企业激励机制整体解决方案设计

1、（三）企业激励机制整体解决方（三）企业激励机制整体解决方案案（四）企业激励机制整体解决方（四）企业激励机制整体解决方案的设计流程案的设计流程（五）企业激励机制整体解决方（五）企业激励机制整体解决方案的设计技巧案的设计技巧版权所有，未经许可不得转载。版权所有，未经许可不得转载。（一）（一）人力资源质量管理的七个级别人力资源质量管理的七个级别 企业人力资源管理的质量水平，按照从低到高可以分为七个级别： 事务型、规范型、监督型、绩效型、战略型、文化型和变革型。企业仅有人事管理功能，基本上没有人力资源理念，部分国企业仅有人事管理功能，基本上没有人力资源理念，部分国企或小型民营企业人力资源管理基本处于这

2、一阶段。企或小型民营企业人力资源管理基本处于这一阶段。该阶段企业该阶段企业典型特征典型特征 仅限于人事管理，而且主要着眼于当前仅限于人事管理，而且主要着眼于当前 人事管理部门被视为一个人事管理部门被视为一个“纯消费纯消费”的部门。的部门。人力资源观念人力资源观念一般没有或有很少的一般没有或有很少的OA软件。软件。信息技术投资信息技术投资无专业人员，人力资源部经理可能由原先的行政主管或办公无专业人员，人力资源部经理可能由原先的行政主管或办公室主任担任或兼任。室主任担任或兼任。从业人员特征从业人员特征 人力资源部处于辅助地位，与其他部门的关系比较孤立。人力资源部处于辅助地位，与其他部门的关系比较孤

3、立。 直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权。直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权。组织地位组织地位趋同于后勤管理；趋同于后勤管理；没有自主性和主动权，只是简单的执行命令。没有自主性和主动权，只是简单的执行命令。主要特征主要特征执行既定的劳动人事政策，如管理人事档案、人员调动、工执行既定的劳动人事政策，如管理人事档案、人员调动、工资发放、计生劳保、食堂宿舍等。资发放、计生劳保、食堂宿舍等。主要内容主要内容配合企业日常运转，服务于生产、销售等利润创造部门。配合企业日常运转，服务于生产、销售等利润创造部门。主要目标主要目标企业开始意识到人力资源管理的作用，目前中国大部分企业企业开始意识到人力资源管理

4、的作用，目前中国大部分企业都处在这个层级，特别是已有初步发展的中小型民营企业都处在这个层级，特别是已有初步发展的中小型民营企业该阶段企业该阶段企业典型特征典型特征开始有初步的人力资源意识，主要体现在员工管理方面开始有初步的人力资源意识，主要体现在员工管理方面人力资源观念人力资源观念OA比较普及，出现人力资源的比较普及，出现人力资源的OA模块。模块。信息技术投资信息技术投资人力资源部经理具有一定行政管理和人力资源管理的经验，人力资源部经理具有一定行政管理和人力资源管理的经验，但是下属人员依然没有或仅有很少的专业知识和能力。但是下属人员依然没有或仅有很少的专业知识和能力。从业人员特征从业人员特征

5、人力资源部是规范整个公司管理的有力工具。人力资源部是规范整个公司管理的有力工具。 人力资源部和部门主管共同决定员工的晋升、调薪和培人力资源部和部门主管共同决定员工的晋升、调薪和培 训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量。训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量。 组织地位组织地位有浓厚的人事管理痕迹，但初步具备人力资源管理意识。有浓厚的人事管理痕迹，但初步具备人力资源管理意识。人力资源制度建设盲目、片面，缺乏系统性和科学性。人力资源制度建设盲目、片面，缺乏系统性和科学性。主要特征主要特征以人事、后勤管理为主，制定人事管理制度，有些企业开始以人事、后勤管理为主，制定人事管理制度，有些企

6、业开始试行绩效评估，或者制定简单的职位说明书和岗位测评。试行绩效评估，或者制定简单的职位说明书和岗位测评。主要内容主要内容使企业的人力资源管理尽量做到有制度可以遵循。使企业的人力资源管理尽量做到有制度可以遵循。主要目标主要目标企业有意愿和动力推行现代化的人力资源管理企业有意愿和动力推行现代化的人力资源管理 ，但并未将人，但并未将人力资源作为企业长远发展的一部分加以规划。力资源作为企业长远发展的一部分加以规划。该阶段企业该阶段企业典型特征典型特征开始向科学化管理转变，但着眼点仍然在于对员工的监管开始向科学化管理转变，但着眼点仍然在于对员工的监管人力资源观念人力资源观念开始专门投资开始专门投资HR

7、S。信息技术投资信息技术投资人力资源部从业人员初步具有专业水平。人力资源部从业人员初步具有专业水平。从业人员特征从业人员特征 人力资源部是整个企业最有效率的管理工具。人力资源部是整个企业最有效率的管理工具。 人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源部的制度力量稍大于主管的行政力量，但人力资源部的制度力量稍大于主管的行政力量， 人力资源部和用人部门在用人方面矛盾比较突出。人力资源部和用人部门在用人方面矛盾比较突出。 组织地位组织地位有积极的参政意识，希望参与企业运营。有积极的参政意识，希望参与企业运营。希望大力推行绩效评估

8、，但主要出发点是监督和控制。希望大力推行绩效评估，但主要出发点是监督和控制。 制度之间的衔接性不强，制度普遍具有模仿性和通用性。制度之间的衔接性不强，制度普遍具有模仿性和通用性。主要特征主要特征制定、推动和监督规范化、系统化的人力资源管理制度制定、推动和监督规范化、系统化的人力资源管理制度 主要内容主要内容有效监控企业的制度化运作有效监控企业的制度化运作 。主要目标主要目标企业基本建立起传统的企业基本建立起传统的3P系统系统 ，初步解决了人力资源管理中，初步解决了人力资源管理中最重要的责任机制、分配机制和激励机制问题。最重要的责任机制、分配机制和激励机制问题。 该阶段企业该阶段企业典型特征典型

