房地产企业绩效考核制度

1、绩效考核制度（试行版）编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人1. 总则1.1. 绩效考核的意义1.1.1. 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有 效、客观的考核标准，对员工进行考核，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工 工作效率和基本素质； 绩效考核使各级管理者明确了解被考核者的工作状况，通过对被考核者在考核期内的工作 业绩、行为以及能力的考核，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪 酬调整、职业发展等激励手段。1.1.2. 绩效考核用途 了解员工的工作行为、能力以及对组织的

2、业绩贡献； 奖优汰劣，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职、解职和培训计划制定提供依据； 通过公开、公平、公正的绩效考核方式，对员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。1.2. 绩效考核原则1.2.1. 公开原则：考核过程透明化，考核标准明确化，考核制度公开化；1.2.2. 公正原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；1.2.3. 公平原则：制度面前人人平等；1.2.4. 反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意 见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。1.2.5. 时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的

3、状况，不能以 考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。1.3.绩效考核职责1.3.1. 总经理职责：负责提出公司年度经营目标、工作计划与工作重点，监控考核结果与公司目标的 一致性，审批考核结果与考核结果的最终运用，考核争议的最终裁决。1.3.2. 部门经理职责：制定本部门年度和季度工作计划；制定本部门年度和季度考核表；为直接下属 提供绩效辅导，并实施绩效考核。1.3.3. 综合管理部职责：负责汇总各部门年度工作计划；审核各部门工作计划和考核表；主持公司绩 效管理的日常工作，组织绩效考核，汇总考核结果，计划变更受理和绩效指标修订，考核结果 的运用，处理考核投诉，绩效体系维护等。1.4.考核对象1

4、.4.1. 除董事长以外的全体员工；1.4.2. 试用期内员工不参与考核；1.4.3. 本年到岗时间不足三个月的员工；1.4.4. 季度考核期内请假超过一个月的员工不参与考核。1.5.绩效考核周期1.5.1. 决策层实行年度考核，管理层和执行层员工实行季度考核。 季度考核的周期为每个自然季度； 年度考核的周期为每年 1月1日至12月31日;员工决策层管理层执行层类别总经理副总、项目公司总经理、经理、主管主管以下1.5.2.绩效考核时间安排 季度考核时间为：下个季度首月的10日前； 年度考核时间为：下个年度首月的15日前。1.6.考核关系1.6.1. 季度的业绩考核、工作行为考核，由直接上级考核

5、直接下级，总经理由董事长考核。1.6.2. 年终综合能力考核实行 270度考核，由综合管理部组织，决策层和管理层岗位由直接上级、直 接下级和同级共同考核，执行层员工由自我考核、同级考核、直接上级考核。2. 绩效考核内容2.1. 绩效考核制度综述2.1.1. 绩效考核制度定义 绩效考核制度是由考核流程、考核指标、考核相关表单等共同组成的考核系统，用来保障 员工的工作行为和绩效符合公司经营管理的要求，实现公司的战略目标。2.1.2. 绩效考核内容 绩效考核内容由三部分组成，其中综合能力考核为年度考核。2.2.2.2.1.2.2.2.绩效考核指标绩效考核指标定义 绩效考核指标是能够反映业绩目标完成情

6、况、工作行为、能力等级的文字叙述和数据要求,用来衡量被考核人各项考核内容的完成情况，是绩效考核制度的核心组成部分。公司战略目标分解和部门、岗位绩效考核指标制定 由公司的战略愿景制定公司的战略目标、年度经营计划，同时规划部门职能； 根据部门职能和公司目标，制定部门工作目标和工作计划，形成部门KPI; 根据岗位职责和部门 KPI制定员工岗位 KPI。如下图所示。2.2.3.关键绩效考核指标制定必须符合SMARTS则: 绩效考核指标需根据公司经营发展要求和岗位工作内容变化等实际情况进行调整。明确具体的 可衡量评估的 可实现的 结果导向的 有时间限制的SpecificMeasurableAchieva

