房地产开发集团招标管理制度

1、招标管理制度第一章总则第一条 为适应公司发展需要，体现将企业资源交由社会决策的经营理念，加强对招投标工作的管理，规范招标工作，建立良好的招标市场，达到整合社会资源、控制建设工期、确保工程质量和提高投资效益的真正目的，特制定本制度。第二条 本制度适用于所有工程施工（包括样板房、售楼部装饰及会所装饰）以及与工程有关的工程设计、勘察、监理、造价咨询服务类的招标。材料设备采购按相应采 购管理制度执行。第三条 凡营销策划类、行政办公设施设备招标参照本制度执行，由相应业务经办部门行 使成本控制中心本制度中相应组织职能。第四条 本制度原则上适用于公司直属及控股合作公司。第五条 如因公司新业务发展或其他重大决

2、策需要，而产生的有关公司（包括非控股合作 公司）的招标工作规定与本制度不一致，且有关公司的新规章制度已经公司审批 通过，则有关公司的招标工作以该新规章制度为准。第二章招标基本原则第六条 招投标活动应遵循“少花钱、多办事、办好事”的宗旨，在保证质量的前提下， 以公开、公平、公正和诚实信用为原则，精心选择优秀的施工合作单位及材料、 设备供应商。招投标活动不受地区或部门的限制。第七条 招标坚持透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面 沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。第八条 招标坚持充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与

3、投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司 应选择具有充分竞争优势的单位中标。第九条 招标坚持廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职 务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标领导小组进行客观公正的评价。第十条招标坚持维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。第条招标工作应坚持保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串标。第十二条 招标应坚持可追溯原则：项目的招标资料，包括：

4、招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。第十三条 招标应坚持战略合作原则：为节约招标采购成本；减少项目公司与合作方的磨合了解过程和降低工程风险；招标采购原则上向公司认可的战略合作单位即合格承包商、供方名单内的单位发出招标文件。第三章招标管理机构及职能第十四条公司董事会授权委派的如下人员组成招标领导小组，招标领导小组具体成员由董事长、总经理、工程及成本相应分管副总经理、财务总监、行政总监、成本控制中心总监组成。第十五条招标领导小组职能：1. 行使招标事项的管理、评审、监督职能。2. 确定招标代理公

5、司（需要时）和审定招标实施方案、资格预审文件、招标文件，审定招 标结果。3 .开标时由招标领导小组组长确定招标领导小组参加人员及参加评标的评委人数。第十六条招标领导小组审批权限：1 .招标金额 300万元的由董事长担任组长。2. 100万元v招标金额v 300万元的由总经理担任组长。3. 招标金额 100万元的由成本分管领导担任组长。第十七条总工室职能：1. 提供相关工程设计图纸。2. 技术参数、技术标准要求制定、招标材料样板确定。3. 参与招标答疑。第十八条 工程管理中心职能：1. 组织合同签署后的技术交底工作。2. 提出详细的招标要求，如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求。3. 参与编

6、制招标方案。4. 参与编制资格预审文件（含资格预审标准）和招标文件的技术部分。5. 参与招标答疑、参与评标 ，对标书技术标发表意见。6. 参与与中标人进行的合同谈判。第十九条 成本控制中心职能：1. 组织实施所有工程施工（包括样板房、售楼部装饰及会所装饰）以及与工程有关的工 程设计、勘察、监理、造价咨询服务类的招标工作。2. 负责草拟项目年度招标工作计划；3. 草拟招标方案、草拟资格预审文件（含资格预审标准）和招标文件的经济部分。4. 收集工程与材料/设备供方资料，参与资格审查。5. 参加工程和材料/设备、勘察、设计、监理、造价咨询类供方考察。6. 负责委托咨询公司编制责对咨询公司编制的工程量

7、清单及招标上限值的审核。7. 工程量清单、工程成本标底、报价分析。8. 组织招标工作的全过程（除供方单位考察、接受供方单位正式报名由行政管理中心组 织外）。、9. 主持资格预审。参加议标谈判。10. 负责组织相关部门与中标人进行合同谈判，签署合同。11. 负责相关需要上报招标领导小组审批的文件报批，负责流转、跟综、解释、修改、文件 存档。第二十条行政管理中心1 .参与资格预审文件的编制。2. 组织进行供方单位考察。3. 组织进行资格预审。第二十一条招标评委库1. 设立集团与公司层面的招投标评委库及考察小组库，形成随机抽取评委评审及考察小 组成员的机制。2. 评委由成本控制中心总监从评委库中抽取