9、特征企业已经认识到人力资源的重要意义，人力资源管理真正走企业已经认识到人力资源的重要意义，人力资源管理真正走向科学化和系统化向科学化和系统化 人力资源观念人力资源观念产生对产生对HRS分功能模块的巨大需求。分功能模块的巨大需求。信息技术投资信息技术投资人力资源总监熟练掌握人力资源管理的各种理论和工具。人力资源总监熟练掌握人力资源管理的各种理论和工具。从业人员特征从业人员特征人力资源部是引导部门协作的桥梁。人力资源部是引导部门协作的桥梁。各部门在用人方面越来越依赖于人力资源部的专业能力。各部门在用人方面越来越依赖于人力资源部的专业能力。组织地位组织地位人力资源管理的各个模块之间衔接较好。人力资源

10、管理的各个模块之间衔接较好。人力资源部并没有对绩效指标进行系统的开发。人力资源部并没有对绩效指标进行系统的开发。绩效考核主要由人力资源部完成，没有绩效考核委员会。绩效考核主要由人力资源部完成，没有绩效考核委员会。主要特征主要特征绩效考评体系和相关的培训、职称、招聘体系。绩效考评体系和相关的培训、职称、招聘体系。主要内容主要内容使绩效评估成为企业管理的一个有效工具。使绩效评估成为企业管理的一个有效工具。主要目标主要目标绩效的重要性越来越多地被员工自身素质取代，绩效型的绩效的重要性越来越多地被员工自身素质取代，绩效型的3P体系发展成为四维度的体系发展成为四维度的3PS体系。体系。HR开始成为核心竞

11、争力。开始成为核心竞争力。该阶段企业该阶段企业典型特征典型特征 人力资源管理是各级管理者尤其是企业高层的共同职责人力资源管理是各级管理者尤其是企业高层的共同职责 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构人力资源观念人力资源观念对信息技术投资依然有需求。对信息技术投资依然有需求。信息技术投资信息技术投资人力资源总监不仅是人力资源管理方面的专家，也是企业战人力资源总监不仅是人力资源管理方面的专家，也是企业战略管理方面的专家，具有跨专业的能力和水平。略管理方面的专家，具有跨专业的能力和水平。从业人员特征从业人员特征人力资源部通过共同的战略使各部

12、门紧密团结。人力资源部通过共同的战略使各部门紧密团结。各部门在内部管理方面也越来越依赖于人力资源部。各部门在内部管理方面也越来越依赖于人力资源部。组织地位组织地位人力资源管理紧紧围绕公司战略进行调整和整合人力资源管理紧紧围绕公司战略进行调整和整合将很多事务性工作外包，人力资源部更多的进行研究、预测、将很多事务性工作外包，人力资源部更多的进行研究、预测、分析、收集信息、联络沟通、创造环境。分析、收集信息、联络沟通、创造环境。 主要特征主要特征积极履行与企业战略密切联系的人力资源管理职能，对战略积极履行与企业战略密切联系的人力资源管理职能，对战略型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道型人才采

13、用更多的管理方法和建立更多的管理渠道。主要内容主要内容为实现企业的战略目标服务，成为企业战略的积极支持者为实现企业的战略目标服务，成为企业战略的积极支持者 主要目标主要目标企业将激励机制与企业文化融合的能力，构成企业人力资源企业将激励机制与企业文化融合的能力，构成企业人力资源治理能力高低的主要标志之一治理能力高低的主要标志之一 。HR成为企业的核心竞争力。成为企业的核心竞争力。该阶段企业该阶段企业典型特征典型特征 组织和文化是开放型的，对关键性人才更多的是建立一种组织和文化是开放型的，对关键性人才更多的是建立一种合作机制，新型契约关系将代替传统的雇佣关系合作机制，新型契约关系将代替传统的雇佣关

14、系 建立智力资源库，包括各种专家、顾问系统的建立，成为建立智力资源库，包括各种专家、顾问系统的建立，成为人力资源管理的重要工作。人力资源管理的重要工作。 人力资源观念人力资源观念相对地，企业对信息技术的投资需求开始减少。相对地，企业对信息技术的投资需求开始减少。信息技术投资信息技术投资人力资源管理通过共有的企业文化，对各部门起领导作用。人力资源管理通过共有的企业文化，对各部门起领导作用。组织地位组织地位重视员工的精神激励，在薪酬设计上，将显性薪酬与隐性薪重视员工的精神激励，在薪酬设计上，将显性薪酬与隐性薪酬、激励制度与企业文化相互组合形成整体激励效果。酬、激励制度与企业文化相互组合形成整体激励

15、效果。人力资源管理系统是员工目标和企业目标的统一体人力资源管理系统是员工目标和企业目标的统一体主要特征主要特征发现、挖掘公司的核心价值观，并将激励机制和企业文化融发现、挖掘公司的核心价值观，并将激励机制和企业文化融合在一起，共同构成企业的人力资源管理。合在一起，共同构成企业的人力资源管理。主要内容主要内容人力资源管理成为形成企业文化系统的主要途径和方式，企人力资源管理成为形成企业文化系统的主要途径和方式，企业文化成为推动劳动生产率的另一有效工具。业文化成为推动劳动生产率的另一有效工具。主要目标主要目标该阶段企业该阶段企业典型特征典型特征人力资源观念人力资源观念相对地，企业对信息技术的投资需求持

