企业高级管理人员流失问题研究

1、目 录引言1一、与员工流失相关的理论概述1(一)勒温的理论2(二)卡兹的组织寿命学说2(三)库克曲线3二、 高级管理人员流失原因4(一)企业因素4(二)个人因素7(三)社会因素7三、高级管理人员流失对企业的影响8(一)人才危机8(二)信誉危机8(三)信息危机8(四)士气危机9(五)文化危机9(六)财务危机9四、 应对高级管理人员流失的对策9(一)提供多种升迁和培训机会，创造成长发展空间9(二)建立可靠绩效评估系统，提供有竞争力薪酬9(三)制定有效的激励制度，满足高管人员需要10(四)建设优秀企业文化，营造和谐团体氛围10(五)制定合理离职制度，减少企业损失10结束语11附录12参考文献19谢辞

2、20引言 企业的竞争就是人才的竞争。而人才，从广义上讲就是指人力资源，即存在于劳动者自身，能够创造价值和使用价值，可供开发利用的劳动能力的总和。从狭义上讲则是素质层次较高的那一部分人。在人才的竞争中，对企业的发展影响最大的是企业核心员工的竞争。随着企业竞争的加剧，企业核心员工的流失越来越得到了人们的重视，国内外理论界纷纷指出，企业应将对核心员工的管理作为企业人力资源管理的重点。 在企业的核心员工中，高级管理人员无疑占有十分重要的地位。他们从总体上把握着企业前进的方向，掌握着企业的核心资源，对企业的生存和发展具有举足轻重的作用。正是由于他们的重要性，优秀的高级管理人员往往会成为企业争夺的对象。其

3、他企业会以更优厚的待遇，更高的职位来诱使其离职。在现在的中国企业中，高级管理人员流失的现象屡见不鲜。大规模的高管人员流失甚至使得企业一蹶不振，最终走向破产。随着改革开放的深化和市场经济的发展，特别是中国加入世贸组织以来，越来越多的跨国公司进入中国，形成了国内竞争国际化的态势，引发了员工流失的热潮，特别是高级管理人才成为人才市场上的抢手货。优秀高级管理人才的流失已经给一些企业造成了重大损失，对这些企业的发展产生了很大的影响。而长期以来，我国企业对核心员工的保护重视程度不够，缺乏对人才流失的研究，致使在人才争夺战中处于不利的地位。如何吸引和留住高级管理人才成为当前我国企业面临的一个重要课题。员工流

4、失是指“为组织的运行和发展发挥作用并从组织中获取物质利益的个体终止其组织成员关系的过程”一般认为，合理的员工流失对企业是有益的，过高的流失则不利于企业的发展。尤其是核心人才的流失，不仅影响企业的正常运作，而且会对企业的生存造成影响。本文以相关人力资本理论和员工流动理论为基础，论述了企业高级管理人才的特征和对企业的重要作用，分析了引起高级管理人才流失的原因及其对企业造成的影响，并针对以上原因，提出了应对高级管理人才流失的具体措施。一、与员工流失相关的理论概述 所谓员工流动理论，是在提取影响员工流动的主要因素而忽略次要因素的基础上，而对员工流动原因、过程等进行的分析论证。对于企业员工的流动，中外学

5、者做了大量的研究，其主要理论包括：(一)勒温的理论 美国著名的心理学家勒温认为，人力能力与个人条件与其所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似于物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境的公式： Bf(p,e) 式中，B为个人的绩效 P为个人的能力和条件 E为所处环境 该函数式表示，一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质有关，而且与他所处的环境有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中（如专业不对口，人际关系恶劣，办公条件差，心情不舒畅，工资待遇不公平，领导独断专行，不尊重知识和人才），则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。而且一

