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文档简介

1、个性员工管理对于一个企业而言,管理方法失当就会导致人才流失,尤其是当员工形成规模的时候,千篇一律的命令式管理已经无法发挥作用。所以,在人本主义主导管理界的今天,根据个人特点采取机动灵活的方式激发其潜能的做法,是十分必要的。从事管理咨询实践多年,面对企业管理者,近年来听到越来越多的抱怨就是“某某怎么这么有个性啊” “某某怎么这么不听话啊某某怎么这么特立独行啊” 诸如此类的问题不断地折磨着企业管理者的神经。而对这些“特别”的员工,企业管理者往往是既爱又恨,这或许就是所谓的“纠结”。作为企业管 理者,当然希望自己的员工又听 话又能干,自己领导的企业凝聚力强、团队绩效高、员工关系和谐,等等,而要达到这

2、个目标,管理好个性员工,不容忽视。阿里巴巴对员工的管理和考核可以说是这种心情的代表。在阿里巴巴,员工通过考核被分成三种:一种是有业绩,但价值观不符合的,被称为“野狗”。第二种是事事老好人,但没有业绩 的,被称为“小 白兔”;第三种是有业绩,也有团队精神的,被 称为“猎犬”。阿里巴 巴需要的是“猎犬”, 而不是“小白兔” 和“野狗”。对“小白兔”, 阿里巴巴会通过业务培训来提升他 们的专业素质;对于“野狗”,公司 在教化无力的情况下,一般 都会坚决清除不面对的是,企业中的“猎犬”可能只是 20,而 80 的 员工或是“野狗”型或是“小白兔”型。 那么,对于这样的员工 怎么 办 ? 阿里巴巴是通过

3、制定企业标准来考核评定一个员工的类 型,再有针 对性地进行管理。这是一种直接、有效的方式,也是 一种事后管理的方 式, 用结果锚定的方式引导员工向企业期望的 方向去发展,合则留而 异则去。因此可以说,这是通过强势植入 文化的方式管理员工。 但阿 里巴巴的方式未必适合于其他不同文 化、背景和发展阶段的企业, 毕 竟员工关系管理更多的是日常化 的管理工作。事前管理还是事后管理 ? 日常管理还是结果管理 ? 哪个更适合自己的企业, 这是需要探讨的课题。从社会学的角度, 社会发展的趋势是越来越多元化, 人的性 格 也越来越多元化。 员工之所以被称为“员工”, 是因为处身于 “企业” 之中, 员工首先具

4、有“人”的属性, 在此基础上才具有 “员工”的属 性。 既然“人”的属性是基础属性, 那么不可避免 的就有多元化的性 格,有的激进有的保守、有的话多有的话少、 有的大大咧咧有的谨小慎 微。所以,管理个性员工,首要的是认 清员工的属性,望闻问切,对症 下药,才能准确把握员工心理, 塑造和谐的企业文化和工作氛围,创造 更好的团队绩效。管理三问 每个企业管理者都想管好员工, 这需要明确三个问题: 管 好员工的目的是什么 ?每个企业管理者都想管好企业,管好员工。比如,很多企业都提“为社会、为企业、为员工创造价值员工第一”“员工是最大的财富”等, 不管怎样的提法,其中都蕴含着一个基本信息, 就是“重 视

5、员工”。重视员工,就要管好员工。为什么要管好员工呢 ?答案很简单, 员工是创造价值的源泉。 从亚当 ? 斯密提出的 分工理论到现代企 业制度倡导的契约理论,都在强调一个事实: 一个企业,真正的核心竞 争力就是员工,所谓的技术、设备、资 本等都是在为创造价值服务, 而 员工才是创造价值的主体。 所以, 管好员工的目的,就是激发员工的 最大潜能,创造更大的价值。管好员工的标准是什么 ? 如何让员工感觉不是“被重视”,而是 真实地“受重视”, 这其中包含着管好员工的标准是什么。 一团和气 是不是就说明管 得好 ?面红耳赤是不是就说明管得不好 ?显然都不是。 企业需要的 是活力,需要的是思想激荡,需要

6、的是不断创造新的价值巅 峰。 企业有性格,员工也有性格,要想管好“特别的他”,企业就应 提 倡“和谐价值观”,不唯关系论,也不唯价值论,在和谐的氛 围中创造 价值,才是员工管理应追求的目标。管好员工的前提是什么 ?让员工“高高兴兴上班来, 开开心心回家去”, 不再恐惧星 期 一,也不再期待星期五,这才是以人为本的员工管理。怎样做 到这一点 呢 ? 还是需要回到最本质的问题:认识员工属性,尊重员工性格。想要管好员工,前提就是先了解员工,要把“特别的爱献给特别的他”每位员工都有自己的性格特点“个性”员工越来越成为企业管理者“头痛”的问题, 似乎 每个 员工都“一半是天使,一半是魔鬼”,甚至“有时是