8、，由集团行政管理中心派人进行监督。3. 公司组织招标的项目一律从评委库中抽取评委或者招标领导小组组长指定人员 进行评 标。4. 考察小组成员由行政中心从考察小组库从中随机抽取或者招标领导小组组长指定，第二十二条纪律监察1. 在公司评委库抽取评委时，集团行政中心派人到现场监督评委抽取工作。2. 无论是公开招标还是公司组织的邀请招标或者议标，在开标时均必须邀请集团行政管理 中心派人参加，旨在监督招标程序的合法性。第四章招标方式第二十三条招标方式划分1. 招标形式包括公开招标、邀请招标、议标三种方式。2. 一般情况下采用公开招标或邀请招标的形式，对于长期合作项目或根据项目特点宜采 取议标形式的项目，

9、经招标领导小组批准后可以采用议标的形式。3. 其中金额大于30万元（含）的工程采购、10万元（含）的材料/设备采购必须严格按 公开招标或者邀请招标方式选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。4. 其中金额3万（含）-30万元的工程采购、1万（含）-10万元的材料/设备采购；可采 用议标的招标方式确定供方单位。5. 其中金额3万元以下的工程采购、1万元以下的材料/设备采购 是否招标不作强制要求， 可采用议标、直接委托的方式确定供方单位。第二十四条 金额大于3万元但属下述情况时：a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的

10、工程。可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。第二十五条 议标应按如下要求执行：（1）参与议标的单位不得少于 3家，常规工程应选择至少3家参与议标；（2）议标的谈判必须有业务经办部门、成本人员同时参与，并按约谈结果填写工程评标定标审批表，约谈记录作为审批表附件同时报批。第二十六条 直接委托时应按如下要求执行：（1）价格可以谈判时，由业务经办部门、成本人员共同参与谈判；（2）经办人填写招标结果审批表，报招标领导小组审批。第二十七条招标管理工作应严格按照流程规定执行，如出现下列特殊情况不能按规定进行招标的，应由经办部门单独申请并填写免招标项目审批表，经招标领

11、导小组审批、审批同意后方可不履行招标流程，但必须按规定由成本控制中心进行预算或合同价审核：1. 由于电力工程、煤气工程等市政专业公司垄断，公司内部无法组织正常招标时；2. 其他因特殊原因确实无法履行规定招标程序的。第二十八条 按规定应由成本控制中心组织通过招标采购的项目，未经批准选择议标采购，罚成本控制中心总监 10000元，成本总监有权对责任员工处于500元罚款，按规定应通过招标采购的项目，应进行招标未经批准选择直接委托方式的，处罚相应责任中心总监 10000元，中心总监有权对责任人处以500元的罚款。第五章招标方案管理第二十九条 项目招标工作实施前，由成本控制中心组织业务经办部门等相关部门

12、进行项目 招标方案策划，招标方案必须包括如下内容：招标项目工程范围、目标成本、 资质要求、招标信息公布渠道、是否资格预审、投标人产生办法、评标办法、 计价办法、投标保证金金额、履约保证金形式及数额，质量要求、工期要求、 合同形式、付款方式、技术要求的统一（包括材料品牌指定范围、暂定价格范围）、招标时间计划等，按招标方案审批表格式填写。经招标领导小组审批后 执行。第三十条目标成本在 300万元以上的单位工程招标原则上召开招标领导小组会议讨论确定招标方案。第六章招标计划管理第三十一条 初步设计出图后 5天内由工程管理中心根据项目总控计划修订项目总体计 戈U，总工室编制施工图出图计划，工程管理中心及

13、总工室完成相应计划编制 并提交给成本控制中心后 5天内由成本控制中心编制项目招标计划。第三十二条 招标领导小组对项目招标计划中的招标时间、招标方式进行审核。第三十三条 成本控制中心在工程管理中心提供项目总体进度计划 及总工室明确出图时间后一周内未完成项目招标计划，扣成本控制中心总监 100元，成本总监有权对责任员工处以 50元罚款。第七章招标文件管理第三十四条 成本控制中心（采购）在具备招标条件的情况下，启动招标文件编制工作，向下列部门提出配合编制招标文件要求：工程招标须由成本控制中心提供的工程量清单。1. 总工室提供需要确定的材料/设备选型定板清单（不包括品牌）。2. 总工室必须在发放招标文

14、件之前完成需要确定材料设备选型定板清单，逾期罚总工室 主任200元。3. 工程管理中心负责根据以上资料编制招标文件的技术标书并提交成本控制中心（采 购），成本控制中心（成本）负责编制商务标书，成本控制中心（采购）汇总形成招 标文件。第三十五条招标文件应按公司招标领导小组审批后的招标文件执行，对其实质性的修改须获得招标领导小组批准后方可执行。第三十六条评标办法原则上必须进入招标文件，确保招标过程有充分的透明度。第三十七条 原则上拟招标项目在招标方案确定前必须完成拟签合同版本的会签，确保合同文本的完整、严谨、有条理、系统性强，有利于工程管理的原则，避免中标后漫长的合同洽谈工作。第三十八条发放招标文