7、bleResult-orientedTimed关键绩效考核指标即 KPI设立的要求: 重要性：关键绩效考核指标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3-5条为好，可视具体情况酌情增减； 挑战性：绩效考核的目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使 目标具有一定的挑战性； 一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 民主性：所有 KPI的制定都要由上下级员工共同商定，而不是由上级指定。3. 绩效考核制度细分3.1. 业绩考核3.1.1. 业绩考核定义 业绩考核是对员工履行职责完成情况的考核，它是对员工工作贡献程度的衡量和考核，直 接

8、体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容； 业绩考核即关键绩效指标（ Key Performance Index 简称KPI）考核。3.1.2. 岗位KPI确定方法 根据公司目标制定公司一级KPI，分解到各部门形成二级KPI，再制定岗位 KPI; 确定岗位KPI应以岗位说明书为基础，选择其主要工作内容制定业绩考核指标； 在能够反映被考核人所有考核指标中，选择最重要的35个指标作为岗位 KPI; 制定KPI应兼顾公司长期经营目标和部门工作计划，特别是工作重点计划； 选择KPI的原则，一是对工作业绩有重大影响的工作内容，二是占用大部分工作时间的工 作内容。3.1.3. KPI考核表格设置词语定

9、义:指标名称：该项指标的称谓，应力求准确反映指标性质; 指标定义或计算公式：对指标名称的解释或该指标的计算公式; 计分方式：各项指标完成程度的评分标准； 数据来源：考核所需数据的来源，一般由工作关系来确定； 权重：总权为100%勺情况下，每项指标所占的比例。3.1.4.定性指标与定量指标 在制定岗位KPI指标时应采取定性指标与定量指标相结合的方式，对被考核人进行全面的考核； 定性指标与定量指标的特点:定性指标定量指标定义描述以统计数据为基础，可以获得数量结果的业绩考核指标无法用数据量化，用描述性语言和主观判断作为考核标准的业绩考核指标优点不完全依靠数据，可以多角度认识考核对 象，但数据不可靠时

10、，作用更明显可靠性高，只要计算公式和数据来源正确， 任何人进行考核，结果都一样缺点受考核者的主观意识和个人经验的局限，考核结果的客观性公平性不够基础工作要求高，数据不可靠时，考核结果难以保证客观准确3.2.综合能力考核3.2.1. 综合能力考核定义 综合能力考核是考核员工胜任岗位实际工作必须具备的能力，根据被考核人表现，参照能 力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定； 综合能力考核主要针对该岗位所需的核心能力指标进行考核，核心能力指标的内容与权重 随岗位工作内容变化而变化。3.2.2. 综合能力考核方式 考核人直接领导对被考核人进行综合能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中

11、反映出的 各项核心能力，参考综合能力考核指标打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最 终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此项得分的原因并举出代 表性的例子；通过对核心能力的考核，最终确定该员工本年度能力考核结果; 各种能力打分依据详见年度能力考核指标打分标准。3.3.工作行为考核3.3.1. 工作行为考核定义 工作行为是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作行为是工作能力向工作业 绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果； 工作行为考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情等,特别是公司价值观的转化指标，公司员工必须共同遵

12、守的行为准则；但要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。3.3.2. 工作行为考核方式 考核人对被考核人进行行为考核，综合考虑考核期内该员工在工作中反映出的各项行为， 参考行为考核指标打分标准，确定行为考核得分； 各种行为打分依据详见行为考核指标打分标准。3.3.3. 不同类别员工的业绩考核和工作行为考核权重分配如下：决策层：总经理关键业绩指标70%80%工作行为指标20%30%综合能力考核（年度考核）决策能力创新能力沟通能力领导能力管理层：副总、项目 公司总经理、经理、 主管关键业绩指标70%80%工作行为指标20%30%执行层：部门主管以下岗位3.4.局层管理人员绩效W核关

