论文资料-项目计划管理的分级艺术

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3、核心工作，尤其是跨区域多项目发展的集团企业，由于涉足的地域跨度大，项目的开发量增加，更应强调计划的重要性。     然而，根据我们多年与房地产行业的深入接触发现，不少房地产开发企业在计划管理方面存在不少问题，主要表现在以下几方面：一是计划制定的合理性、严谨性难以保障，要么自上而下，领导说了算，要么自下而上，给自己留足了空间；二是计划大而全，关联复杂，多方相互影响，管理效率低下；三是执行结果很难认定，责任追踪错综复杂；四是计划调整的随意性大；五是项目知识难以共享，经验难以复制等。     房地产企业跨区域、多项目发展

4、时，计划管理如何做到大而不乱？如何实现集团、公司、项目的有效协同和权责分明？这考量着企业对项目计划管理的分级能力。     一、项目计划管理的分级艺术     分级计划管理实际上是根据集团、区域公司、项目公司的权责范围，将项目计划进行相应的分解，各层级分别负责其对应的计划，层层聚焦分解管理难度。在分级管理体系中，集团能够将有限的时间和精力聚焦在项目的关键环节上，抓大放小，大大降低了管理的复杂度。     目前，项目计划的分级管理主要分了四级，即将计划分为集团关键节点计划、项目

5、主计划、项目专项计划和楼栋施工计划四级。具体分级管理的方式如下：          集团关键节点计划：即集团管理层关注的计划节点，主要是一些项目的重大里程碑事件，比如拿到国土使用权证、完成方案设计、交房等，具体确定多少个节点项应根据每个公司的管理精细度而定，如龙湖的集团关键节点项在14项左右。通过集团关键节点的管理，能让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上。     项目主项计划：项目主项计划是区域公司层面对各项目的管控计划，包括从立项到交房的整个项目生命周期的计划，覆盖各个

6、专业口，如报建、营销、设计、工程、成本等。项目主项计划由项目经理负责，基于关键路径，控制项目总工期，强调专业线的横向协同。     项目专项计划：专项计划是项目职能负责人关注的计划，是主项计划按专业口的进一步细化，例如报建专项计划、设计专项计划、工程专项计划、营销专项计划、客服专项计划等等。     楼栋施工计划：楼栋施工计划是“工程专项计划”的延展，由现场工程师负责、工程部经理统筹，将“工程专项计划”细化到单体楼栋的工程施工计划，指导工地现场的施工管理。     通过这种分

7、级计划管理体系的建立，大大降低了项目管理的难度；同时，计划在各层级职权范围内管理，责任清晰明确：当下级计划延期影响上级计划时，通过关联给予提示，而不会直接调整上级计划，保证了计划的严肃性；在不影响上级计划时，下级计划可在职责范围内合理调整，计划管理更加高效。     二、分级计划的编制流程     四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心。项目主项计划编制完成后，向上抽取，得到集团关键节点计划；向下扩展，形成项目专项计划及楼栋施工计划。如下图所示：       &#

8、160;  项目主项计划与集团关键节点计划的编制流程     项目主项计划的编制一般由集团统一定义指导性模板，在项目启动前，由项目总经理牵头，组织报建、营销、设计、工程、成本等各职能经理，根据计划模板编制项目从立项到交房全生命周期的开发计划，经区域公司、集团计划运营逐层审批通过后形成可执行的项目计划，也即项目主项计划。项目主项计划主要围绕跨专业线的横向协同，控制项目总工期。主计划确定之后，集团根据自身的管控精细程度，从主计划中抽取集团关键节点计划，作为集团管控的核心环节。     项目专项计划的

9、编制流程     施工、开发、报建、配套等各职能经理既是项目专项计划的编制主体，也是项目专项计划的执行主体。各职能经理在项目主项计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，专项计划编制完成后，经项目总经理审核区域公司职能部门负责人会签区域公司总经理助理初审区域公司总经理审核确定之后形成可执行的项目专项计划，同时抄送集团项目总办计划专员。     楼栋施工计划的编制流程     楼栋施工计划主要由现场工程师在项目“工程专项计划”的指导下，编制每栋单体楼的施工计划，编制完成后，上