6、般而言，个人对环境往往无能为力。改变的方法只能是离开这个环境，转到另一个更适应的环境去工作，这就是员工流动。(二)卡兹的组织寿命学说 美国学者卡兹从保持企业的活力的角度提出了组织寿命学说。他是在对科研组织的寿命的研究中，发现组织寿命的长短与组织内信息的沟通情况有关，与获得成果的情况有关的。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。如图1所示。曲线表明在一起工作的科研人员，在1.5到5年的时间，信息沟通最多。获得的成果也最多。而在不到1.5年的时间里，成员信息沟通水平不高，获得的成果也不多。这是因为相处不到1.5年，组织成员尚不熟悉，尚难敞开心扉，畅所欲言。而相处超过5年，大家成为老相

7、识，互相失去了新鲜感，可供交流的信息减少。而且由于大家过于熟悉，在思维上已经形成定势，会造成反应迟钝和认识趋同化，这时组织会呈现出老化和失去活力，这也就是成员应该流动的时候。卡兹曲线告诉人们，一个科研组织和人一样，也有成长、成熟、衰退的过程，组织的最佳年龄区为1.5到5年。超过5年，就会出现沟通减少。反应迟钝，即组织老化，解决的办法是通过员工流动对组织进行改组。卡兹的组织寿命理论从组织活力的角度证明了员工流动的必要性，同时指出人员流动也不宜过快，流动间隔应大于两年，这是适应组织环境和完成一个项目所需要的下限时间。一般而言，人的一生流动7到8次是可以的，流动过多反而会降低效率。值得指出的是，这一

8、理论是针对科研组织提出的，对企业不能简单套用。尽管这一理论对分析员工的必要性有一定意义，但也不是任何企业、组织中的员工要流动7到8次。 1.5年 2 3 4 5 X年 组织的的最佳年龄区 组织成立年限Y(获得成果的质量和质量)组织内的信息交流水平 图1 组织寿命曲线(三)库克曲线 美国学者库克提出了另外一条曲线，从如何发挥员工的创造力的角度，论证了员工流动的必要性。如图2所示，库克曲线是根据对研究生参加工作以后创造力发挥情况的统计绘出的。图中OA表示研究生在3到4年的学习期间创造力的增长情况；AB表示研究生毕业后参加工作初期（1.5年），第一次承担任务时的挑战性，新鲜感以及新环境的激励，促使其

9、创造力加速成长;BC为创造力发挥峰值区，这一峰值水平大约可以保持一年左右，是出成果的黄金时期；随后进入CD期，即初衰期，创造力开始下降，持续时间为0.5到1.5年；最后进入衰弱稳定期即DE期，创造力继续下降并稳定在一个固定值。如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。为激发研究人员的创造力，应及时变换工作部门和研究课题，即进行研究人员的流动。如图所示，创造力较强的时间大约有4年（AD）人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力的，即走完一个S曲线，再走下一个S曲线。 A B C D EY创造力发挥程度 O3年 1.5 1 1.5 时间 图2 创造力发挥变化曲线

10、以上理论是关于员工流动的一般理论，对研究高级管理人员的流失也是有意义的。勒温的理论表明高管人员之所以作出跳槽的决定，除了其个人因素以外，很重要的一个原因是对所处环境的不满意。因此要想留住优秀的管理人才，企业必须创造各种条件，努力营造一个适合高级管理人员的环境。当发生高管流失时，不能把责任都归咎于员工身上，而要多从自身找原因。卡兹的组织寿命理论从组织活力的角度证明了员工流动的必要性，同时指出人员流动也不宜过快，高级管理人员的合理流动有利于企业不断吸收新的思想，避免思维定势和认识趋同化。流失过快的话则会影响企业的沟通效率，造成不必要的损失。库克曲线则从保持人的创造力的角度指出高管人员流动的必要性。