13、键业绩指标50%70%工作行为指标30%50%考核内容员工类别3.4.1.高层管理人员（以下简称高管）指：总经理、副总经理、异地大型项目公司总经理。3.4.2. 高管人员绩效考核中的业绩考核与高管分管的部门业绩考核挂钩。3.4.3. 高管绩效考核的周期与考核内容： 高管人员中属于决策层的考核周期为年度，其他人员的考核周期为季度和年度； 高管人员的季度业绩考核由总经理会同综合管理部进行考核； 高管人员年度考核由三部分组成：高管年度业绩考核（高管分管部门年度重点KPI），直接上级综合考核（附年度工作述职报告），以及高管人员综合能力考核; 高管人员的重点 KPI由其直接上级、高管本人、综合管理部共同

14、制定。3.4.4, 高管绩效考核各考核内容所占权重业绩考核直接上级综合考核综合能力考核权重80%10%10%年终考核业仑以核分数x 80%道接上级综合考核分数x10%踪合能力考核x 10%辛终综合考核分数总经理的业绩和综合能力考核由董事长考核,综合能力考核按 270度考核。3.5.管理层绩效考核3.5.1. 管理层指各职能部门的部门经理和主管，异地大型项目公司的副总经理和部门经理、部门主管。3.5.2. 管理层绩效考核的周期与考核内容管理层绩效考核分为季度考核与年度考核； 管理层的季度业绩考核即所负责部门的重点KPI考核； 管理层年度考核由三部分组成：部门年度绩效考核，直接上级综合考核，综合能

15、力指标考 核。3.5.3. 管理层的季度绩效考核管理层季度考核由两部分组成：业绩考核指标和工作行为指标（临时任务作为加分项）； 业绩考核指标即为其所负责部门季度重点KPI。 管理层季度考核 KPI由综合管理部、责任部门经理和分管领导共同制定； 管理层季度 KPI由各部门经理制定，综合管理部负责组织总经理和各部门经理进行修订； 管理层的季度业绩考核由综合管理部负责提供基础数据供直接上级考核。3.5.4. 管理层的年度各考核内容所占权重如下：数X 10%辛终综合考核分数3.6. 执行层员工绩效考核3.6.1. 执行层员工的绩效考核周期与考核内容执行层员工绩效考核分为季度考核与年度考核； 执行层员工

16、季度考核主要进行个人业绩考核和工作行为指标考核（临时任务为加分项）； 执行层员工年度考核由三部分组成：个人业绩考核，直接上级综合评价与综合能力指标考 核（非关键岗位可不进行综合能力指标考核）。3.6.2. 执行层员工年度绩效考核权重个人业绩考核直接上级综合考核综合能力考核说明权重85 90%10%05%非关键岗位可不进行能年终考核个人业绩考核分数X85%珀:接上级综合考核分数X10%踪合能力指力指标勺核，执J层贝_|标考核分数x 5%辛终综合考核分数工综合能力考核由自我考核、同级考核、直接上级考核。3.7. 绩效考核等级的确定3.7.1.绩效考核等级分为五级考核等级S级A级B级C级D级定义优秀

17、良好称职需改进不符合岗位要求分数91分以上8190分6180个分5160分50分以下注：季度和年度绩效考核中各等级的分数分布区域（如上表），以上表区域为仅为参考值，也可按实际考核结果结合公司实际确定。4. 绩效考核实施4.1. 绩效考核人培训4.1.1. 绩效考核领导小组 成立绩效考核领导小组是为了推动、组织、实施、监督绩效考核工作的有效进行； 绩效考核领导小组的组成人员和职责如下:成员担任者职责组长由总经理担任负责年度绩效考核总体要求，主持绩效考核会议。组员综合管理部经理负责组织和监督考核工作，收集汇总考核结果，处理突发事件，提出考 核结果运用方案，接受考核申诉，会议记录。董事长指导和监督考

