励比例选择比例选择W1X1W2X2W3X3W4X4W5X5W6X6设计工具选择设计工具选择

35、岗位测评：岗位测评：海氏测评法海氏测评法韦氏测评法韦氏测评法联合基数法联合基数法绩效测评：绩效测评：CPI/KPI360 度度平衡计分卡平衡计分卡绩效合约绩效合约动态绩效动态绩效强制分布强制分布能力测评：能力测评：职称评定职称评定综合测试综合测试技术竞赛法技术竞赛法锦标赛法锦标赛法明星选拔明星选拔福利测评：福利测评：多种福利组合多种福利组合培训测评：培训测评：个人培训测评个人培训测评组织培训测评组织培训测评企业培训测评企业培训测评职业需求测评：职业需求测评：联合测评法联合测评法分析工具选择分析工具选择工作分析：工作分析：岗位说明书模板岗位说明书模板组织结构模板组织结构模板标准业务流程模板标准业

36、务流程模板流程再造模板流程再造模板绩效分析绩效分析个人绩效模板个人绩效模板组织组织 （项目、 团队、（项目、 团队、部门）绩效模板部门）绩效模板企业绩效模板企业绩效模板能力分析：能力分析：企业内部职称体系企业内部职称体系人才测评模板人才测评模板业务能力模板业务能力模板技术能力模板技术能力模板管理能力模板管理能力模板综合素质模板综合素质模板福利分析：福利分析：三保一金模板三保一金模板商业保险模板商业保险模板带薪假期模板带薪假期模板时间管理模板时间管理模板在职消费模板在职消费模板住房住房/用车模板用车模板培训分析：培训分析：个人培训模板个人培训模板组织培训模板组织培训模板企业培训模板企业培训模板业

37、务培训模板业务培训模板素质培训模板素质培训模板入职培训模板入职培训模板满足分析：满足分析：职务职务-薪酬组合薪酬组合职务职务-晋升组合晋升组合晋升晋升-薪酬组合薪酬组合职业生涯模板职业生涯模板职员表彰模板职员表彰模板企业内创业模板企业内创业模板建模技术选择建模技术选择企业组织建模：企业组织建模：组织模式选择组织模式选择企业绩效建模：企业绩效建模：绩效管理模式选择绩效管理模式选择企业素质建模：企业素质建模：素质模式选择素质模式选择福利建模：福利建模：安全模式选择安全模式选择培训建模：培训建模：发展模式选择发展模式选择满足建模：满足建模：心理模式选择心理模式选择企业文化选择企业文化选择总薪酬总薪酬

38、（U）= W1X1+ W2X2+ W3X3+ W4X4+ W5X5+ W6X6。企业文化类型选择：强力型企业文化类型选择：强力型/策略合理型策略合理型/灵活适应型灵活适应型 薪酬管理；非薪酬管理；薪酬管理；非薪酬管理； 岗位与编制管理；标准业务流程（岗位与编制管理；标准业务流程（SOP）；）； 绩效管理；人才选拔与企业内竞争机制；绩效管理；人才选拔与企业内竞争机制； 组织变革与业务流程再造（组织变革与业务流程再造（BPR）；）； 时间管理；目标管理；执行力管理；时间管理；目标管理；执行力管理； 质量管理；预算与成本管理；质量管理；预算与成本管理； 企业信息化管理；企业信息规划企业信息化管理；企

39、业信息规划 战略性人力资源管理；战略管理；战略性人力资源管理；战略管理； 企业文化；企业品牌与形象设计。企业文化；企业品牌与形象设计。技术设计技术设计 2：以各具体方案互动流程为例：以各具体方案互动流程为例 企业职称方案企业职称方案 企业培训方案企业培训方案 培培 训训 素质模型素质模型 薪酬与福利薪酬与福利 企业薪酬方案企业薪酬方案 标准业务流程标准业务流程企业绩效方案企业绩效方案 绩效评估绩效评估 企业文化企业文化 企业文化方案企业文化方案 工作分析工作分析 企业组织方案企业组织方案（启动点启动点）通过各种方案之间的互动，培育企业人力资源的治理能力。通过各种方案之间的互动，培育企业人力资源