11、一些高管人员为了保持自己的创造性会主动选择流动，而企业为了充分发挥高管人员的创造力也应该有意识的对其进行企业内部和外部的流动二、 高级管理人员流失原因 从总体上考察，高级管理人员流失的原因可以分为三个方面：企业因素、个人因素和社会因素。人员的流失是三种因素作用的结果。本文将由于企业管理方面的原因而导致的人才流失的因素归结为企业因素。(一)企业因素1.发展空间不足高级管理人员属于知识型员工，与普通员工相比，他们具有较高的职业抱负和期望，其在组织中的发展空间与流动性成反比例关系。缺乏晋升机会会导致其职业生涯发展的挫折感，增强其流动的愿望。高级管理人员感受不到在企业中的发展空间又分为两种情况：一种是

12、企业确实提供的培训晋升机会很少。高管人员职业生涯空间有限。尽管在工作岗位上表现得十分出色，但他们没有太多的进一步提升的空间，为了人更好的发展，他们只有选择离开。另一种情况是企业实际上为高管人员设计了完整的职业发展和岗位接替计划，但出于对相关计划保密的心理，没有与这些高管人员沟通，告诉他们企业对他们未来发展的打算，特别是重要岗位的变动，一般不会让员工知晓，从而使他们感觉不到发展的空间，高管人员的流失就不可避免了。2. 薪酬制度不合理高级管理人员具有良好的知识和技能，是企业的重要资源，他们与一般员工相比工作更加努力，效率更高，创造的价值也更大，可以说他们创造了企业相当一部分的利润，其本身的薪酬期望

13、也较高。但在一个不合理的薪酬制度中。他们得到的往往是同样比例的加薪或者奖金。例如某企业的薪酬制度规定，每年员工的加薪幅度为个人基本工资的2%-3%，最高加薪比例为5%。无论员工工作多么努力，他们与人相比是没有太大差别的；但是为了吸引外部的优秀管理人才，给于跳槽着的薪酬却比当前企业的实发工资高10%，结果出现了新进入企业的员工工资高于同等级老员工的现象。当高管人员看到这种现象时，便会产生内部与外部纵向与横向的不公平感，于是人员的流失就很可能发生。3.企业文化冲突与普通员工相比，高级管理人员具有较高的教育水平和文化素养。他们在选择工作的时候不但考虑物质利益，而且追求个人价值观和企业文化的和谐。一些

14、企业只追求经济利益而忽视了企业文化的建设，使得企业缺乏一种吸引力和凝聚力。高管人员觉得留在企业中只是单纯的利益原因，而没有一种归属感。他们虽然有丰厚的报酬，却激发不起工作的热情和动力。另一种情况是企业所宣扬的文化与高管人员的个人价值观产生强烈的冲突。例如企业宣扬的是一种严谨的文化观念，规章制度十分严格，而其某高管人员则天性自由开放，希望不受约束的开展工作。两者之间就会产生很强烈的冲突。出现这两种情况，都会降低高管人员对工作的满意度，引起他们的流失。4.教育培训机会少 企业常见的误区是急功近利，希望企业员工最大限度的发挥作用，却忽视持续教育对保持员工竞争力的重要作用。现代人力资源观则认为对人力的

15、投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断得到回报。国外许多知名企业在这方面做的非常成功。摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的培训收益大约是投资的三十倍。而我国很多企业还是只重视短期投资回报率，将培训视为一种额外开支，没有树立长期投资人才回报观。高级管理人员大都具有比较强的学习欲望，希望通过各种培训不断充实自己，而企业不能满足他们的这种需求，只是单纯的使用他们，这样高管人员就看不到自己和企业一起成长，只能重复过去的知识和技能，而面临着被时代淘汰的危险。很多优秀的企业之所以吸引人才，正是因为员工在里面有较多的培训机会，有更大的成长和发展空间。5.管理方式落后目前很多企业中还