18、核过程公平公正开展，参与考核结果申诉的评判。4.1.2. 考核人培训通过培训，使考核人熟悉绩效考核的各个环节，掌握绩效考核相关技能，准确把握考核标准和考核方法，分享考核经验，有效克服考核过程中常见的问题。4.1.3. 绩效考核制度对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解； 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。4.1.4. 绩效考核人培训内容综合管理部季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考核流程、绩效考核方法、等级分布规则； KPI制定方法、绩效指标考核标准； 考核指标的计算、

19、评分方式； 绩效考核实施过程应注意的问题。4.2. 绩效考核实施过程4.2.1.季度绩效考核工作实施季度绩效考核流程 :hLQI评估启动*评估开始111甘数据整理i|结果运用!蠹料保存X综合管理部负责评估 :资料的电子版和纸原 :版档案保存 如评估姑果技枚限查阅I"告评估责任人负责，:各部门上交评估表到!绿台管理部向绩薮评要动容主活内!.收集和提供许估瞄:混管理部;睥交瞄果!吁下详在垢后却仕令沽“整理汇总评估数据:七心上口对照讦估指林讦估枷口：.旅季度绩酬忏与蟾评估人的绩效构通：果朝性F接受和姓理评估申诉I:毒季度最后 个月 、下秦度首目5日前完当月招前W个_L :淮月E日前免成评估

20、 ，当日内H的1的3。日召集会议 :成二述主要活劫:日内完成结果的槌交和皱散时间i .评估楚果时二作i-!薪酬核算:E完成：；iL-JL季度考核注意事项 季度绩效考核由各部门自行完成，综合管理部负责组织并对整个考核进行监控，收集、整 理考核资料，汇总、审核考核结果； 绩效考核小组监督考核工作按计划完成；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者，绩效 考核小组负责督促并视情况给予相应处罚。4.2.2.年度绩效考核工作实施年度绩效考核流程内容:提交述职报告1巨O i资料保存1 1 1评估开始1 结果运用i111111i高管人员向直接上级11i高管的直按上锻收集评:总经理员责整理汇总1总经理直接将资料交

21、提交述职报告1估数据,对期评估挹标!评估数据并使之符合;人力资源部经理f呆存填写年终业绩评估表1和述职报告评估分值:正态分布1Ii高管评估赏料专柜保自评部分交直接上级-与被许住人的绩效沟通:-核爵年终善金报最茴 L进砖合能力带古并同！领导人批准：最高领导人沟通： > 制定下年度经莒计利''和业绩目标存1>11!11!i兀月诃日刖完成:兀月15日前完成上.:1兀月H5日刖定成；述主要活动"元月3。内11管理层以下员工年度绩效考核流程.'11 1 评估启动 ¥ i I1i评估开始:1 i I31 11数据整理!1 11 11H结果运用黄料保存

22、I主要iI活动;I内容i成效评估 L告评估责任人负贡， -.各部门上女评估表到 薜髭，收集和提供评林据：混管理部 航度放"对照评制标评估柚螭汇曾皤据 眦员吉、与被评伯人的绩效构通牌综合能力评分 m«进行综合能力讦估i审核评估结果合理性粽合管理部向绩薮讦 :估小组提交年度及第 ；四季度评彷结果汇总:报告卜核算季度和年终奖金:揍受和处理评怙申诉x综合官理部负责评估 资料的电子版和批原 :版档案保存"评估结果技权限查阅 I:1230H 0集年度L元月1D日前完成卜 ；兀月15日前元成二元月四E前完成评j，当.用出日内M侦I和四季度评估会议:述三要活劫:怙结果肱提资和季时