16、续减少。相对地，企业对信息技术的投资需求持续减少。信息技术投资信息技术投资人力资源管理对各部门起领导作用。人力资源管理对各部门起领导作用。组织地位组织地位创造一种机制和环境，使员工能最大限度的贡献知识。创造一种机制和环境，使员工能最大限度的贡献知识。建立能快速从社会上获取知识的渠道和网络。建立能快速从社会上获取知识的渠道和网络。建立学习型组织，使员工能够很快地对新知识进行共享。建立学习型组织，使员工能够很快地对新知识进行共享。用法律和管理手段保护知识。用法律和管理手段保护知识。主要特征主要特征 进行知识管理，使企业实现知识的共享进行知识管理，使企业实现知识的共享 人力资源管理者通过帮助确定一个

17、推进变化的流程，为直人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，推进公司的变革。人员变革的咨询，推进公司的变革。主要内容主要内容通过企业文化主导企业的组织变革、流程变革甚至文化变革，通过企业文化主导企业的组织变革、流程变革甚至文化变革，使企业成为高效的学习型组织。使企业成为高效的学习型组织。主要目标主要目标 阶段阶段 高高 变革型变革型 文化型文化型 信息技术投资信息技术投资 战略型战略型 绩效型绩效型 监督型监督型 规范型规范型 低低 事务型事务型 信息技术高投资期信

18、息技术高投资期 时间时间 企业人力资源信息系统投资企业人力资源信息系统投资第一级：事务型的人力资源管理第一级：事务型的人力资源管理 第二级：规范型的人力资源管理第二级：规范型的人力资源管理第三级：监督型的人力资源管理第三级：监督型的人力资源管理第四级：绩效型的人力资源管理第四级：绩效型的人力资源管理第五级：战略型的人力资源管理第五级：战略型的人力资源管理第六级：文化型的人力资源管理第六级：文化型的人力资源管理第七级：变革型的人力资源管理第七级：变革型的人力资源管理人力资源管理趋同于后勤管理（计划生育、食堂、人事档案、文娱活动、宿舍、公司人力资源管理趋同于后勤管理（计划生育、食堂、人事档案、文娱

19、活动、宿舍、公司的防火防盗、工资的记录和发放）的防火防盗、工资的记录和发放）直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权人力资源部是规范整个公司管理的有力工具，但制度缺乏系统性和科学性，制度不能人力资源部是规范整个公司管理的有力工具，但制度缺乏系统性和科学性，制度不能得到有效的执行。得到有效的执行。人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但主管的行政力量大于人人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量力资源部的制度力量人力资源部是整个公司最有效率的管理工具，公司运作基本制度化，公司的制度可以人力资源部是整

20、个公司最有效率的管理工具，公司运作基本制度化，公司的制度可以通过人力资源部得到有效推动和监控。通过人力资源部得到有效推动和监控。人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源的制度力量大人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源的制度力量大于主管的行政力量于主管的行政力量人力资源部是整个公司最有效果的管理工具，公司通过人力资源部进行绩效管理人力资源部是整个公司最有效果的管理工具，公司通过人力资源部进行绩效管理公司的各个部门积极配合人力资源部组织的绩效管理活动，人力资源部是引导部门协公司的各个部门积极配合人力资源部组织的绩效管理活动，人力资源部是引导部门协作的

21、桥梁作的桥梁人力资源是公司的战略协作伙伴人力资源是公司的战略协作伙伴公司人力资源管理各部分（后勤、招聘、薪酬、绩效、培训、职业生涯管理）紧紧围公司人力资源管理各部分（后勤、招聘、薪酬、绩效、培训、职业生涯管理）紧紧围绕公司战略进行整合绕公司战略进行整合人力资源部协助公司建立独特的企业文化系统，树立共同的价值观，重视员工的精神人力资源部协助公司建立独特的企业文化系统，树立共同的价值观，重视员工的精神激励激励人力资源管理是员工目标（经济目标和心理目标）和企业目标统一体人力资源管理是员工目标（经济目标和心理目标）和企业目标统一体企业具备跨文化人力资源管理能力企业具备跨文化人力资源管理能力人力资源部是

22、公司变革（业务流程、管理流程、组织架构）的推动者，人力资源部是人力资源部是公司变革（业务流程、管理流程、组织架构）的推动者，人力资源部是构建学习性组织、打造公司核心竞争力的工具构建学习性组织、打造公司核心竞争力的工具人力资源管理系统（经济激励系统和精神激励系统）和企业的环境动态适应人力资源管理系统（经济激励系统和精神激励系统）和企业的环境动态适应 人人 治治法法治治文文化化治治任职资格任职资格职位说明职位说明绩效目标绩效目标资格考察资格考察绩效考核绩效考核职位评估职位评估外部薪酬外部薪酬内部财务内部财务薪酬政策及制度薪酬政策及制度人力资源的开发人力资源的开发PeoplePositionPerf

23、ormance 美世咨询公司薪酬设计的美世咨询公司薪酬设计的3P模型模型 该薪酬模型是基于任职资格（人才价值）、岗位价值、该薪酬模型是基于任职资格（人才价值）、岗位价值、绩效价值三者建立的薪酬结构模型。以解决显性薪酬为目标，绩效价值三者建立的薪酬结构模型。以解决显性薪酬为目标，而没有考虑隐性薪酬。而没有考虑隐性薪酬。薪酬只能解决人的不满足的问题，而不能解决满足的问题。薪酬只能解决人的不满足的问题，而不能解决满足的问题。 绩效薪酬绩效薪酬 3薪酬设计原则薪酬设计原则 岗位薪酬岗位薪酬 能力薪酬能力薪酬 战略薪酬战略薪酬 a b 轮岗的前提：轮岗的前提： a = b（三）（三）（5）企业内部职称方

24、案：内部职称体系）企业内部职称方案：内部职称体系（6）企业文化建设方案：企业文化模型）企业文化建设方案：企业文化模型（7）人力资源信息系统方案：）人力资源信息系统方案： 企业激励机制整体解决方案企业激励机制整体解决方案（TS） 硬激励硬激励 软激励软激励 薪薪 酬酬 福利与培训福利与培训 职业性激励职业性激励 非职业性激励非职业性激励 岗位薪酬岗位薪酬 绩效薪酬绩效薪酬 能力薪酬能力薪酬 福福 利利 培培 训训 显性职业显性职业 隐性职业隐性职业 人文关怀人文关怀 自我心理自我心理 （固定薪酬）（固定薪酬） （可变薪酬）（可变薪酬） （半固定薪酬）（半固定薪酬） 激激 励励 激激 励励 激励激