7、天使,有时是魔鬼”。 好权者、好利者、好事者等不一而同,在每个企 业中都会存在。性格必然会反映在行为之中, 员工的行为直接与工作表现和 绩效 相关,这也就是很多企业在招聘的第一关就设置“性格测 试”的原因。 但“人心难测,海水难量”,根据冰山理论,性格 本身就有显性和隐性 之分,而且性格是会随着环境变化、 阅历增加等不断变化的, 一套 性格问卷或者一次心理面试是否就能够定 性一位员工呢 ?未必。因此, 对于企业管理者来说,最有效的方式就是仿效商品销售中的“品类管理” 方法,对员工进行分类。 员工性格的不同,自然管理的难度也不同,因 此,按照员工的管 理难度和工作能力大小, 可以用一个四象限分析

8、图 (前页)来对员工进行分类。从图上可以看出, “1 类员工”是最受企业欢迎的“明星型 员工”, “2 类员工”是企业需要但不好管的“调整型员工”,“3类员工”是企业需要培养的“培养型员工”,“ 4 类员工” 一般都是企业不受欢迎 的“清理类员工”。对员工进行管理,管理者心中首先就要有这个图, 准确定位员工类型, 再根据员工类 型的不同设计,采用不同的管理方 式。由此,看似复杂的员工管 理就有了入手点,也便于企业引导所有的 员工向“ 1 类员工”靠 拢,实现员工管理的目标。上述对员工类型的划分, 当然必须基于员工的性格, 不能仅仅 从表面的现象简单得出结论。 也就是说,需要找到不同类型员 工的

9、性 格类型,而且最关键的是弄清楚性格背后的心理诉求是什 么。这个员 工为什么“表现欲很强” ?为什么“消极怠慢” ?为什么“喜欢打小 报告” ?为什么“喜欢拉帮结派” ?这些行为都是 由背后的心理诉求 决定的。企业管理者必须正视员工的各种表现 以及性格,了解员工在 想什么,由性格分析行为,而不是由行为 来判断性格。根据员工不同性格实施差异化管理 个性员工的管理不仅仅是人力 资源管理中员工关系管理的 范畴,也不是通过一两次谈话或者考核就能 解决的问题, 而是应该融入人力资源管理体系的各个环节, 贯穿整个 人力资源管理的 招聘、培训、选拔和考核等流程之中。首先要正视员工性格的差异性。 龙生九子,子

10、子不同,因此, 不 能要求每位员工都有相同的性格, 要正视这种差异性。 了解员工,这 是个性员工管理的前提。不必因为员工太有个性而恐慌, 而应该分析员 工的这些个性和企业的发展以及岗位要求有何 关系,如果是性格对工作 有促进作用,就应该鼓励;如果是反向 作用,就应该引导其调整。不管 采用何种调整方式,正视员工性 格的差异性就是管理的前提。第二要强调企业主流文化的塑造。比如华为的“狼性文 化”、阿 里巴巴的“猎狗文化”、微软的“尊重员工个性”、 GE 的“雇员参与 计划”等,都是企业的主流文化。 主流文化的塑造 一方面可以形成企 业的凝聚力, 增强团队精神; 另一方面也让员 工有归属感和认同感,

11、 知道企业倡导什么反对什么。 凭借主流文化的感染力和渗透性,让“企 业性格”融化员工的“个人性 格”。第三是将性格管理纳入人力资源管理体系。 在人力资源管理 的招 聘、培训、选拔和考核等环节中,应增加性格管理的权重, 将招聘管理、 培训管理、任职资格管理以及绩效考核等环节连成 一个整体,跟踪员工性格变化, 将员工因个性产生的问题解决在 萌芽之中。 尽量采用事 前管理和事中管理的方式,而不是单纯的 结果导向,过程管理才是可持续的管理方式。第四要重视员工管理的日常化和常规化。凡事有果必有因,尤其是对于个性很强的员工,更是如此。对于个性很强的员工,往往不能根据某一次的行为或者某一阶段性的考核成果,就

12、武断地判断这位员工是否有冋题或者是否胜任。对于个性员工, 更需 要投入精力加强日常管理,当然这要基于成本效益的原则。但对 于“可造之材”的投入是值得的,目的就是通过“特别的关注”将员工培养成企业需要的人才。个性员工大多不太好管理, 但这类员工也经常是某些岗位不 可替 代的,因此,需要特别的关注。针对员工性格的不同,深入 了解性格背 后的心理诉求,将“特别的爱献给特别的他”, 促进员工管理和人才 培养目标的实现。意义。让个性员工明白自己的岗位、 自己的工作对于企业的 重要 意义,增强其组织认同感。同时,企业管理者自身也应认识 到个性员工 管理这项工作的意义, 所有的工作都要以创造企业价 值为中心。宽容。多元化的社会,发展的方向就是和谐与宽容。对于个 性员 工性格或行为上的一些瑕疵,需要正视但不必过度夸大。在 解决方式上,疏导远远胜于堵截,通过员工关怀计划、价值观宣传等方式,让员工有表达的渠道,也让管理者有了解的通道。宽 容,才可能有敞开心扉 的沟通,进而才有根

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