16、存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法，创新思维缺乏，创造意识不强。许多单位对人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式中，企业运转依靠的是规章制度，给予管理者自由发挥的空间很小，管理者的行为受到条条框框的限制，个人创造性和主动性受到了很大的打击。部分企业只知道一味给高管人员下达工作任务，让他们完成企业的预定目标，却不考虑他们的感受、需求和个人发展等问题，使得高级管理人员感到得不到企业的尊重、信任和认可，最终产生跳槽的愿望。部分企业在用人上缺乏明确的选择标准，在职位的更替和任免中没有具体的资格要求，所作出的决定没有令人信服的理由，或者是在用人方面存在着任人唯亲，求全责备，论资排

17、辈等现象。一些高管人员虽然工作十分出色却不能得到企业的认可，其对企业的信心会受到很大打击，对企业的忠诚度也会受到影响。6.工作压力过大工作压力是人们在从事工作的时候的过程中感受到的心理负担或由此产生的危机感。压力过大时，如工作难度过大，工作负荷过重，工作难见成效，工作时间过长，上级要求严格等，都有可能促使高级管理人员选择流动。高级管理人员一般负责着企业的某一部门，他们既要向企业高层负责，又要对下属承担责任，其表现与公司的业绩息息相关。激烈的市场竞争使得企业对其内部各部门的要求十分严格，而作为领导人员的高级管理人员则要承担很大的责任。近几年，高管人员因过度疲劳而猝死的事件时有发生，正是其压力负担

18、过重的突出表现。高工作压力使高管人员在生理和心理上一直保持超负荷运转，逐渐失去对工作的热情，最终选择离开。7.人际关系紧张人际关系是企业员工在日常工作中所形成的以情感为纽带的相互联系、人际关系的好坏是相互沟通的结果。最近，美国国家训练发展协会董事兼会议主席史考特公布了使用管理才能评鉴测试世界各国经理人的综合能力的情况。在过去六年中，中国有6000多名经理人进行了这项测试。结果显示，中国经理人的12项关键管理能力的平均分数为48，而加拿大为55，美国为56，英国为57。其中中国经理人的行政能力明显比欧美高，目标与标准设定高达75。至于沟通能力，中国却远远不如西方。缺乏沟通意味着高管人员与他人的信

19、息交流不充分，其一个可能的后果就是导致人际关系的紧张。员工与同事和上级关系紧张，则流动的可能性大为增加。高级管理人员大都具有较强的个性，且又都处于领导职位，在企业战略的制定实施上很容易出现分歧，引起高级管理人员的出走。(二)个人因素随着时代的发展和自身素质的提高，大多数人已不再局限于一个组织中发展来实现自己的价值。通过转换不同的职业和岗位以寻找自身职业发展的人员越来越多。一般来说，导致企业高级管理人员流动的个人因素主要包括以下几点：1.高级管理人员的流动情结。正所谓“艺高人胆大”，高级管理人员由于具有较高的素质和技能，往往渴望到更好的环境中施展自己的才华，而不是一岗定终生。发达国际的研究表明，

20、专业技术人员的等级越高，其跨地区流动的比率越高。如果他们觉得工作不具有挑战性，不能激发他们的潜能来获得成就感，他们就有可能产生外流的心理。2.道德风险问题的存在。在企业高管的流失中，也包括由于道德风险引起的跳槽现象。一些高管人员窃取企业的商业机密到别的企业另谋高就或者恶意泄漏给企业的竞争对手以牟取不正当的利益，还有一些高管人员在熟悉产业流程和技术机密后另立门户与原企业对抗。3.压力承受能力，北京易普思企业咨询服务中心曾经与财富中文版联合，对576名高管人员作了一项健康调查，结果显示近70的高管人员感觉到自己当前承受的压力较大。其中21认为自己承受的压力极大。高管人员面临的压力主要来自于两个方面