23、，.年度评估结果在1。i:«度基蜉核算:个工作日完成：；4.2.3. 绩效辅导直接上级在下属达成关键绩效指标的过程中，及时沟通、了解达成目标的难点，进行绩效辅导,与下属一道寻找解决办法。绩效辅导是达成团队业绩目标的有效保证。4.2.4. 年度考核注意事项 年度考核与第四季度考核可同时进行； 绩效考核小组监督考核工作按计划完成； 综合能力考核由综合管理部负责组织、收集、汇总考核数据，整理后交总经理并存档；4.3. 绩效考核偏差的避免4.3.1. 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考核人个人感情等主观因素的干扰；4.3.2. 绩效考核标准需得到被考

24、核人的认可后方可在公司一定范围内公开；4.3.3. 考核人应经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。5. 绩效考核结果运用5.1. 绩效考核结果运用模型任职能力职业行为表现般者保曾原位表现尚可者考虑发展中坚力量:计 划提拔，并 特殊指导供有针对性的 发展支持业绩 不佳者£咨予警告，握超级明星：多方向快速 提升业绩能力都不符合者陶汰作业绩5.2. 季度绩效考核结果的运用5.2.1. 员工季度考核等级与员工业绩工资挂钩季度绩效工资=季度绩效系数x季度绩效工资基数季度考核等级SABCD季度绩效系数140%120%100%80%060%5.2.2.员工薪

25、酬级别的调整管理层以下员工的季度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩季度绩效考核结果薪酬级别调整连续两个季度绩效考核结果为均为A以上在所舰层内晋升1级连续两个季度绩效考核结果为均为C以下在所属职层内下降1级5.2.3. 员工季度考核结果运用的特殊情况考核期内新转正的员工在第一个考核期内业绩工资发放规则：未转正期间不计算绩效工资,100%发放。比如，某员工在 8月10日转正，其第三季度绩效转正后按照季度绩效系数为 工资计算如下:7月份8月份9月份说明季度绩效工资计算未转正不计算8月10日后实际工作大数/20.83 X该员工月绩效工资基数x 100%该员工月绩效工资基数X 100%月绩效工资基数=季

26、度绩效工资+ 35.3. 员工年度绩效奖金的发放5.3.1. 公司年度绩效奖金总额，一般是由公司营业额或利润额的一定比例确定，具体比例由公司决策层根据公司实际情况在年初预算，年终决定。5.3.2. 高层管理人员年度绩效奖金的发放与年终考核结果挂钩季度考核等级SABCD季度绩效系数150%120%100%50%0%某高管年度绩效奖金=该高管年度奖金系数X该高管年度奖金基数XN/12注：N指该高管本年度在该岗位转正后的工作月数，年度奖金基数为公司利润结合考核权重对应的奖 金额。5.3.3. 管理层年度绩效奖金的发放与年度考核结果挂钩季度考核等级SABCD季度绩效系数140%120%100%80%0

27、60%某管理层年度绩效奖金=该管理层年度奖金系数x该管理层年度奖金基数XN/12注：N指该管理层本年度在该岗位转正后的工作月数，年度奖金基数为公司利润结合考核权重对应 的奖金额。5.3.4. 执行层员工年度绩效奖金的发放与年度考核结果挂钩季度考核等级SABCD季度绩效系数120%110%100%90%70%某员工年度绩效奖金=该员工年度奖金系数X员工年度奖金基数XN/12注：N指该员工本年度在该岗位转正后的工作月数，年度奖金基数为公司利润结合考核权重对应的奖金额。5.4. 员工薪酬级别的调整5.4.1. 管理层以下员工的年度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩年终考核结果薪酬级别调整备注S在所属

28、职层内晋升 2级特别贝献或表现特别优秀的经总经理批准，可特别晋升A在所属职层内晋升 1级B本年度不调整C在所属职层内下降1级D在所属职层内下降2级或终止劳动合同5.5.员工职位变动5.5.1. 员工职位晋升 年度绩效考核结果是公司决定员工职位是否晋升的重要依据，对考核成绩优秀（考核等级为S,或行为端正且业绩和能力为 A）的员工，综合管理部必须考核该员工的晋升潜力，制定核心员工培养计划和年度晋升提案，上报总经理； 公司决策层根据公司发展需要和岗位空缺情况，讨论员工晋升提案，最终决定员工晋升名 单及晋升岗位； 综合管理部在招聘空缺岗位时应优先考虑内部晋升。5.5.2. 工作调动 如果被考核人认为在