40、的治理能力。技术设计技术设计 3：以企业激励魔方为例。：以企业激励魔方为例。企业激励机制整体解决方案技术设计的实质内容，是激励模式、薪酬结构企业激励机制整体解决方案技术设计的实质内容，是激励模式、薪酬结构和绩效评估方式三者按照企业文化的方向进行有序组合。和绩效评估方式三者按照企业文化的方向进行有序组合。岗位薪酬岗位薪酬绩效薪酬绩效薪酬能力薪酬能力薪酬福福 利利培培 训训资源资源/权利权利职职 务务荣荣 誉誉创业，或创业，或职业生涯职业生涯分成制分成制计件工资制计件工资制利润利润/成本分享成本分享年薪制年薪制管理者收购管理者收购股票期权股票期权职工持股经营职工持股经营延期收入延期收入仿真股票仿真

41、股票CPI/KPI360度度平衡计分卡平衡计分卡绩效合约绩效合约动态绩效动态绩效强制分布强制分布生产记录生产记录对照法对照法排序法排序法 Z （激励模式）（激励模式） C P （企（企业文化聚点）业文化聚点） 0 Y （绩效评估方式）（绩效评估方式） A X （薪酬结构）（薪酬结构） 图图 1：企业文化动态构成图：企业文化动态构成图 说明：静态企业文化说明：静态企业文化 P = X*，Y*，Z*。动态的企业文化是静态聚点群的回归曲线。动态的企业文化是静态聚点群的回归曲线。B 企业激励机制整体解决方案的实施方案的六阶段设计企业激励机制整体解决方案的实施方案的六阶段设计年年 度度阶阶 段段项目管理

42、的主要内容项目管理的主要内容项目计划时间项目计划时间第一阶段第一阶段项目启动；人力资源诊断；项目启动；人力资源诊断；研制企业组织方案、绩效方案、职称方案、培训方案。研制企业组织方案、绩效方案、职称方案、培训方案。6-8 个月个月第一年度第一年度第二阶段第二阶段确定整体解决方案确定整体解决方案（第（第 I 版） ；切换制度；实施辅导。版） ；切换制度；实施辅导。2-4 个月个月第三阶段第三阶段项目实施监理；研制企业文化方案。项目实施监理；研制企业文化方案。人力资源信息系统人力资源信息系统（根据企业条件和需要选择）（根据企业条件和需要选择）6-8 个月个月第二年度第二年度第四阶段第四阶段对第一阶段

43、解决方案对第一阶段解决方案（试行方案）进行调整和完善。（试行方案）进行调整和完善。确定整体解决方案确定整体解决方案（第（第 II 版） ；切换制度；实施辅导。版） ；切换制度；实施辅导。2-4 个月个月第五阶段第五阶段项目实施监理；研制企业人力资源规划。项目实施监理；研制企业人力资源规划。企业人力资源管理质量与信息化管理方案。企业人力资源管理质量与信息化管理方案。6-8 个月个月第三年度第三年度第六阶段第六阶段对第二阶段解决方案对第二阶段解决方案（第（第 II 版）进行调整和完善。版）进行调整和完善。确定整体解决方案确定整体解决方案（第（第 III 版） ；切换制度；实施辅导。版） ；切换制度

44、；实施辅导。该项目对企业绩效的影响或价值的项目绩效评估。该项目对企业绩效的影响或价值的项目绩效评估。2-4 个月个月 说明：项目计划时间需要根据企业实际情况和时间需求进行调整。说明：项目计划时间需要根据企业实际情况和时间需求进行调整。（1）关注细节，但不能沉迷在细节中。关注细节，但不能沉迷在细节中。 魔鬼就在细节中。或者，细节决定成败。企业组织方案魔鬼就在细节中。或者，细节决定成败。企业组织方案是最基础的工作，在此基础上完成企业绩效方案和企业职称是最基础的工作，在此基础上完成企业绩效方案和企业职称方案。在上述三方案基础上，完成薪酬方案。上述四方案逐方案。在上述三方案基础上，完成薪酬方案。上述四