21、：一是僵硬的企业文化，以业绩为标准和缺乏人性化的管理使员工倍受压抑。二是多边的环境和激烈的竞争。高管人员不断要面对多变的经营环境，激烈的市场竞争和利润空间的不断压缩，而且他们还要承受来自上司和股东的压力。来自部署和同事的挑战以及企业经营策略转变带来的风险。这些压力长时间得不到有效缓解，就有可能引起高管人员的流失。4.家庭原因。高级管理人员的家庭问题如两地分居等会促使员工重新选择工作从而导致其流失的发生。(三)社会因素从企业所处的环境来分析，可能导致核心员工从企业流失的原因主要有以下几条：1.国家鼓励人才流动的政策，在客观上为核心员工的流动提供了有利的条件。随着我国社会主义市场经济制度的建立，我

22、国人力资源管理也逐渐社会化，企业员工由原来的“单位人”变为“社会人”，既使企业可以按照自己的要求在有关法律法规要求下自主招人、留人、辞人，也使员工可以按照自己意愿在有关法律法规要求下自主择业。而从宏观角度分析，国家提倡人才的合理流动可以提高人力资源在全社会的配置效率。因此，国家提倡人才的合理流动，并采取一系列措施以促进人才的合理流动，如加大人才市场的建设力度，取消阻碍人才流动的限制条件等，都为高级管理人员的流动提供了优良的环境、2.高管人员的稀缺性，使其成为众多企业争夺的对象。市场经济要求人力资源合理配置，而高管人员的短缺的现象日趋严重，猎头公司发展迅速，更是加剧了高管人员的流动。随着我国改革

23、开放的进一步深化，尤其是在加入WTO后大批跨国公司蜂涌而入。这些跨国公司进来后，积极实施人才本土化战略，广纳贤才，加大了市场对高素质人才的需求，造成了高管人才供不应求的局面，从而加剧了高管人员的流动。三、高级管理人员流失对企业的影响合理的流失率有利于企业保持活力，但过高的流失率则会使企业陷入危机，高级管理人员由于其位置的特殊性，其过度流失会产生更复杂的问题，给企业发展带来很大的负面影响。具体来说表现为以下几个方面：(一)人才危机高级管理人员具有较高的知识和技能，是人力资本市场中的稀缺资源。高级管理人员大量流失，企业很难在短时间内寻找到合适的替代人选，从而导致企业陷入无人可用的局面，引起企业人才

24、链条的中断和管理上的混乱。(二)信誉危机企业信誉是企业在长期的服务过程中所形成的，是企业宝贵的无形资产。员工的高流失率和人才的大量流失，会给企业整体形象和名声带来损害，影响企业的信誉。高级管理人员由于其位置的特殊性，其流失具有更强的影响力，集体性的高管人员流失更具有地震式的效果，对企业声望造成巨大的打击。如果处理不当，容易形成墙倒众人推的危机局面。 (三)信息危机高级管理人员掌握着企业的商业秘密，熟悉公司的内部情况，是企业重要信息的载体。他们的流失必然引起企业信息的流失，甚至可能导致商业机密泄露给竞争对手，对企业的生存发展产生重大影响。(四)士气危机高级管理人员的流失会在其他员工中引起强烈的心

25、理冲击波，如揣测离职员工离职的原因，对上级管理能力产生怀疑，进而对自己未来的工作感到担忧。长此以往，会导致企业内部人心涣散，企业凝聚力下降，员工士气受挫，降低员工对企业的归属感。集体性的人才流失更是对企业士气的重大打击。(五)文化危机优秀的高级管理人员的流失不利于企业创新精神的培养，导致企业文化向表面化空洞化方向发展，对企业文化的建设产生不利的影响。(六)财务危机高级管理人员的流失不仅给企业业务上造成损失，而且增加了企业的人工成本。这包括重新招聘、考察、培训管理人员和适应期损失等。大量流失会对企业财务造成影响。四、 应对高级管理人员流失的对策(一)提供多种升迁和培训机会，创造成长发展空间 知识