15、件时合同应进入招标文件，成为招标文件的一部分。第三十九条特殊项目由于工期紧，采用标准范本的无须重新反复会签，采用非标准范本的，最迟必须在发放招标文件前结束会签。第四十条特急项目应组织合同会审，因合同会签延误招标的，由延误部门负责。第四十一条 拟签合同版本在会签前，除合作单位、合同价格两栏外不得留空，会签部门必须对各自负责的部分审查确认， 除投标单位提出异议外，招标结束后不得更改。第四十二条 投标单位在回应标中对拟签合同版本有异议的，根据有异议条款的分类情况，分送对应的相关部门确认。第四十三条若招标完成后，原则上在合同洽谈过程不能对原合同有实质性的修改，若根据实际情况需做适当调整，则需要重新按合

16、同会签程序审批。第四十四条在报批过程中涉及到对招标文件有修改的意见时，由成本控制中心组织工程管理中心/成本控制中心（采购）修改，修改后审批的招标文件为正式发标文件。第八章供方单位管理第四十五条 发布招标信息：根据工程和材料采购计划， 成本控制中心安排在政府招标办规定网站、公司内网或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。第四十六条 投标意向单位资料的收集：成本控制中心组织相关部门通过招标公告、工程和材料信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量 不少于三家，收集渠道包括但不限于：1. 部门内部工程承包商及材料

17、/设备供应商信息库；2. 网上搜寻；3. 内部公告；4. 工程管理中心等相关部门及人员推荐；5. 供方自行推荐；6. 同行推荐。第四十七条 由行政管理中心接受投标单位的报名，并按要求填写供方资格审查表。第九章资格审查管理第四十八条 工程承包商资格审查：由行政管理中心组织相关部门人员进行，资格审查由成本控制中心总监主持，考察小组成员由行政管理中心从考察小组库从中随机抽 取或者招标领导小组组长指定，第四十九条 资格审查分为资格预审和资格后审。资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资格审查；资格后审指开标后对投标单位进行的资格审查。进行资格预审的，一般不再进行资格后审。第五十条资格审查后，由行政管理

18、中心及资格审查 小组成员根据招标项目确定是否需要进行考察。第五十一条对于公司供方信息库中在合格供方名录下，及近两年已考察通过的供方（包括一年内已考察通过但未合作过的供方），不需要进行考察。第五十二条 行政管理中心在组织考察前组织相关考察人员讨论确定供方考察评价表的考察项目、权重和评分标准。第五十三条 考察小组对供方进行考察，并填写工程类/材料类供方考察评价表汇总到考察小组负责人（一般由工程管理中心/成本控制中心（采购）成员担任），由 小组负责人做出综合评估。填写投标单位资格审批表，并连同工程类、材料/设备类供方考察报告提交招标领导小组审批。第五十四条投标单位资格审批表未附工程类、材料/设备类供

19、方考察报告扣行政管理中心总监100元，行政总监有权对责任员工处以50元罚款。第五十五条 行政管理中心对推荐入围单位进行评估，确定不少于三家的入围单位名单及相 关资料提交招标领导小组审批确定发标单位。第五十六条 各项招标采用邀请招标的方式时，必须有3家以上的投标单位参与竞标。多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，同一单位不得同时参加2个以上的标段投标，总体中标率不得高于50%第五十七条 邀请招标时发现参与竞标单位少于3家（除垄断原因及在招标过程中投标单位主动放弃的外或因特殊情况经招标领导小组组长同意外），同一单位同时参加2个以上的标段招标，罚成本控制中心总监1000元，成本总监有权对责

20、任员工处以500元罚款（但如果某个竞标单位在前一标段投标时中标，进场施工时间在3个月以上且在合作过程中公司部门反映良好，该供方单位具备实力承担后续项目的业务时，经招标领导小组同意可以参加后续项目的投标）。第五十八条 因业务紧急，在发标前无法提前考察的供方，由招标领导小组同意后可先行发标，在定标前，视回标情况决定是否组织考察。第五十九条 在招标过程中，若供方单位主动放弃招标， 投标单位不足三家时， 成本控制中 心应及时告知招标领导小组组长，由招标领导小组组长决定招标是继续进行或先暂定由行政管理中心增补投标单位后再继续进行。第十章招标实施管理第六十条成本控制中心负责对入围单位进行发标，并组织工程管