25、励 激励激励 薪资性薪资性 非薪资非薪资 专业专业 素质素质 薪酬方案薪酬方案 福利福利 性福利性福利 培训培训 培训培训 职位职位/晋升晋升 团队学习团队学习 尊重尊重/自由自由 个人心理个人心理 荣誉荣誉/创业创业 领先成就领先成就 满足满足/追求追求 感性动机感性动机 职业生涯职业生涯 自豪成长自豪成长 赞美赞美/表扬表扬 自我激励自我激励 资源资源/权利权利 自我实现自我实现 和谐和谐/平衡平衡 阿阿 Q 精神精神 显性薪酬显性薪酬 职业性隐性薪酬职业性隐性薪酬 非职业性隐性薪酬非职业性隐性薪酬 岗位测评岗位测评 个人个人 组织组织 企业企业 职称评定职称评定 企业文化项目企业文化项目

26、/行为行为 工作分析工作分析 标准业标准业 KPI 绩绩 效效 企业内部企业内部 企业文化体系企业文化体系岗位岗位/职位说明书职位说明书 务流程务流程 CPI 合约合约 职称体系职称体系 企业愿景与意境；企业职业准则、人文关系氛围企业愿景与意境；企业职业准则、人文关系氛围 企业组织模型企业组织模型 企业绩效模型企业绩效模型 企业素质模型企业素质模型 企业文化模型企业文化模型 企业组织方案企业组织方案 企业绩效方案企业绩效方案 企业职称方案企业职称方案 企业文化方案企业文化方案 企业生产、管理结构、流程与行为企业生产、管理结构、流程与行为 企业愿景、战略、目标、需求企业愿景、战略、目标、需求 软

27、激励（企业文化）：对企业的长期绩效效软激励（企业文化）：对企业的长期绩效效果显著。果显著。振臂高呼、文艺汇演、诗歌比赛等形式，能够形成振臂高呼、文艺汇演、诗歌比赛等形式，能够形成企业文化吗？企业文化吗？问题问题1：如何低成本、高效率管理员工？：如何低成本、高效率管理员工？问题问题2：公司内部统一的行为，统一的理念，依靠什么？：公司内部统一的行为，统一的理念，依靠什么？沃尔玛公司美国本土的组织规模沃尔玛公司美国本土的组织规模（截止（截止 2004 年年 5 月月 28 日）日）组织类型组织类型数量数量（个）（个）组织类型组织类型数量数量（个）（个）沃尔玛商店沃尔玛商店1428山姆会员店山姆会员店

28、538沃尔玛购物广场沃尔玛购物广场1553沃尔玛社区店沃尔玛社区店67合计：合计：3586沃尔玛公司国际部管理的组织规模沃尔玛公司国际部管理的组织规模（截止（截止 2004 年年 5 月月 28 日）日）国家国家组织数量组织数量国家国家组织数量组织数量墨西哥墨西哥643巴西巴西144波多黎各波多黎各53韩国韩国15加拿大加拿大236德国德国92阿根廷阿根廷11英国英国267中国中国39合计合计1500技术设计技术设计 1：以薪酬方案为例。：以薪酬方案为例。拟解决的问题拟解决的问题内部与外部公平内部与外部公平行为与结果公平行为与结果公平素质与贡献公平素质与贡献公平安全需要安全需要发展需要发展需要

29、满足需要满足需要职业需求多元化职业需求多元化岗位薪酬岗位薪酬绩效薪酬绩效薪酬能力薪酬能力薪酬福利福利培训培训显性职业激励显性职业激励比例选择比例选择W1X1W2X2W3X3W4X4W5X5W6X6设计工具选择设计工具选择岗位测评：岗位测评：海氏测评法海氏测评法韦氏测评法韦氏测评法联合基数法联合基数法绩效测评：绩效测评：CPI/KPI360 度度平衡计分卡平衡计分卡绩效合约绩效合约动态绩效动态绩效强制分布强制分布能力测评：能力测评：职称评定职称评定综合测试综合测试技术竞赛法技术竞赛法锦标赛法锦标赛法明星选拔明星选拔福利测评：福利测评：多种福利组合多种福利组合培训测评：培训测评：个人培训测评个人培

30、训测评组织培训测评组织培训测评企业培训测评企业培训测评职业需求测评：职业需求测评：联合测评法联合测评法分析工具选择分析工具选择工作分析：工作分析：岗位说明书模板岗位说明书模板组织结构模板组织结构模板标准业务流程模板标准业务流程模板流程再造模板流程再造模板绩效分析绩效分析个人绩效模板个人绩效模板组织组织 （项目、 团队、（项目、 团队、部门）绩效模板部门）绩效模板企业绩效模板企业绩效模板能力分析：能力分析：企业内部职称体系企业内部职称体系人才测评模板人才测评模板业务能力模板业务能力模板技术能力模板技术能力模板管理能力模板管理能力模板综合素质模板综合素质模板福利分析：福利分析：三保一金模板三保一金

31、模板商业保险模板商业保险模板带薪假期模板带薪假期模板时间管理模板时间管理模板在职消费模板在职消费模板住房住房/用车模板用车模板培训分析：培训分析：个人培训模板个人培训模板组织培训模板组织培训模板企业培训模板企业培训模板业务培训模板业务培训模板素质培训模板素质培训模板入职培训模板入职培训模板满足分析：满足分析：职务职务-薪酬组合薪酬组合职务职务-晋升组合晋升组合晋升晋升-薪酬组合薪酬组合职业生涯模板职业生涯模板职员表彰模板职员表彰模板企业内创业模板企业内创业模板建模技术选择建模技术选择企业组织建模：企业组织建模：组织模式选择组织模式选择企业绩效建模：企业绩效建模：绩效管理模式选择绩效管理模式选择

