人力资源第四章人力资源规划

1、第四章第四章 人力资源规划人力资源规划“人力资源管理做得好与坏，关键在于有没有长远规划，是否密切跟踪并自我调整。” Emerson亚太区人力资源副总裁Colleen Law)第四章第四章 人力资源计划人力资源计划n人力资源计划的概念n谁来做人力资源计划？n人力资源计划的制定过程n人力资源计划的内容n人力资源计划的具体技术企业为确保自身在未来对人力资源数量企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提

2、高、流出人力资源等方面的政策持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。和措施的过程。什么是人力资源计划什么是人力资源计划怎样看待人力资源计划？怎样看待人力资源计划？n计划是人力资源管理的基础性工作。n计划不是反对变化，是预测变化、应对变化。n人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。人力资源计划的意义人力资源计划的意义n在人力资源方面确保实施企业目标n明确了人力资源方面需要做的工作n对企业需要的人力资源做适当储备n对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警n使管理层和员工更加清楚要达到的 HRD&M目标及政策n(一一)人力资源规划的分类人力资源规划的分类q按期限：有长、中、

3、短期之分，短期规划通常是一年的规按期限：有长、中、短期之分，短期规划通常是一年的规划，中期规划一般三至五年，长期规划而在五年以上。划，中期规划一般三至五年，长期规划而在五年以上。 q按范围：人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划按范围：人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划 n(二二)人力资源规划的内容人力资源规划的内容q人力资源规划中所涉及的专项业务计划主要包括人员补充人力资源规划中所涉及的专项业务计划主要包括人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划等等。专项业务计划是总体划、退休计划、劳资

4、关系计划等等。专项业务计划是总体规划的展开和具体化，以保证企业人力资源总体规划目标规划的展开和具体化，以保证企业人力资源总体规划目标的实现。的实现。人力资源规划的分类及内容人力资源规划的分类及内容人力资源规划模型人力资人力资源计划源计划人工成本计划人力资源总计划人力资源总计划职位编制计划职位编制计划人员配置计划人员配置计划人员晋升计划人员培训计划人员培训计划人力资源需求计人力资源需求计划划人员供给计划人员供给计划人力资源计划的内容人力资源计划的内容1.1.总体规划总体规划2.2.晋升计划：晋升计划：晋升比率、平均年资、晋升时间3.3.补充计划补充计划4.4.培训开发计划培训开发计划5.5.配备

5、计划配备计划6.6.职业计划职业计划7.7.退休解聘计划退休解聘计划8.8.薪酬与福利计划薪酬与福利计划9.9.劳动关系计划劳动关系计划影响人力资源计划的因素影响人力资源计划的因素n宏观经济形势n企业管理层更迭n政府的政策法规n技术、设备条件的变化n企业的经营状况n企业人力资源部门的人员素质有关人员在制定人力资源计划中的作用有关人员在制定人力资源计划中的作用制定人力资源计划的项目制定人力资源计划的项目 高高 层层 管理者管理者 人力资人力资源部门源部门 职能部职能部门经理门经理 相关相关专家专家 制定企业目标制定企业目标 制定人力资源目标制定人力资源目标 收集信息收集信息 预测内部预测内部 H

6、R 需求需求 预测外部预测外部 HR 供应供应 预测内部预测内部 HR 供应供应 分析企业分析企业 HR 现状现状 制定企业制定企业 HR 计划计划 实施实施 HRP 收集收集 HRP 实施反馈信息实施反馈信息 人力资源规划流程 外部环境外部环境内部环境内部环境战略规划战略规划 人力资源规划人力资源规划 人力资源人力资源需求预测需求预测 需求供给需求供给比较比较 人力资源人力资源供给预测供给预测 需求需求=供给供给人员过剩人员过剩人员短缺人员短缺不采取行动不采取行动限制雇佣限制雇佣招聘招聘人力资源需求与供给预测技术人力资源需求与供给预测技术n一、工作流分析一、工作流分析q企业的生产经营活动是一

7、个相互联系、相互依赖、企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。应与其所承担的工作量相适应。 q如图如图左图中，假设某项活动由A、B、C、D、E五道工序依次完成。由图可见，企业的人力资源配置不合理，只有A、D两个工序的人员是满负荷工作的，因而整个活动的成果也就由这两道工序所决定。B、C、E三道工序的人员就存在工作等待，其阴影部分就表现为人员的冗余。 n二、岗位配置分析二、岗位配置分析q对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的

8、资源和使用情况，从中可以分析企业的人力人力的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。如表所示，资源的实际使用状况和使用效果。如表所示，W1代表非熟练工，W2代表熟练工，W3代表技工，C代表职员，T代表工程技术人员，S代表专业管理人员，M为管理人员。从表中可知，该企业存在着较为严重的人力资源浪费现象，有28名熟练工在做非熟练工的工作，8名技工在做熟练工作的，工程技术人员中，2人在做熟练工的工作，8人在做技工的工作，还有5名专业管理人员处于待岗状态。n三、冗员分析三、冗员分析企业的冗员企业的冗员=全部职工实际需要合理储备。全部职工实际需要合理储备。冗员分析不只是确定企业