29、别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内向综合管理部提出工作调动请求； 综合管理部对该员工的工作业绩、工作能力作综合考核，如认为该员工符合目标岗位的要求，则通知该员工所在部门的经理和目标部门的经理，让其三者协商； 经所在部门经理和目标部门经理同意，总经理批准后予以办理内部调动手续。5.5.3. 辞退 综合管理部在每年年度考核结束之后提交员工年度考核结果运用报告，对于考核等级为D的，提议终止与该员工签定下年度劳动合同； 绩效考核小组对综合管理部的提议进行讨论并作最终裁决。5.6.员工培训5.6.1. 年度考核完成15个工作日内，综合管理部将每个员工的业绩沟通文

30、件及员工能力状况进行统计分析，供综合管理部制定年度培训计划时使用。6. 绩效考核制度修订6.1. 绩效考核制度修订形式绩效考核制度修订形式为定期修订，时间为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由绩效考核小组决定： 目前绩效考核制度不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 公司发生重大变更，必须改变绩效考核制度； 绩效考核小组会议中 1/3以上人员提议，总经理批准。6.2. 修订议案的提出任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向绩效考核小组提出绩效考核制度修订提案，提案发起人可以按照以下方式提出修订提案： 在修订期内提交修订建议书面报告给综合管理部并由其统一转交绩

31、效考核小组讨论。6.3. 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由综合管理部集中转交 绩效考核小组，综合管理部针对修订提议收集基础资料；综合管理部经理将在随后的一周 时间内组织绩效考核小组成员讨论考核制度修订提议，最终在本年度体系修订会议上通过 投票方式决定是否按照修订议案修订绩效考核制度。6.4. 修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二参 会成员赞成票的提案视为通过，会后综合管理部负责整理通过的修订提案，并根据修订提 案修订绩效考核制度，由总经理批准后实施。7. 绩效考核文件使用与保存7.1. 绩效考核文件保

32、存格式7.1.1. 保存格式有电子版和纸质签字版两种；7.1.2. 综合管理部经理负责建立员工绩效考核文件档案，纸质签字版为原始文件；电子版建立年度、季度、部门分类文件夹，保存在电脑备份盘中；7.2. 绩效考核文件分类编号与保存7.2.1. 绩效考核文件编号原则：必须保证公司每名员工的绩效考核文件编号的唯一性与及时可查性，纸质版文件存档编号与电子版文件存档编号应有一致性。7.2.2. 绩效考核文件保存在季度绩效考核完成后 10天内，在年度绩效考核完成后20天内，综合管理部必须将所有 岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作; 综合管理部经理负责统一保管绩效考核的电子版和纸质版文件，以便

33、相关部门查阅； 绩效考核纸质版和电子版资料在员工离开公司2年后销毁。7.3. 绩效考核文件查阅权限7.3.1. 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；7.3.2. 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：为了解下属员工历年绩效考核情况；在岗位轮换过程中，为了解相关需轮换岗位员工的绩效考核情况；7.3.3. 副总有权查阅分管部门员工绩效考核文件；7.3.4. 总经理有权查阅、打印、复印公司全体员工绩效考核文件；7.3.5. 高层管理人员、综合管理部经理在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员只能在权限内查阅，无权打印、复印员工绩效考核文件。7.3.6. 除综合管理部经理和总经理外，其他人不得拷贝电子版员工绩效考核文件。8. 绩效考核申诉8.1. 申诉条件8.1.1. 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果 5个工作日内直接向综合管理部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理;8.1.2. 口头申诉等非正式申诉不予受理；8.1.3. 综合管理部经理为接受申诉的第一人选，其次为总经理