32、企业素质建模：企业素质建模：素质模式选择素质模式选择福利建模：福利建模：安全模式选择安全模式选择培训建模：培训建模：发展模式选择发展模式选择满足建模：满足建模：心理模式选择心理模式选择企业文化选择企业文化选择总薪酬总薪酬（U）= W1X1+ W2X2+ W3X3+ W4X4+ W5X5+ W6X6。企业文化类型选择：强力型企业文化类型选择：强力型/策略合理型策略合理型/灵活适应型灵活适应型 企业文化；企业品牌与形象设计。企业文化；企业品牌与形象设计。技术设计技术设计 2：以各具体方案互动流程为例：以各具体方案互动流程为例 企业职称方案企业职称方案 企业培训方案企业培训方案 培培 训训 素质模型

33、素质模型 薪酬与福利薪酬与福利 企业薪酬方案企业薪酬方案 标准业务流程标准业务流程企业绩效方案企业绩效方案 绩效评估绩效评估 企业文化企业文化 企业文化方案企业文化方案 工作分析工作分析 企业组织方案企业组织方案（启动点启动点）通过各种方案之间的互动，培育企业人力资源的治理能力。通过各种方案之间的互动，培育企业人力资源的治理能力。技术设计技术设计 3：以企业激励魔方为例。：以企业激励魔方为例。企业激励机制整体解决方案技术设计的实质内容，是激励模式、薪酬结构企业激励机制整体解决方案技术设计的实质内容，是激励模式、薪酬结构和绩效评估方式三者按照企业文化的方向进行有序组合。和绩效评估方式三者按照企业

34、文化的方向进行有序组合。岗位薪酬岗位薪酬绩效薪酬绩效薪酬能力薪酬能力薪酬福福 利利培培 训训资源资源/权利权利职职 务务荣荣 誉誉创业，或创业，或职业生涯职业生涯分成制分成制计件工资制计件工资制利润利润/成本分享成本分享年薪制年薪制管理者收购管理者收购股票期权股票期权职工持股经营职工持股经营延期收入延期收入仿真股票仿真股票CPI/KPI360度度平衡计分卡平衡计分卡绩效合约绩效合约动态绩效动态绩效强制分布强制分布生产记录生产记录对照法对照法排序法排序法 Z （激励模式）（激励模式） C P （企（企业文化聚点）业文化聚点） 0 Y （绩效评估方式）（绩效评估方式） A X （薪酬结构）（薪酬结

35、构） 图图 1：企业文化动态构成图：企业文化动态构成图 说明：静态企业文化说明：静态企业文化 P = X*，Y*，Z*。动态的企业文化是静态聚点群的回归曲线。动态的企业文化是静态聚点群的回归曲线。B 企业激励机制整体解决方案的实施方案的六阶段设计企业激励机制整体解决方案的实施方案的六阶段设计年年 度度阶阶 段段项目管理的主要内容项目管理的主要内容项目计划时间项目计划时间第一阶段第一阶段项目启动；人力资源诊断；项目启动；人力资源诊断；研制企业组织方案、绩效方案、职称方案、培训方案。研制企业组织方案、绩效方案、职称方案、培训方案。6-8 个月个月第一年度第一年度第二阶段第二阶段确定整体解决方案确定

36、整体解决方案（第（第 I 版） ；切换制度；实施辅导。版） ；切换制度；实施辅导。2-4 个月个月第三阶段第三阶段项目实施监理；研制企业文化方案。项目实施监理；研制企业文化方案。人力资源信息系统人力资源信息系统（根据企业条件和需要选择）（根据企业条件和需要选择）6-8 个月个月第二年度第二年度第四阶段第四阶段对第一阶段解决方案对第一阶段解决方案（试行方案）进行调整和完善。（试行方案）进行调整和完善。确定整体解决方案确定整体解决方案（第（第 II 版） ；切换制度；实施辅导。版） ；切换制度；实施辅导。2-4 个月个月第五阶段第五阶段项目实施监理；研制企业人力资源规划。项目实施监理；研制企业人力

37、资源规划。企业人力资源管理质量与信息化管理方案。企业人力资源管理质量与信息化管理方案。6-8 个月个月第三年度第三年度第六阶段第六阶段对第二阶段解决方案对第二阶段解决方案（第（第 II 版）进行调整和完善。版）进行调整和完善。确定整体解决方案确定整体解决方案（第（第 III 版） ；切换制度；实施辅导。版） ；切换制度；实施辅导。该项目对企业绩效的影响或价值的项目绩效评估。该项目对企业绩效的影响或价值的项目绩效评估。2-4 个月个月 说明：项目计划时间需要根据企业实际情况和时间需求进行调整。说明：项目计划时间需要根据企业实际情况和时间需求进行调整。从物质满足上升为精神满足。从物质满足上升为精神

38、满足。（3）在硬激励内部与显性职业激励之间选择平衡，形成显性）在硬激励内部与显性职业激励之间选择平衡，形成显性薪酬与职业性隐性薪酬之间的最佳组合。薪酬与职业性隐性薪酬之间的最佳组合。 例例1：某企业家族成员年薪与职业经理人之间的差距。：某企业家族成员年薪与职业经理人之间的差距。 例例2：某企业职位激励与薪酬激励之间平衡。：某企业职位激励与薪酬激励之间平衡。 硬激励与软激励形成的预期效果存在差异。硬激励一般硬激励与软激励形成的预期效果存在差异。硬激励一般解决需求中的不满足问题，需求中的满足问题一般需要依靠解决需求中的不满足问题，需求中的满足问题一般需要依靠软激励来解决。软激励来解决。（4）有限理