26、经济时代，高级管理人员已经不再是为了生存而工作，他们渴望能力的发挥和自我价值的实现。他们与企业更多的是合作关系。企业应该深刻认识到企业与员工是一种双赢的关系，承认和体现出员工的价值，才能吸引和留住优秀的高级管理人员。 企业应该根据自己的实际情况，关注高级管理人员的职业发展，提供职业生涯机会的评估，制定具体的计划和措施，营造出一种员工和企业共同发展的氛围，让高级管理人员对未来充满希望。企业为高级管理人员提供多样化的培训机会，促进其个人计划的实现，这样就大大提高了他们对企业的忠诚，因而能安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。(二)建立可靠绩效评估系统，提供有竞争力薪酬 高级管理人员一般都希望自己的

27、能力能够得到充分发挥，自己的工作能够得到充分的认可，在事业上有成就感和满足感。良好的绩效评估系统可以及时对高级管理人员的工作作出客观公正的评估。同时绩效考核的实施也可以为高级管理人员设定努力的目标，引导高级管理人员的工作。通过绩效考核，成绩优秀的高级管理人员可以获得丰厚的报酬，从而对优秀的高级管理人员产生吸引和激励作用。 期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥能力的物质动力。对于企业的高级管理人员，首先要给予与绩效挂钩的合理薪酬。一方面，设立绩效浮动奖金，有选择的公开他们的绩效考核结果，并根

28、据简单有效的等级分布制来确定绩效。另一方面，根据高级管理人员的等级和绩效，制定相应的年薪制，股票期权制等，在为高级管理人员提供具有绝对竞争力的薪酬的同时，还要满足他们的个性化要求。其次要给予员工以公平竞争的合理薪酬，避免薪酬制度上的不公平现象。对于高级管理人员来说，他们创造的价值要大于企业员工平均创造的价值，他们的薪酬水平也要高于企业平均薪酬。因此，高级管理人员的薪酬应随行就市，确保其薪酬与创造的价值相适应，甚至不能低于竞争对手的出价，只有这样，才能防止优秀的高级管理人员被竞争对手挖走。(三)制定有效的激励制度，满足高管人员需要 企业应该制定各种激励制度，满足高级管理人员的需要，使企业对他们产

29、生吸引力。一是决策自主权。高级管理人员具有较强的自主性，他们通常在自己的业务中不喜欢被干涉，更强调工作的自我引导。企业应该在工作中充分授权，使高级管理人员有一种被信任的感觉，使他们对工作有更大的热情。二是提供挑战性的工作。高级管理人员看重自我价值的实现，渴望企业和社会的认可，挑战性的工作可以很好的满足他们的这种需要，使他们对工作产生极大的热情。三是弹性工作制，在适宜的位置上可以推行弹性工作制，使管理人员可以比较自由的支配工作，有利于提高士气，减轻高级管理人员的压力。(四)建设优秀企业文化，营造和谐团体氛围 企业文化建设是现代企业管理中的重要内容。国内外经验表明，成功的企业一般都具有优秀的企业文

30、化。企业文化可以使员工建立共同的价值观念和行为规范，在企业内部形成巨大的向心力和凝聚力，使员工产生一种自我激励和自我约束。优秀的企业文化可以营造一个健康和谐的工作环境和积极上进的工作氛围，对人才产生强大的吸引力和凝聚力。 企业应该从各个方面加强企业文化的建设，摆脱过去企业文化建设形式主义的误区，努力形成积极向上的文化，用企业文化来吸引和留住优秀的高级管理人员。(五)制定合理离职制度，减少企业损失合理的离职制度可以有效的降低高级管理人员的流失，即使员工离开，也能最大限度降低员工的损失。这些制度包括一加强沟通，同高级管理人员进行畅所欲言的对话，了解他们的需求和不满，解决工作中出现的问题，避免员工的

