个性员工管理

1、个性员工管理对于一个企业而言，管理方法失当就会导致人才流失，尤其是当员工形成规模的时候，千篇一律的命令式管理已经无法发挥作用。所以，在人本主义主导管理界的今天，根据个人特点采取机动灵活的方式激发其潜能的做法，是十分必要的。从事管理咨询实践多年，面对企业管理者，近年来听到越来越多的抱怨就是“某某怎么这么有个性啊” “某某怎么这么不听话啊某某怎么这么特立独行啊” 诸如此类的问题不断地折磨着企业管理者的神经。而对这些“特别”的员工，企业管理者往往是既爱又恨，这或许就是所谓的“纠结”。作为企业管 理者，当然希望自己的员工又听 话又能干，自己领导的企业凝聚力强、团队绩效高、员工关系和谐，等等，而要达到这

2、个目标，管理好个性员工，不容忽视。阿里巴巴对员工的管理和考核可以说是这种心情的代表。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一种是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”。第二种是事事老好人，但没有业绩 的，被称为“小 白兔”；第三种是有业绩，也有团队精神的，被 称为“猎犬”。阿里巴 巴需要的是“猎犬”， 而不是“小白兔” 和“野狗”。对“小白兔”， 阿里巴巴会通过业务培训来提升他 们的专业素质；对于“野狗”，公司 在教化无力的情况下，一般 都会坚决清除不面对的是，企业中的“猎犬”可能只是 20，而 80 的 员工或是“野狗”型或是“小白兔”型。 那么，对于这样的员工 怎么 办 ? 阿里巴巴是通过

3、制定企业标准来考核评定一个员工的类 型，再有针 对性地进行管理。这是一种直接、有效的方式，也是 一种事后管理的方 式， 用结果锚定的方式引导员工向企业期望的 方向去发展，合则留而 异则去。因此可以说，这是通过强势植入 文化的方式管理员工。 但阿 里巴巴的方式未必适合于其他不同文 化、背景和发展阶段的企业， 毕 竟员工关系管理更多的是日常化 的管理工作。事前管理还是事后管理 ? 日常管理还是结果管理 ? 哪个更适合自己的企业， 这是需要探讨的课题。从社会学的角度， 社会发展的趋势是越来越多元化， 人的性 格 也越来越多元化。 员工之所以被称为“员工”， 是因为处身于 “企业” 之中， 员工首先具

4、有“人”的属性， 在此基础上才具有 “员工”的属 性。 既然“人”的属性是基础属性， 那么不可避免 的就有多元化的性 格，有的激进有的保守、有的话多有的话少、 有的大大咧咧有的谨小慎 微。所以，管理个性员工，首要的是认 清员工的属性，望闻问切，对症 下药，才能准确把握员工心理， 塑造和谐的企业文化和工作氛围，创造 更好的团队绩效。管理三问 每个企业管理者都想管好员工， 这需要明确三个问题： 管 好员工的目的是什么 ?每个企业管理者都想管好企业，管好员工。比如，很多企业都提“为社会、为企业、为员工创造价值员工第一”“员工是最大的财富”等， 不管怎样的提法，其中都蕴含着一个基本信息， 就是“重 视

5、员工”。重视员工，就要管好员工。为什么要管好员工呢 ?答案很简单， 员工是创造价值的源泉。 从亚当 ? 斯密提出的 分工理论到现代企 业制度倡导的契约理论，都在强调一个事实： 一个企业，真正的核心竞 争力就是员工，所谓的技术、设备、资 本等都是在为创造价值服务， 而 员工才是创造价值的主体。 所以， 管好员工的目的，就是激发员工的 最大潜能，创造更大的价值。管好员工的标准是什么 ? 如何让员工感觉不是“被重视”，而是 真实地“受重视”， 这其中包含着管好员工的标准是什么。 一团和气 是不是就说明管 得好 ?面红耳赤是不是就说明管得不好 ?显然都不是。 企业需要的 是活力，需要的是思想激荡，需要

6、的是不断创造新的价值巅 峰。 企业有性格，员工也有性格，要想管好“特别的他”，企业就应 提 倡“和谐价值观”，不唯关系论，也不唯价值论，在和谐的氛 围中创造 价值，才是员工管理应追求的目标。管好员工的前提是什么 ?让员工“高高兴兴上班来， 开开心心回家去”， 不再恐惧星 期 一，也不再期待星期五，这才是以人为本的员工管理。怎样做 到这一点 呢 ? 还是需要回到最本质的问题：认识员工属性，尊重员工性格。想要管好员工，前提就是先了解员工，要把“特别的爱献给特别的他”每位员工都有自己的性格特点“个性”员工越来越成为企业管理者“头痛”的问题， 似乎 每个 员工都“一半是天使，一半是魔鬼”，甚至“有时是