45、方案逐渐推动企业文化方案。渐推动企业文化方案。 实施或操作激励机制整体解决方案，需要一步一个脚印实施或操作激励机制整体解决方案，需要一步一个脚印地走，即所谓地走，即所谓step by step。（2）硬激励首先影响职业性激励，然后逐渐影响非职业性激硬激励首先影响职业性激励，然后逐渐影响非职业性激励。非职业性激励的高级形式是自我心理激励。励。非职业性激励的高级形式是自我心理激励。 激励机制整体解决方案效果的总体扩散路径是从物质满激励机制整体解决方案效果的总体扩散路径是从物质满足上升为精神满足。足上升为精神满足。（3）在硬激励内部与显性职业激励之间选择平衡，形成显性在硬激励内部与显性职业激励之间选

46、择平衡，形成显性薪酬与职业性隐性薪酬之间的最佳组合。薪酬与职业性隐性薪酬之间的最佳组合。 例例1：某企业家族成员年薪与职业经理人之间的差距。：某企业家族成员年薪与职业经理人之间的差距。 例例2：某企业职位激励与薪酬激励之间平衡。：某企业职位激励与薪酬激励之间平衡。 硬激励与软激励形成的预期效果存在差异。硬激励与软激励形成的预期效果存在差异。硬激励一般硬激励一般解决需求中的不满足问题，需求中的满足问题一般需要依靠解决需求中的不满足问题，需求中的满足问题一般需要依靠软激励来解决。软激励来解决。（4）有限理性与有限目标。有限理性与有限目标。 激励制度一般解决大约激励制度一般解决大约30-40%的激励

47、问题，企业文化大的激励问题，企业文化大致解决致解决40-50%的激励问题，其他的的激励问题，其他的10-20%的激励是由的激励是由“上上帝帝”（环境和心理的随机事件）来决定的。（环境和心理的随机事件）来决定的。 例例1：两个老板的用人故事。例：两个老板的用人故事。例2：浪漫新加坡。：浪漫新加坡。（5）实施整体解决方案要有充分的、自信的心理准备。实施整体解决方案要有充分的、自信的心理准备。 整体方案比零散方案需要更多的时间（一般需要整体方案比零散方案需要更多的时间（一般需要3年）、年）、需要支付更多的耐心、需要投入更多的人力、财力和物力。需要支付更多的耐心、需要投入更多的人力、财力和物力。但是，

48、这是成就企业百年基业的必不可少的战略投资。但是，这是成就企业百年基业的必不可少的战略投资。 实施整体解决方案需要得到实施整体解决方案需要得到的支持，仅仅认的支持，仅仅认同或具备理念和信心是不够的。学习和掌握专业工具箱中的同或具备理念和信心是不够的。学习和掌握专业工具箱中的各种操作或实施工具，需要进行相应的系统培训。各种操作或实施工具，需要进行相应的系统培训。（6）企业规模与整体解决方案的适应性。企业规模与整体解决方案的适应性。 销售额不超过销售额不超过10亿，人员少于亿，人员少于200人，市场前景明朗的人，市场前景明朗的企业采取企业采取“整体规划，小步快走整体规划，小步快走”策略实施整体解决方

49、案。策略实施整体解决方案。销售规模超过销售规模超过10亿，人员超过亿，人员超过200人，市场前景明朗且竞争人，市场前景明朗且竞争激烈的公司，导入整体解决方案的效益明显。激烈的公司，导入整体解决方案的效益明显。（7）寻找符合企业要求的新制度切换方式。寻找符合企业要求的新制度切换方式。如何解决企业人力资源的沉淀成本问题？如何解决企业人力资源的沉淀成本问题？问题问题1：岗位：岗位A：实际支付实际支付3900元，价值测评元，价值测评3600元；元； 岗位岗位B：实际支付实际支付3200元，价值测评元，价值测评3400元。元。 讨论：对于实际支付高于价值的员工怎么办？讨论：对于实际支付高于价值的员工怎么

50、办？ 对于实际支付低于价值的员工怎么办？对于实际支付低于价值的员工怎么办？问题问题2：中层岗位：老员工：中层岗位：老员工3000元，新员工元，新员工6000元。元。 高层岗位：老员工高层岗位：老员工2万元，新员工年薪万元，新员工年薪120万元。万元。 讨论：是否为新引入的人才安排虚职或实职？讨论：是否为新引入的人才安排虚职或实职？问题问题3：某企业招聘：某企业招聘100万高管，招聘来后发现实际能力不值万高管，招聘来后发现实际能力不值100万，看错人了。怎么办？万，看错人了。怎么办？问题问题4：某总公司在：某总公司在A、B、C三家公司中都为大股东（用三家公司中都为大股东（用X表表示）。其中，示）