21、理中心（参加工程和材料设备类招标答疑）或总工室（参加材料/设备招标答疑）举行招标答疑会：第六十一条 需要时，成本控制中心协助财务管理中心负责办理收取招标图纸押金及投标保 证金手续。第六十二条发标、答疑与供方考察过程中或招标文件发出后需要变更的，成本控制中心汇总各方意见，在答疑会后由成本控制中心组织编制答疑会记录，经相关答疑人会签、招标领导小组审批后发放给相关投标单位签收，答疑文件将作为招标文件的补充文件。第六十三条 开标后未中标单位的投标保证金， 在与中标单位签署合同后三天内由成本控制 中心通知财务管理中心免息退还。第六十四条 中标单位在合同签订后 7天内，由成本控制中心通知财务管理中心将投标

22、保证不退金自动转为履约保证金 （中标单位在中标后不接受中标承诺主要条件的, 还投标保证金，取消中标资格）。第六十五条 成本控制中心收取标书时， 应检查标书是否有效密封， 标书送达时间是否符合招标文件截标时间要求，并填写签收表。第六十六条 工程材料/设备的供方投标文件技术标采用暗标法投标，技术标内容及封面不得有投标单位名称和任何暗示性标识，否则做废标处理。第六十七条 开标和评标1. 成本控制中心总监主持负责开标及评标工作。2. 开标：开标参加人员：根据招标项目实际情况，由成本控制中心随机抽取评委后，由 成本控中心组织参与开标。3. 开标时，评标委员会应填制开评标记录，开评标人员签字确认，开标后，

23、商务标、 资信标由评标委员会负责经济比较分析、审查；第六十八条 商务及技术谈判1. 开标后，需要进一步谈判的招标项目，招标领导小组确定谈判入围单位，谈判入围单位不得少于3家。技术标评审负责人须书面提出技术标中存在的问题和公司的要求， 提交成本控制中心总监，成本控制中心总监对供方商务报价中价格的合理性进行分析， 是否有不合理报价、是否有不平衡报价及存在的其他问题，并组织会议谈判。2. 谈判过程中，由技术标评审负责人或其指定的技术、工程人员负责落实解决技术标中的问题，需要时，招标领导小组通知相关部门参加谈判。3. 成本控制中心总监主持谈判，并负责商务标谈判，相关人员予以配合4. 谈判过程中应由成本

24、控制中心负责形成谈判记录，参加谈判人员签字确认。5. 谈判记录未形成或不完整扣成本控制中心总监100元，成本控制中心总监有权对 责任员工扣除50元罚款。6. 成本控制中心总监根据招标项目及谈判情况，决定是否组织进行后续谈判。7. 定标8. 评标委员会根据谈判结果，填写招标结果审批表和评标意见（作为招标采购的 附件）并提交招标领导小组审批确定中标单位。9. 审批人应在招标结果审批表上签署明确的意见并签名。第六十九条 成本控制中心在定标并公示 5个工作日内无投标单位投诉的，向中标单位发放中标通知书，同时知会未中标单位。在政府交易中心开标的，按相关公示规定执行。第七十条议标采购1. 工程管理中心根据

25、成本控制中心提供的工程量清单编制工程类议标技术标，根据选型定板的材料/设备资料编制材料/设备类议标技术标（总工室配合编制），由成本控制中 心（成本）编制商务标，由成本控制中心（采购）汇总形成议标文件。议标文件可参 考招标文件内容模式但可作简化，须向议标单位提供明确的技术、质量和报价要求。2. 议标采购时供应商信息收集、考察供应商和推荐入围单位与邀请招标采购时要求相同， 由成本控制中心总监审核、招标领导小组确定议标入围单位，议标入围单位不少于三家（规定的所属行业垄断的供方，如市政设计与工程公司，候选供方可少于三家）。3. 若议标入围单位少于三家且未获得招标领导小组同意，扣成本控制中心总监1000元，成本控制中心总监有权对责任员工扣除500元罚款4. 工程管理中心组织成本控制中心与入围单位进行议标谈判，成本控制中心（采购）组织成本控制中心（成本）和总工室（参加选型定板的材料/设备议标）与入围单位进行议标谈判。议标谈判须形成谈判记录并经参与人员会签。5. 议标谈判至少两个部门三名成员参与，其中每个部门均有经理及以上人员参与，共同在谈判记录上签字，谈判记录仅有单部门人员签字时，罚成本控制中心总监 100 元。6. 议标谈判后由经办部门和相关部门共同推荐中标单位，并会签招标结果审批表，经 招标领导小组审批。第七一条 直接采购1. 经办部门（工程管理中心或成本控制中心-采购）与工程