7、天使，有时是魔鬼”。 好权者、好利者、好事者等不一而同，在每个企 业中都会存在。性格必然会反映在行为之中， 员工的行为直接与工作表现和 绩效 相关，这也就是很多企业在招聘的第一关就设置“性格测 试”的原因。 但“人心难测，海水难量”，根据冰山理论，性格 本身就有显性和隐性 之分，而且性格是会随着环境变化、 阅历增加等不断变化的， 一套 性格问卷或者一次心理面试是否就能够定 性一位员工呢 ?未必。因此， 对于企业管理者来说，最有效的方式就是仿效商品销售中的“品类管理” 方法，对员工进行分类。 员工性格的不同，自然管理的难度也不同，因 此，按照员工的管 理难度和工作能力大小， 可以用一个四象限分析

8、图 （前页）来对员工进行分类。从图上可以看出， “1 类员工”是最受企业欢迎的“明星型 员工”， “2 类员工”是企业需要但不好管的“调整型员工”，“3类员工”是企业需要培养的“培养型员工”，“ 4 类员工” 一般都是企业不受欢迎 的“清理类员工”。对员工进行管理，管理者心中首先就要有这个图， 准确定位员工类型， 再根据员工类 型的不同设计，采用不同的管理方 式。由此，看似复杂的员工管 理就有了入手点，也便于企业引导所有的 员工向“ 1 类员工”靠 拢，实现员工管理的目标。上述对员工类型的划分， 当然必须基于员工的性格， 不能仅仅 从表面的现象简单得出结论。 也就是说，需要找到不同类型员 工的

9、性 格类型，而且最关键的是弄清楚性格背后的心理诉求是什 么。这个员 工为什么“表现欲很强” ?为什么“消极怠慢” ?为什么“喜欢打小 报告” ?为什么“喜欢拉帮结派” ?这些行为都是 由背后的心理诉求 决定的。企业管理者必须正视员工的各种表现 以及性格，了解员工在 想什么，由性格分析行为，而不是由行为 来判断性格。根据员工不同性格实施差异化管理 个性员工的管理不仅仅是人力 资源管理中员工关系管理的 范畴，也不是通过一两次谈话或者考核就能 解决的问题， 而是应该融入人力资源管理体系的各个环节， 贯穿整个 人力资源管理的 招聘、培训、选拔和考核等流程之中。首先要正视员工性格的差异性。 龙生九子，子

10、子不同，因此， 不 能要求每位员工都有相同的性格， 要正视这种差异性。 了解员工，这 是个性员工管理的前提。不必因为员工太有个性而恐慌， 而应该分析员 工的这些个性和企业的发展以及岗位要求有何 关系，如果是性格对工作 有促进作用，就应该鼓励；如果是反向 作用，就应该引导其调整。不管 采用何种调整方式，正视员工性 格的差异性就是管理的前提。第二要强调企业主流文化的塑造。比如华为的“狼性文 化”、阿 里巴巴的“猎狗文化”、微软的“尊重员工个性”、 GE 的“雇员参与 计划”等，都是企业的主流文化。 主流文化的塑造 一方面可以形成企 业的凝聚力， 增强团队精神； 另一方面也让员 工有归属感和认同感，

11、 知道企业倡导什么反对什么。 凭借主流文化的感染力和渗透性，让“企 业性格”融化员工的“个人性 格”。第三是将性格管理纳入人力资源管理体系。 在人力资源管理 的招 聘、培训、选拔和考核等环节中，应增加性格管理的权重， 将招聘管理、 培训管理、任职资格管理以及绩效考核等环节连成 一个整体，跟踪员工性格变化， 将员工因个性产生的问题解决在 萌芽之中。 尽量采用事 前管理和事中管理的方式，而不是单纯的 结果导向，过程管理才是可持续的管理方式。第四要重视员工管理的日常化和常规化。凡事有果必有因，尤其是对于个性很强的员工，更是如此。对于个性很强的员工，往往不能根据某一次的行为或者某一阶段性的考核成果，就

12、武断地判断这位员工是否有冋题或者是否胜任。对于个性员工， 更需 要投入精力加强日常管理，当然这要基于成本效益的原则。但对 于“可造之材”的投入是值得的，目的就是通过“特别的关注”将员工培养成企业需要的人才。个性员工大多不太好管理， 但这类员工也经常是某些岗位不 可替 代的，因此，需要特别的关注。针对员工性格的不同，深入 了解性格背 后的心理诉求，将“特别的爱献给特别的他”， 促进员工管理和人才 培养目标的实现。意义。让个性员工明白自己的岗位、 自己的工作对于企业的 重要 意义，增强其组织认同感。同时，企业管理者自身也应认识 到个性员工 管理这项工作的意义， 所有的工作都要以创造企业价 值为中心。宽容。多元化的社会，发展的方向就是和谐与宽容。对于个 性员 工性格或行为上的一些瑕疵，需要正视但不必过度夸大。在 解决方式上，疏导远远胜于堵截，通过员工关怀计划、价值观宣传等方式，让员工有表达的渠道，也让管理者有了解的通道。宽 容，才可能有敞开心扉 的沟通，进而才有根