9、冗员人数的多少，而是要冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗员利用与处理方案。可行的冗员利用与处理方案。两大冗员：两大冗员：素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员；知识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员；是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。n四、素质分析四、素质分析n指企业成员

10、所具有的对企业生产力有直接和显著影响指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进行：可以从以下几方面进行： 个人的思想觉悟和企业的群体文化个人的思想觉悟和企业的群体文化可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析 员工的知识技能水平员工的知识技能水平 知识水平知识水平文化知识、专业知识和工作经验文化知识、专业知识和工作经验 技能水平技能水平智能、操作技能、表达能力及管理技能智能、操作技能、表达能力及管理技能 群体的知识及技能结构群体的知识及

11、技能结构 年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构 员工队伍的整体素质评价员工队伍的整体素质评价 标准：企业员工对其岗位的适应性标准：企业员工对其岗位的适应性适职率适职率=等于素质等于素质适应岗位职务要求的员工人数适应岗位职务要求的员工人数企业的全部员工人数。企业的全部员工人数。 人力资源供需预测与综合平衡人力资源供需预测与综合平衡n一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测理论上的四个步骤：理论上的四个步骤：（1）预测企业未来生产经营状况）预测企业未来生产经营状况（2）根据对未来生产经营状况的预计，测算各职）根据对未来生产经营状况的预计，测算各职能工作活

12、动的总量能工作活动的总量（3）确定各职能及各职能内部不同层次类别人员）确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的工作负荷的工作负荷（4）根据各类职能的活动内容和活动量及工作人）根据各类职能的活动内容和活动量及工作人员的工作负荷，推算出各职能及各职能中不同层次员的工作负荷，推算出各职能及各职能中不同层次上对各类人员的需求量。上对各类人员的需求量。实践中使用的需求预测方法：实践中使用的需求预测方法：(1)经验预测法：根据过去的经验来预测未来的经验预测法：根据过去的经验来预测未来的人力资源需求总量及需求结构。一些企业用这人力资源需求总量及需求结构。一些企业用这种方法预测未来一段时期内人力资源需求。种方

13、法预测未来一段时期内人力资源需求。(2)上级估算法：先由企业各职能部门的基层管上级估算法：先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。高管理层作出人力资源的需求总量预测。(3)替换单法：通过职位空缺来预测人力资源需替换单法：通过职位空缺来预测人力资源需求。职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或求。职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或业务扩大产

14、生的。通过替换单，可以得到由职业务扩大产生的。通过替换单，可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由于年龄和晋升可能性将要产生的职位空缺，以于年龄和晋升可能性将要产生的职位空缺，以采取相应的办法来弥补空缺。采取相应的办法来弥补空缺。(4)德尔菲法：专家预测法，一般适合于长期预测。德尔菲法：专家预测法，一般适合于长期预测。专家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专专家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专业人士。他们的专家身份的取得完全取决于他们对业人士。他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力资源因素的熟悉程度。影响组织人力资源因素

15、的熟悉程度。德尔菲法德尔菲法n美国兰德公司在40年代末提出。n方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题n专家各自独立提出自己的意见n收集、汇总专家意见n将汇总结果返回给专家，进行再次分析n重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致德尔菲法的原则德尔菲法的原则n给专家充分信息，使其能作出判断给专家充分信息，使其能作出判断n所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）对数而问相对数，侧重关键雇员）n不要求精确不要求精确n使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题n保证所有专家能从同一

16、角度理解雇员分类和其保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义他定义(5)模型推断法：多因素模型，比较复杂，这里主模型推断法：多因素模型，比较复杂，这里主要介绍以产出水平为自变量的单因素模型及其简单要介绍以产出水平为自变量的单因素模型及其简单变形。变形。 固定其它因素，企业人力资源需求与企业的产出水固定其它因素，企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系：平成正比关系：MtM0YtY0Mt：要预测的未来：要预测的未来t时刻的人员需求量；时刻的人员需求量；Yt ：未来：未来t时刻的产出水平；时刻的产出水平；M0: 目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用目前的人员实际需求量，它是在目前实际使

17、用人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进行调整而得出的数字；行调整而得出的数字；Y0：目前的产出水平。：目前的产出水平。n人力资源供给预测人力资源供给预测1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测（1）人员核查法：通过对企业现有人力资源的数）人员核查法：通过对企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。潜力。（2）替换单法：最早用于人力资源供给预测，后）替换单法：最早用于人力资

18、源供给预测，后来也应用于需求预测。这种方法通常用于管理职位来也应用于需求预测。这种方法通常用于管理职位的供给预测。在替换单中，要给出职位名称、现任的供给预测。在替换单中，要给出职位名称、现任员工姓名、年龄、预计的提升时间以及可能的替换员工姓名、年龄、预计的提升时间以及可能的替换候选人及其提升时间预期。候选人及其提升时间预期。n2企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测q影响企业外部人力资源筹措的因素很多，企业外部影响企业外部人力资源筹措的因素很多，企业外部人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业未来可供利用的外部人力资源状况，如图外部人力