39、性与有限目标。）有限理性与有限目标。 激励制度一般解决大约激励制度一般解决大约30-40%的激励问题，企业文化大的激励问题，企业文化大致解决致解决40-50%的激励问题，其他的的激励问题，其他的10-20%的激励是由的激励是由“上上帝帝”（环境和心理的随机事件）来决定的。（环境和心理的随机事件）来决定的。 例例1：两个老板的用人故事。例：两个老板的用人故事。例2：浪漫新加坡。：浪漫新加坡。（5）实施整体解决方案要有充分的、自信的心理准备。）实施整体解决方案要有充分的、自信的心理准备。 整体方案比零散方案需要更多的时间（一般需要整体方案比零散方案需要更多的时间（一般需要3年）、年）、需要支付更多

40、的耐心、需要投入更多的人力、财力和物力。需要支付更多的耐心、需要投入更多的人力、财力和物力。但是，这是成就企业百年基业的必不可少的战略投资。但是，这是成就企业百年基业的必不可少的战略投资。 实施整体解决方案需要得到专业工具箱的支持，仅仅认实施整体解决方案需要得到专业工具箱的支持，仅仅认同或具备理念和信心是不够的。学习和掌握专业工具箱中的同或具备理念和信心是不够的。学习和掌握专业工具箱中的各种操作或实施工具，需要进行相应的系统培训。各种操作或实施工具，需要进行相应的系统培训。（6）企业规模与整体解决方案的适应性。）企业规模与整体解决方案的适应性。 销售额不超过销售额不超过10亿，人员少于亿，人员

41、少于200人，市场前景明朗的人，市场前景明朗的企业采取企业采取“整体规划，小步快走整体规划，小步快走”策略实施整体解决方案。策略实施整体解决方案。销售规模超过销售规模超过10亿，人员超过亿，人员超过200人，市场前景明朗且竞争人，市场前景明朗且竞争激烈的公司，导入整体解决方案的效益明显。激烈的公司，导入整体解决方案的效益明显。（7）寻找符合企业要求的新制度切换方式。）寻找符合企业要求的新制度切换方式。课堂讨论：如何解决企业人力资源的沉淀成本问题？课堂讨论：如何解决企业人力资源的沉淀成本问题？问题问题1：岗位：岗位A：实际支付：实际支付3900元，价值测评元，价值测评3600元；元； 岗位岗位B

42、：实际支付：实际支付3200元，价值测评元，价值测评3400元。元。 讨论：对于实际支付高于价值的员工怎么办？讨论：对于实际支付高于价值的员工怎么办？ 对于实际支付低于价值的员工怎么办？对于实际支付低于价值的员工怎么办？问题问题2：中层岗位：老员工：中层岗位：老员工3000元，新员工元，新员工6000元。元。 高层岗位：老员工高层岗位：老员工2万元，新员工年薪万元，新员工年薪120万元。万元。 讨论：是否为新引入的人才安排虚职或实职？讨论：是否为新引入的人才安排虚职或实职？问题问题3：某企业招聘：某企业招聘100万高管，招聘来后发现实际能力不值万高管，招聘来后发现实际能力不值100万，看错人了

43、。怎么办？万，看错人了。怎么办？问题问题4：某总公司在：某总公司在A、B、C三家公司中都为大股东（用三家公司中都为大股东（用X表表示）。其中，示）。其中，A公司的股东由公司的股东由X、a、b和和c构成，构成，B公司的股东公司的股东由由X、d和和e构成，构成，C公司的股东由公司的股东由X、f、g和和h组成。组成。A公司为公司为总公司董事长的总公司董事长的”龙兴龙兴“之地，之地，A公司经理为老臣子，月薪公司经理为老臣子，月薪8000元。元。B公司经理为新招聘人才，年薪公司经理为新招聘人才，年薪50万，懂行能干，且万，懂行能干，且不断培训自己的销售团队。不断培训自己的销售团队。C公司经理也为新聘人才

44、，年薪公司经理也为新聘人才，年薪1.5万。总公司董事长希望用万。总公司董事长希望用B公司经理带领公司经理带领A和和C公司一起征公司一起征战市场，但战市场，但A公司经理和公司经理和C公司经理都不服或不乐意。如何解公司经理都不服或不乐意。如何解决这个问题？决这个问题？问题问题5：企业引入新的能人，或者，企业内部切换新的薪酬制：企业引入新的能人，或者，企业内部切换新的薪酬制度，或者企业内部推动各种非薪酬激励制度（如评荣誉奖）度，或者企业内部推动各种非薪酬激励制度（如评荣誉奖）时，应如何才能够避免出现时，应如何才能够避免出现“二桃杀三士二桃杀三士”的现象？的现象？我与执行总裁的访谈：对于咨询方案，感觉

45、不我与执行总裁的访谈：对于咨询方案，感觉不好用。或者，自己对提交的咨询方案心中没底，不好用。或者，自己对提交的咨询方案心中没底，不敢贸然使用。敢贸然使用。1. 设计企业激励机制五环节模式设计企业激励机制五环节模式 1. 企业诊断（需求分析与模式选择）企业诊断（需求分析与模式选择） 2. 制订解决方案（包括总体设计、技术设计和实施方案制订解决方案（包括总体设计、技术设计和实施方案设计）设计） 3. 培训，选择切换点，导入新制度（实施辅导）培训，选择切换点，导入新制度（实施辅导） 4. 健全相关配套制度，包括管理技术和流程等，如使新健全相关配套制度，包括管理技术和流程等，如使新制度与战略管理、信息