31、流失。同离职员工进行沟通，请他们指出企业存在的不足加以改正。二是定期评估。每隔一个季度或一年，对高级管理人员的现状进行评估，根据评估结果，完善各种管理制度。三是注重知识产权和商业秘密的保护。企业通过与高级管理人员签订“商业秘密保密协议”和“就业竞止协议”防止高级管理人员的流失造成商业机密的泄露。四是适当分权，避免少数高级管理人员在长时期内控制企业的核心资源。五是做好人才梯队建设，在人力资源规划中对重要岗位要有储备计划，防止高级管理人员的突然离开造成混乱。六是增加高级管理人员的离职成本。包括约定高违约费用和培训损失费，使员工不得不考虑离职的高成本，结束语 随着我国市场经济的进一步发展，企业之间的

32、竞争日益激烈，人才的重要性越来越显现出来。企业间对人才的争夺也日益激烈。高级管理人员在很大程度上掌握着企业前进的方向，对于企业的生存和发展具有举足轻重的作用。如何吸引和留住优秀的高级管理人员成为企业人力资源管理部门不得不面对的重要课题。本文首先分析了引起企业高级管理人员流失的各种因素，其次指出了高级管理人员的过度流失对企业所造成的损失，最后提出了应对高级管理人员流失的具体措施。希望这篇文章能够对企业人力资源工作有所帮助。附录英文文献SIMPLY RECRUIT FROM THE RANKS TO WIN THE WAR FOR TALENTThe so-called “war for tale

33、nt” has a few things in common with the so-called “war on terror”. Both involve an anxious, extended search for something that is hard to pin down. Both are expensive. And both allow leaders to indulge their weakness for hyperbole.Failing to hire and retain the most able staff is sometimes made to s

34、ound as dangerous as waving al-Qaeda operatives through passport control without adequate security checks. But bosses who talk in this way betray poor judgment as well as a poor grasp of English. (The really risky thing to do is to declare war on an abstract noun. Wars generally involve death and de

35、struction, and unless that is what you are looking for it would be better to avoid the word altogether and stick to more peaceful pursuits.)The debate on talent has become horribly overblown. As Lucy Kellaway pointed out in these pages a few weeks ago, the word has been devalued by being used as a s

36、ynonym for “people”. Orson Welles now, he had talent. John Lennon. Michelangelo. But 350 of your senior managers marked out for possible future leadership positions how talented are they?Still, you can see why everyone gets so worked up about talent, real or imagined. We can all now proclaim in our

37、sleep that “our people are our biggest asset”. And as far as some of “our people” are concerned, that can sometimes be true. In a knowledge economy you need to attract and hold on to people who know a lot.A couple of recent flurries at the top end of the labour market show how worried leadership tea

38、ms can get when star performers appear to be on the verge of leaving. Anthony Thompson, retail director at the reinvigorated Marks and Spencer, was rumoured to be about to quit until Stuart Rose, chief executive, managed to persuade him to stay, for the time being at least. Perhaps Mr Thompson has b

39、een offered the chance to run J. Sainsbury, should Mr Rose's half-suppressed dreams of acquiring the supermarket chain be realised.In the City of London, Goldman Sachs's star media banker Sebastian Grigg did decide to jump ship, heading off to start work with Credit Suisse this June. These m

40、oves (or, in the case of Mr Thompson, a non-move) were the subject of much media coverage and quite intense public scrutiny.Why all the attention? Because here were two pretty rare examples of light being let in on the usually murky business of “talent retention” and “acquisition”. Although journali

41、sts like nothing more than being rung up to be told about the latest comings and goings at executive level, it does not happen nearly often enough.On this occasion, though, we had weekly updates on Mr Thompson's frame of mind and possible imminent departure. Mr Grigg's defection was also tra

42、iled (in this newspaper) before finally becoming fact. Employers hate seeing their internal affairs being analysed publicly in this way. But then, if you really believe we are in a “war for talent”, you should expect the odd bit of war reporting.Speculation around Mr Thompson's very public waver