19、未来可供利用的外部人力资源状况，如图外部人力资源预测模型资源预测模型人口背景体制背景大中专毕业生技、职校毕业生，复员、转业军人，待业人员、流动人口国 家 就业 政 策学 生 就业 政 策用 人 单位 竞 争就 业 心理 ， 其他可利用人力资源最佳实践：飞利浦公司的人力资源供给预测最佳实践：飞利浦公司的人力资源供给预测n四、人力资源规划的评价和发展趋势四、人力资源规划的评价和发展趋势n1对人力资源规划的评价对人力资源规划的评价q科学的人力资源规划来为战略目标的实现提供保障科学的人力资源规划来为战略目标的实现提供保障q局限性局限性： 局限局限 原因原因预测的准确性预测的准确性 环境的复杂性和未来的

20、不确定性增大预测难度环境的复杂性和未来的不确定性增大预测难度 知识水平限制知识水平限制 规划负责，要求预测者能够做出正确判断规划负责，要求预测者能够做出正确判断规划代价高昂规划代价高昂 信息的获取要花费较多的人力、物力和财力信息的获取要花费较多的人力、物力和财力 限制其他选择限制其他选择 人力资源规划可能减少了寻求规划之外一系列人力资源规划可能减少了寻求规划之外一系列不同选择的主动性不同选择的主动性 内部抵制内部抵制 新体系改变企业不同群体之间的利益分配关系新体系改变企业不同群体之间的利益分配关系 n2人力资源规划的发展趋势人力资源规划的发展趋势（1）人力资源规划更适合于公司的简练而较短期）人

21、力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划；的战略规划；（2）更注意关键性的环节，以确保人力资源规划）更注意关键性的环节，以确保人力资源规划的实用性和相关性；的实用性和相关性；（3）更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地）更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围；限定人力资源规划的范围；（4）更重视将长期的人力资源规划中的关键环节）更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转化为行动计划。转化为行动计划。 人力资源规划的编制与应用人力资源规划的编制与应用n一、人力资源规划的分解一、人力资源规划的分解n二、企业人力资源规划编制的程序二、企业人力资源规划编制的程序n三、企业人力

22、资源规划的实施三、企业人力资源规划的实施 n四、企业人力资源规划的评价四、企业人力资源规划的评价n一、人力资源规划的分解一、人力资源规划的分解（1）战略规划）战略规划根据企业内部的经营方向和经营目标考虑，考虑外根据企业内部的经营方向和经营目标考虑，考虑外部的社会和法律环境对人力资源的影响，制定一套部的社会和法律环境对人力资源的影响，制定一套一般为两年以上的规划方案。一般为两年以上的规划方案。（2）战术规划）战术规划根据企业未来面临的外部人力资源供求预测以及由根据企业未来面临的外部人力资源供求预测以及由于发展而对人力资源需求量的预测，进而制定的具于发展而对人力资源需求量的预测，进而制定的具体方案

23、。主要包括招聘、辞退、晋升、培训、工资体方案。主要包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。福利政策和组织变革等。n二、企业人力资源规划编制的程序二、企业人力资源规划编制的程序（1）成立人力资源规划编制的小组）成立人力资源规划编制的小组 （2）进行环境评估，设定目标与战略）进行环境评估，设定目标与战略 （3）搜集各方面的信息，并进行综合分）搜集各方面的信息，并进行综合分析。析。（4）拟定方案）拟定方案（5）报请批准）报请批准n三、企业人力资源规划的实施三、企业人力资源规划的实施 1、执行、执行在执行过程中要注意：实施前做好充分准备在执行过程中要注意：实施前做好充分准备工作；严格按照

24、计划执行，不折不扣；保证工作；严格按照计划执行，不折不扣；保证全力以赴。全力以赴。2、检查、检查这是必不可少的一步，如果忽略就会使人力这是必不可少的一步，如果忽略就会使人力资源具体业务规划流于形式，缺少实施的必资源具体业务规划流于形式，缺少实施的必要压力。检查一般最好由实施者的上级执行，要压力。检查一般最好由实施者的上级执行，避免实施者本人或下级执行。避免实施者本人或下级执行。3、反馈、反馈要保证反馈的真实性，以便进行人力资源规划要保证反馈的真实性，以便进行人力资源规划的修正。反馈可以由实施者进行，也可以由检的修正。反馈可以由实施者进行，也可以由检察者进行，也可以是两者同时进行。察者进行，也可以是两者同时进行。4、修正、修正企业所处的内外环境不是一成不变的，同时规企业所处的内外环境不是一成不变的，同时规划的制定也不可能完全正确，因此，要根据反划的制定也不可能完全正确，因此，要根据反馈的信息，及时对原计划进行修正。馈的信息，及时对原计划进行修正。n四、企业人力资源规划的评价四、企业人力资源规划的评价n1、评价时要注意以下问题：、评价时要注意以下问题：q（1）人力资源规划者熟悉人力资源工作的）人力资源规划者熟悉人力资源工作的程度以及对它们的重视程度，人力资