51、。其中，A公司的股东由公司的股东由X、a、b和和c构成，构成，B公司的股东公司的股东由由X、d和和e构成，构成，C公司的股东由公司的股东由X、f、g和和h组成。组成。A公司为公司为总公司董事长的总公司董事长的”龙兴龙兴“之地，之地，A公司经理为老臣子，月薪公司经理为老臣子，月薪8000元。元。B公司经理为新招聘人才，年薪公司经理为新招聘人才，年薪50万，懂行能干，且万，懂行能干，且不断培训自己的销售团队。不断培训自己的销售团队。C公司经理也为新聘人才，年薪公司经理也为新聘人才，年薪1.5万。总公司董事长希望用万。总公司董事长希望用B公司经理带领公司经理带领A和和C公司一起征公司一起征战市场，但

52、战市场，但A公司经理和公司经理和C公司经理都不服或不乐意。如何解公司经理都不服或不乐意。如何解决这个问题？决这个问题？问题问题5：企业引入新的能人，或者，企业内部切换新的薪酬制：企业引入新的能人，或者，企业内部切换新的薪酬制度，或者企业内部推动各种非薪酬激励制度（如评荣誉奖）度，或者企业内部推动各种非薪酬激励制度（如评荣誉奖）时，应如何才能够避免出现时，应如何才能够避免出现“二桃杀三士二桃杀三士”的现象？的现象？：某企业寻求整体：某企业寻求整体“外脑外脑”咨询及结果咨询及结果：2001-2002年，中国某知名房地产企业。年，中国某知名房地产企业。：1）*（香港）公司（负责实施（香港）公司（负责

53、实施ERP系系统，￥统，￥500万）；万）；2）台湾）台湾*企业文化咨询公司（￥企业文化咨询公司（￥80万）；万）；3）美国）美国*管理咨询（香港）公司（负责战略管理与业务流管理咨询（香港）公司（负责战略管理与业务流程咨询，￥程咨询，￥160万）；万）；4）国内某高校专家咨询团队（负责企）国内某高校专家咨询团队（负责企业人力资源管理方案，￥业人力资源管理方案，￥68万）。万）。：除：除ERP系统外，系统外，60%的方案停留在纸面上。的方案停留在纸面上。25%的方案试行后感到问题太多，公司内部专人自行修改执的方案试行后感到问题太多，公司内部专人自行修改执行，或试行后暂停。行，或试行后暂停。15%

54、的方案得到推行（如公文流程标准的方案得到推行（如公文流程标准化、人事档案管理、岗位薪酬、岗位化、人事档案管理、岗位薪酬、岗位/职位说明书等）。职位说明书等）。：对于咨询方案，感觉不好用。或：对于咨询方案，感觉不好用。或者，自己对提交的咨询方案心中没底，不敢贸然使用。者，自己对提交的咨询方案心中没底，不敢贸然使用。 1. 企业诊断（需求分析与模式选择）企业诊断（需求分析与模式选择） 2. 制订解决方案（包括总体设计、技术设计和实施方案制订解决方案（包括总体设计、技术设计和实施方案设计）设计） 3. 培训，选择切换点，导入新制度（实施辅导）培训，选择切换点，导入新制度（实施辅导） 4. 健全相关配

55、套制度，包括管理技术和流程等，如使新健全相关配套制度，包括管理技术和流程等，如使新制度与战略管理、信息系统、业务流程、市场营销等协调制度与战略管理、信息系统、业务流程、市场营销等协调 5. 评估制度的有效性和实施绩效评估制度的有效性和实施绩效 操作与评估操作与评估 设计流程设计流程 常见方法常见方法 需求分析需求分析 调查、访谈调查、访谈 操作实施操作实施 解决方案解决方案 比较、讨论比较、讨论 评估模型评估模型 实施辅导实施辅导 培训、改进培训、改进 改进措施改进措施 健全配套制度和技术健全配套制度和技术 合作、沟通合作、沟通 项目评估项目评估 咨询绩效咨询绩效企业激励机制设计流程企业激励机