43、ing was accompanied by the strong hint that he had been “in talks with headhunters”. And here we get to the heart of the matter. When business leaders think “talent” they often think “headhunters”. But this still rather mysterious trade seems to be part of the problem as much as it is part of the so

44、lution.According to industry experts, one in three search assignments, on average, is never filled. That is a lot of unsatisfied customers. And there is a glaring paradox here, of course. This is supposed to be an age of measurable performance, of results. Businesses need good people to achieve thos

45、e results. But the intermediaries who exist to help find those people find it difficult to do that.Critics of conventional headhunting point to one or two serious flaws in the process. They say that the industry is full of “second careerists” people who may (or may not) have succeeded in one area, b

46、ut who may also have no particular aptitude or discipline for spotting talented individuals. They have their own personal network of contacts, but perhaps not a lot else.Worse, the truth of “search” is that the best people are rarely available to fill your vacancy. “Good people are always well looke

47、d after,” says Martin Armstrong, head of AMG, a new “agency model” business, which keeps senior executives on its books as its clients, rather than corporations.Mr Armstrong describes a process whereby a corporate client ends up having to make do with the fifth or sixth best candidate, because that

48、is the person they can get. “If companies went about targeting acquisitions in this way, they would not achieve a great return, yet this is precisely how companies set about finding people,” he says.Some of us dream of getting headhunted. But, if that call ever comes, we should not be so naive as to

49、 think that the headhunters are working for us: they are working for their corporate clients. As John Purkiss explains in his useful book How to be Headhunted: “To put it bluntly, if search consultants spent all their time helping people with their job searches, they would not be in business for ver

50、y long.”In the long run, growing your own talent, and then holding on to it, is always going to be a cheaper and more effective approach than stepping outside to find it in a noisy and uncertain marketplace. Remember that helpful gardening tip about the foolproof way to produce perfect asparagus: “F

51、irst dig a trench, three years ago.”WHY MANAGERS NEED TO ENGAGE WITH GRUMPY EMPLOYEESHere is a statement you are unlikely to find in any staff newsletter or company annual report: "The engagement is announced between Mr Timothy Cruickshank, son of the late Mr Reginald and Mrs Elsie Cruickshank,

52、 and the Engulf and Devour Corporation. No time limit has been set on this engagement but seasoned observers are not expecting an extended stay. No flowers."Management has a genius for doing violence to the English language, taking half-decent ideas and ruining them. "Empowerment" has

53、 been given a good going over in the past couple of decades while "authenticity" was strangled at birth. Next in line for this sort of treatment is "employee engagement".This is not to say that managers should not be concerned about how committed and excited people are about work

54、ing for their business. It is just that, many years after academics and gurus started talking about the need for engagement, evidence suggests that a lot of organisations are no nearer to creating any of the stuff, no matter how much they may go on about it nor how energetically they "communica

55、te" with their staff.New research into the UK workforce, to be published this week, reveals that the British malaise is as serious as any. The online market research group, YouGov, has surveyed 40,000 employees working at all levels in all sections of the economy. Only half (51 per cent) feel f

56、ully engaged by the company they work for. Less than two-thirds (63 per cent) say they feel loyal to their employer and an even smaller proportion (51 per cent) believes their employer deserves any loyalty.What explains this lack of connection? Andy Brown, who led the research work for YouGov, says

57、that, even where there is adequate recognition and reward for good work, larger problems ensure that staff remain resolutely disengaged. Unsurprisingly, poor leadership fails to capture the imagination of a hard-stretched workforce; it is pointless to engage with leaders who are making little positi

58、ve impact on the organisation's consciousness. But a second problem is less obvious: the lack of rigorous performance management.When employees see managers failing to deal with poor performers and displaying blatant favouritism towards a select few, you can forget about their developing any kind of meaningful engagement - except, perhaps, with the select few. The "forced ranking" techniques made famous by General Electric can be harsh - the bottom 10 per cen