10、报项目总经理审批确定，最终形成楼栋施工计划。楼栋施工计划由现场工程师进行具体执行，并填报楼栋进度情况，项目部工程线负责人汇总各楼栋施工进度情况，反填“工程专项计划”。     这种从上到下逐级指导的方式确保了计划的制定紧扣企业战略目标；同时，计划逐级细化，各层级以适合其管理要求的精细程度编制计划，避免计划过粗、过细，保证了计划的合理性、科学性和严谨性。     三、分级体系下如何实现有效监控？     分级之后，如何平衡分级与监控的矛盾？在整个分级计划管理体系下主要有四个途径

11、：一是阶段性成果管理体系；二是三维评价体系；三是三级会议管理体系；四是形象进度管理。下面分别予以介绍。     1、阶段性成果管理体系     阶段性成果主要指阶段性的工作“成绩”，例如方案书、分析报告等等，一般以文档的形式展现。主要是从“项目全生命周期”和“职能部门”两个维度，设计各个关键环节的阶段性成果文档模板，建立阶段性成果管理全景图，同时建立与之相配套的制度与流程，形成系统完善的阶段性成果管理体系（如下图）。          

12、那么，阶段性成果如何发挥“监控”作用？     阶段性成果管理是一种新型的管理思路，它强调建立“不以做完事为终点，而以成果为终点”的管理思想，即计划的完成，以成果为依据，提交的成果通过审批，工作项才是真正完成。在项目管理过程中，阶段性成果管理成了监控计划执行、考核计划完成与否的关键标尺，有效保证了计划执行的效果。     这种新型的管理思路主要有以下四个方面的作用：     一是实现项目的核心监控。把阶段性成果作为一个工作任务放入主计划里面，作为一级计划的一个里程碑，如果这个

13、成果没有做完，下一个任务不能开启，决策层只要对关键产物施以强行控制，便可以实现对项目最核心的控制。     二是工作“成绩”的重要衡量指标。通过建立阶段性成果管理体系，利用历史沉淀下来的优秀范例，可以对日后类似的工作目标进行牵引，把“执行过程中形成阶段性成果”作为评估每项工作是否完成？完成的质量如何的非常客观的指导和评判标准。     三是知识的沉淀与共享。通过阶段性成果管理体系，累积与沉淀过程中的成果、经验，并形成一整套阶段性成果管理，可以为新员工、新项目和新公司的快速成长提供强大的知识积累。成果标准化、模板化后

14、，配合相关流程与指引，便于相关人员快速了解工作要求、工作规范、工作流程等信息，实现知识管理与工作关联。真正做到在过程中沉淀，并在过程中快速应用。     2、三维评价体系     三维评价体系是指在某一计划节点完成之后，项目负责人、部门负责人和下游责任人会分别从质量角度、专业技术角度和配合角度等三个维度对该节点的完成情况进行评价，评价的原则主要基于工作完成对公司、本部门及其他部门带来的价值，评价结果决定了下一个节点的开展与否，并为后续的工作提供参考。     3、三级会议管理

15、体系     三级会议体系主要指高层会议、基于项目运营的会议以及例行会议，例如：PMO运营会议、项目月度运营会以及项目负责人运营会等。把会议分为三级基本涵盖了集团、区域公司和项目公司之间的所有大中型会议。三级会议体系的主要作用有两点，一是监控项目执行；二是分析计划执行情况，为计划调整提供决策支撑。     开会是为了解决问题而不是找出问题，会议输出的是结果。会议体系的魅力就在于提前输出会议所需资料，能在会前就对“要开什么会、会议的主题、会议定位、参会人员”等作明确的准备，使会中主要在于决议，会议过程高效、协同、重心