56、制设计流程 中医诊断的四项基本手段：望、闻、问、切。中医诊断的四项基本手段：望、闻、问、切。 形成需求报告：薪酬需求与非薪酬需求。形成需求报告：薪酬需求与非薪酬需求。 包括制度的总体设计、技术设计和实施方案设计。包括制度的总体设计、技术设计和实施方案设计。 1）总体设计包括需求、目标、制度、技术、实施等内）总体设计包括需求、目标、制度、技术、实施等内容的结构设计；容的结构设计；2）技术方案包括：人事管理方案、工作分）技术方案包括：人事管理方案、工作分析与岗位测评方案、薪酬方案、标准业务流程方案、绩效析与岗位测评方案、薪酬方案、标准业务流程方案、绩效评估方案、激励机制方案、培训方案、企业内部职称

57、方案、评估方案、激励机制方案、培训方案、企业内部职称方案、职业生涯方案、信息系统方案、时间管理方案、劳工关系职业生涯方案、信息系统方案、时间管理方案、劳工关系管理等；管理等；3）实施方案设计包括培训方案、实施辅导方案，）实施方案设计包括培训方案、实施辅导方案，操作管理细则、项目监理方案）。操作管理细则、项目监理方案）。（1）需要培训和提升的首要理念）需要培训和提升的首要理念激励机制不是万能的，企业家的责任就是激励机制不是万能的，企业家的责任就是不断创造出好的激励机制营造核心竞争力。不断创造出好的激励机制营造核心竞争力。 企业家创造激励机制的过程与创造出来激企业家创造激励机制的过程与创造出来激励

58、机制制度结果一样重要，甚至在某种意义上说更励机制制度结果一样重要，甚至在某种意义上说更为重要。为重要。（2）选择切换窗口，逐步导入新制度）选择切换窗口，逐步导入新制度 切换窗口的选择原则切换窗口的选择原则 悄悄导入新制度，形成改良而非振动的效果悄悄导入新制度，形成改良而非振动的效果 为提升企业激励机制的价值，保障项目顺利实施，需要为提升企业激励机制的价值，保障项目顺利实施，需要完成以下四类培训项目：完成以下四类培训项目： 第一类培训：理念、理论和方法等导入培训。第一类培训：理念、理论和方法等导入培训。 第二类培训：工作分析（岗位第二类培训：工作分析（岗位/职位说明书培训）、岗职位说明书培训）、

59、岗位测评（海氏位测评（海氏/韦氏测评）培训、薪酬设计培训、普通绩效指韦氏测评）培训、薪酬设计培训、普通绩效指标（标（CPI）和关键绩效指标（和关键绩效指标（KPI）培训、个人绩效合约培培训、个人绩效合约培训、内部职称培训、标准业务流程（训、内部职称培训、标准业务流程（SOP）培训、职业生涯培训、职业生涯设计等。设计等。 第三类培训：实施辅导、操作管理细则培训。第三类培训：实施辅导、操作管理细则培训。 第四类培训：人力资源管理信息系统操作培训。第四类培训：人力资源管理信息系统操作培训。 （1）绩效评估制度）绩效评估制度 （2）管理信息制度（）管理信息制度（MIS、OA、ERP、MRP II 等）

60、等） （3）财务管理技术及制度）财务管理技术及制度 （4）战略管理规划）战略管理规划 （5）人力资源管理：人才选拔制度；团队职员匹配）人力资源管理：人才选拔制度；团队职员匹配 （6）企业文化与企业形象规划）企业文化与企业形象规划 关键点：将非财务绩效转化为财务绩效。关键点：将非财务绩效转化为财务绩效。 应关注的四类主要问题应关注的四类主要问题 1、理念、理念 2、组织保障、组织保障 3、设计技术的处理、设计技术的处理 4、效果评估与持续的改进、效果评估与持续的改进（1）操作中应遵循的最重要理念：）操作中应遵循的最重要理念： 谨慎规划、谨慎规划、 培训先行；培训先行； 制度明确、制度明确、 态度