46、系统、业务流程、市场营销等协调制度与战略管理、信息系统、业务流程、市场营销等协调 5. 评估制度的有效性和实施绩效评估制度的有效性和实施绩效 操作与评估 设计流程 常见方法 需求分析 调查、访谈 操作实施 解决方案 比较、讨论 评估模型 实施辅导 培训、改进 改进措施 健全配套制度和技术 合作、沟通 项目评估 咨询绩效企业激励机制设计流程案、培训方案、企业内部职称方案、职业生涯方案、培训方案、企业内部职称方案、职业生涯方案、信息系统方案、时间管理方案、劳工关系管案、信息系统方案、时间管理方案、劳工关系管理等；理等；3）实施方案设计包括培训方案、实施辅导）实施方案设计包括培训方案、实施辅导方案，

47、操作管理细则、项目监理方案）。方案，操作管理细则、项目监理方案）。企业激励机制整体解决方案的设计技巧企业激励机制整体解决方案的设计技巧 应关注的四类主要问题应关注的四类主要问题 1、理念、理念 2、组织保障、组织保障 3、设计技术的处理、设计技术的处理 4、效果评估与持续的改进、效果评估与持续的改进 没有一项激励机制是符合每个没有一项激励机制是符合每个人的利益的人的利益的 没有一项激励机制是完美无缺没有一项激励机制是完美无缺的的 没有一项激励机制是一成不变没有一项激励机制是一成不变的的跑还是不跑？跑还是不跑？不要跑得那不要跑得那么快么么快么努力就会有回报努力就会有回报这个制度执这个制度执行得不

48、好，行得不好，糟糕透顶了糟糕透顶了执行者执行者 搭便车者搭便车者彷徨者彷徨者反对者反对者（2）“分蛋糕方法会影响到蛋糕大小分蛋糕方法会影响到蛋糕大小” 分蛋糕的方法指企业激励机制的具体条款、分蛋糕的方法指企业激励机制的具体条款、游戏规则和实施细则等；游戏规则和实施细则等； 蛋糕指企业获得的总体收益。蛋糕指企业获得的总体收益。分成方案一：分成方案一： 分成方案二：分成方案二：总公司总公司80%，承担成本。，承担成本。 总公司总公司30%，不承担，不承担成本。成本。各地子公司各地子公司20% 各地子公司各地子公司70%全公司收入：全公司收入：4100万万 全公司收入：全公司收入：10600万万总公

49、司分成：总公司分成：3280万万 总公司分成：总公司分成：3180万万（3）激励机制满足最大化排除“搭便车”现象及可能的要求 最大化排除“搭便车”现象的常见手段： 建立和完善企业内部的基础信息系统，及各种相应的财务管理系统，借助信息技术手段来减少信息非对称导致的“搭便车”现象； 岗位职位分析：避免“滥竽充数”； “竞争上岗”与“竞赛上岗”； 绩效评估与绩效管理；（4）对不同的对象采用不同的激励机制）对不同的对象采用不同的激励机制 对于市场可替换的职员，采取相对固定的激对于市场可替换的职员，采取相对固定的激励机制。市场不可替换的职员，或难以短期内可以替励机制。市场不可替换的职员，或难以短期内可以

50、替代的职员，企业需要采取多样化、可变动的激励机制。代的职员，企业需要采取多样化、可变动的激励机制。 如何激励低薪职员以提高他们的绩效？每月如何激励低薪职员以提高他们的绩效？每月明星员工、季度员工绩效庆典、员工成就仪式、职务明星员工、季度员工绩效庆典、员工成就仪式、职务再设计与授权、少量绩效奖金等。再设计与授权、少量绩效奖金等。 如何激励高薪职员以提高他们的满意度？欣如何激励高薪职员以提高他们的满意度？欣赏与机会赏与机会（5）激励机制是企业日常管理的生命线）激励机制是企业日常管理的生命线 激励机制构成企业日常管理与发展的操作平台，激励机制构成企业日常管理与发展的操作平台，企业管理就是管人，就是如

51、何管好人。企业管理就是管人，就是如何管好人。 激励机制是实现企业激励机制是实现企业“以人为本以人为本”管理目标管理目标的平台。的平台。 2个问题：个问题：（1）激励机制是人力资源部的事情）激励机制是人力资源部的事情吗？吗？（2）绩效评估是人力资源部的事情）绩效评估是人力资源部的事情吗？吗？（7）自己摸索干不如聘请专家一起干）自己摸索干不如聘请专家一起干三种常见的企业咨询模式：三种常见的企业咨询模式：顾问模式顾问模式1：“一手交方案，一手交钱一手交方案，一手交钱”：周期短，：周期短，难实施。难实施。顾问模式顾问模式2：方案：方案+培训：周期短，实施后易走样。培训：周期短，实施后易走样。顾问模式顾

52、问模式3：培训：培训+方案方案+磋商磋商+实施实施+监理监理+改进建改进建议：周期长，辅导实施，成本较高，但效果好。议：周期长，辅导实施，成本较高，但效果好。 麦肯锡咨询案例：福建实达、广东乐百氏麦肯锡咨询案例：福建实达、广东乐百氏 咨询中的问题：谁听谁的？咨询中的问题：谁听谁的？ 企业家听专家或顾问的？企业家听专家或顾问的？ 专家或顾问听企业家的？专家或顾问听企业家的？（8）建立对企业中高层管理者的绩效评估制度）建立对企业中高层管理者的绩效评估制度 问题：中高层管理者绩效评估缺位现象问题：中高层管理者绩效评估缺位现象 企业内部制定和操作激励机制效果不明显或失企业内部制定和操作激励机制效果不明

53、显或失败的原因之一，几乎多数是出在对企业中高层管理败的原因之一，几乎多数是出在对企业中高层管理者缺乏有效的绩效评估制度上。者缺乏有效的绩效评估制度上。 建立和健全对企业中高层管理者的绩效评估制建立和健全对企业中高层管理者的绩效评估制度，是企业建立和健全激励机制体系的重要一环，度，是企业建立和健全激励机制体系的重要一环，是企业操作激励机制的重要的机制保障。是企业操作激励机制的重要的机制保障。（11）对战略信息作恰如其分的控制）对战略信息作恰如其分的控制 问题问题: 透露多少最合适透露多少最合适 哪些该透露，哪些不该透露哪些该透露，哪些不该透露 哪些该透露多少哪些该透露多少 哪些内容应该以什么方式