16、突出。会后输出文档及决策结果，并根据决策结果立刻调整项目计划，直接落实责任部门和责任人，这样既保障了项目计划执行的真正落地，又有效提高项目运营决策的效率和决策的质量，规避决策的风险。     同时，通过对会议时间、参加人员、会议内容、会议目的、会议成果、会议决议、后续跟进处理等环节的标准化管理，实现了会议成果与阶段性成果管理的有效关联。     4、形象进度管理     形象进度管理是对楼栋施工计划完成情况的监控。主要通过视频、图片、远程摄象头的形式，监控和查看项目现场形象进

17、度、楼栋形象进度和工程剖面图。项目现场形象进度多以图片和视频的形式，能够形象直观的展现项目的进度情况。楼栋形象进度采用“涂黑法”，即以楼层数及施工事项为坐标，直观展示每栋楼的进度情况（如下图）。          总之，大规模跨区域扩张之后，母公司无法身兼项目操作者和管理者的双重角色，实现分级管理是集团跨区域多项目管控的必然趋势。在跨区域发展过程中，集团需要根据企业自身的管理精细程度，以及人才结构等因素，科学掌握分级管理的艺术，将庞杂的管理进行合理分解，通过层层聚焦的管理模式有效化解管理难度。浅谈集团管控平台建设集

18、团运营管控 2010-10-31 17:51:00 阅读8 评论0   字号：大中小 订阅  集团型企业管控，对于集团型企业的管理来讲，是个大课题。但现实中，往往说起来简单，做起来难，说的直白一点，就是没有“抓手”，也就是往往大型企业跨地域、跨行业、甚至跨机制，范围太广，缺乏有效的工具和方法，不便于工作的展开。这实质上就需要一个平台，能对全集团的各项管理进行综合评价、统筹管理、决策支持的平台，依靠这个平台，才能完成对集团企业的管控。 管控平台的概念集团管控平台的建设，需要集团资源的掌控和支持。集团可以根据工作需要，成立管理优化工作领导小组，该小

19、组依法建立相关制度，凭借制度对各公司、各系统当前管理现状进行评价，对各单位管理优化项目进行资源的协调和支持，对先进管理方法进行推广和普及，最终达成管理优化的目的，这就是管理平台的基本概念。集团管理优化工作小组可以由集团执行总裁或CEO任管理优化小组组长，集团各副总裁、总监、部门或公司负责人任工作组成员。小组常设办公机构设在企管部门，主持并负责企业管理的日常工作，包括计划统筹、资源协调、项目评价标准与流程管理等工作。 管控平台的组织职能及具体工作主要包括三个方面。首先，对企业各部门管理状况依据各类管理指标进行评价，对各单元的阶段性绩效和管理状况进行评定，使各单元能自己看到不足，自我改变

20、，能进行自我调整，是企业日常绩效管理的一种行为。评价包括两部分，一部分是日常的绩效评价，一部分是对管理状况的评价。其中管理状况的评价，可以由企管部门根据管理细节制订，比如管理制度、绩效考核办法等，评价点可以是各单元制度细节的可操作性、执行的效果、检查落实情况等，具体细化到可以进行评价和打分的地步，以便于落实。其次，是针对企业管理状况，推动企业的各个管理优化项目进行，并对全集团各公司、各系统的管理规范、管理优化、管理创新范围内的项目进行统筹管理、过程支持、效果评价等工作。项目统筹：每年10-11月份间进行，由各公司、各系统向集团总部提报下一年度管理优化项目，包括项目名称、项目内容、责任人、项目推

21、进计划、项目推动原因、项目完成前后的效果等内容，由企管部门负责进行统筹，纳入下一年度的管理优化推进计划。过程支持：由管理优化工作领导小组根据各公司、各系统报送项目的重要、缓急程度，进行综合评价，确定集团总部对各个项目的支持方式、支持内容、资源协调力度等，包括人员人力支持、内部资源支持、外部咨询公司协调支持、资金支持等内容，具体支持额度、人力配置等情况根据项目具体情况确定。核心目的是发挥总部人才优势，对各项目进行管理咨询、或根据项目状况确定支持方式和支持力度等工作。效果评价：每年12月初，由企管部门负责对各公司、各系统当年完成的管理规范、优化、创新项目和优秀工作人员，按照实施效果情况，分别予以评审。操作中根据实施效果可以分为一等奖、二