54、透露出来哪些内容应该以什么方式透露出来 企业既需要企业既需要“明明”的激励制度，也需要的激励制度，也需要“暗暗”的的激励制度。前者多数为可预见的制度，后者多为不激励制度。前者多数为可预见的制度，后者多为不可预见但可以猜测的制度。可预见但可以猜测的制度。 例如，当月或当季兑现的奖金为例如，当月或当季兑现的奖金为“明明”的激励制的激励制度，将职员绩效与其职业的升迁或竞争上岗的机会度，将职员绩效与其职业的升迁或竞争上岗的机会联系起来为联系起来为“暗暗”的激励机制。的激励机制。（12）激励机制满足最大可参与性原则）激励机制满足最大可参与性原则 所谓可参与性，指激励机制设计中应当强调所谓可参与性，指激励

55、机制设计中应当强调将所有愿意参与激励机制游戏规则活动的、可能的企将所有愿意参与激励机制游戏规则活动的、可能的企业职员都包括进来。通俗地说，只要职员愿意，就随业职员都包括进来。通俗地说，只要职员愿意，就随时可以参与到企业激励机制的游戏规则中，这在学术时可以参与到企业激励机制的游戏规则中，这在学术上称为上称为“最大化参与约束原则最大化参与约束原则”。 激励机制设计应该使职员参与游戏规则的边际收激励机制设计应该使职员参与游戏规则的边际收益随着时间的推移而上升，参与游戏规则的边际成本益随着时间的推移而上升，参与游戏规则的边际成本逐步下降。逐步下降。 韩愈曰：韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马世有伯乐，然

56、后有千里马” 海尔公司：海尔公司：“人人都是人才，赛马不相马人人都是人才，赛马不相马” （13）激励机制满足有效的分层激励原则）激励机制满足有效的分层激励原则 所谓分层性，就是在激励机制设计中应当十分明所谓分层性，就是在激励机制设计中应当十分明确制度激励的对象是谁，就象医疗中的技术一样，确制度激励的对象是谁，就象医疗中的技术一样，可以对透视层次做严格细分。针对不同的激励对象可以对透视层次做严格细分。针对不同的激励对象需要设计出不同的激励目标和操作框架，甚至有不需要设计出不同的激励目标和操作框架，甚至有不同的激励模式。同的激励模式。 1）大才大用）大才大用 1）有才有德）有才有德 2）大材小用）

57、大材小用 2）有才无德）有才无德 3）小才小用）小才小用 3）无才无德）无才无德 4）小才大用）小才大用 4）无才有德）无才有德（14）激励机制应满足）激励机制应满足“奖勤罚懒奖勤罚懒”的基本原则的基本原则 企业对职员企业对职员“偷懒偷懒”行为的惩罚就是对行为的惩罚就是对“勤快勤快”倾向的激励。倾向的激励。 贯彻贯彻“奖勤罚懒奖勤罚懒”原则的基本做法：原则的基本做法： 奖励清楚，惩罚明白奖励清楚，惩罚明白 企业应该将激励机制设计的主导方向放在奖励上，企业应该将激励机制设计的主导方向放在奖励上，而非罚上：而非罚上： 如果职员做好了如果职员做好了100个单位的工作，奖励上给予个单位的工作，奖励上给

58、予10个单位的话，那么，如果职员没有做好个单位的话，那么，如果职员没有做好100个单位个单位的工作，惩罚的力度大约设置在的工作，惩罚的力度大约设置在5个单位上，即奖励个单位上，即奖励与惩罚的力度是非对称的。与惩罚的力度是非对称的。（15）避免过度激励）避免过度激励 什么事情都会出现物极必反的现象，激励机什么事情都会出现物极必反的现象，激励机制设计本身也是一把双刃剑。制设计本身也是一把双刃剑。 过度激励讨论背景材料过度激励讨论背景材料 素材：北京某房地产公司对销售主管的激励机制：素材：北京某房地产公司对销售主管的激励机制：永远奖励前永远奖励前1名，淘汰后名，淘汰后1名。北京某房地产公司雇名。北京

59、某房地产公司雇主为提高激励程度规定：公司每月都要淘汰掉主为提高激励程度规定：公司每月都要淘汰掉6个销个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而不考虑其销售额的增长速度。结果是公司的不考虑其销售额的增长速度。结果是公司的6位销售位销售副总监集体跳槽到竞争对手那里。副总监集体跳槽到竞争对手那里。（16）建立）建立“门槛制度门槛制度”，避免制度中含有反激励，避免制度中含有反激励或倒歧视因素或倒歧视因素 有效的激励机制必须与有效的人才选拨机制联有效的激励机制必须与有效的人才选拨机制联系在一起。或者说，选拨什么样的人在什么岗位上系在一起。或者说，选拨什么

60、样的人在什么岗位上的的“门槛制度门槛制度”，是建立有效的激励机制的前提条，是建立有效的激励机制的前提条件之一。件之一。 企业选拔人才应设置有两条过滤线企业选拔人才应设置有两条过滤线: 第一条过滤线是提拔或选拔人才，即委任职员担第一条过滤线是提拔或选拔人才，即委任职员担任某职任某职 第二条过滤线是利用绩效评估制度来考核、检查第二条过滤线是利用绩效评估制度来考核、检查和进一步提拔和选拔人才，即对某职务上的职员进和进一步提拔和选拔人才，即对某职务上的职员进行综合评估，考察其是否可以进一步晋升，或评估行综合评估，考察其是否可以进一步晋升，或评估其未来发展潜力如何等。其未来发展潜力如何等。反激励讨论背景