公司层战略培训教材(PPT 62页)

1、第五讲第五讲公司层战略公司层战略By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement课程内容课程内容第一讲第一讲 战略管理导论战略管理导论第二讲第二讲 企业使命、愿景与战略目标企业使命、愿景与战略目标第三讲第三讲 外部环境：宏观、行业与竞争分析外部环境：宏观、行业与竞争分析第四讲第四讲 内部环境：资源、能力与核心竞争力内部环境：资源、能力与核心竞争力分析分析第五讲第五讲 公司层战略公司层战略第六讲第六讲 业务层战略业务层战略第七讲第七讲 战略实施与控制战略实施与控制By Chen Zhenhua, PhD

2、Management School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement公司层战略公司层战略n公司战略分为三个层次：公司层、业务层、公司战略分为三个层次：公司层、业务层、职能层职能层n公司层战略的含义是，一个企业在多个行业公司层战略的含义是，一个企业在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。合进行选择和管理的行为。By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementp公司层战略的内容公司层战略的内容 公司层战

3、略的公司层战略的实质实质就是使企业作为一个整体的实就是使企业作为一个整体的实力超过它的各业务单位实力简单相加的总和力超过它的各业务单位实力简单相加的总和n 总体总体战略方向的选择战略方向的选择，其核心问题是战略态势的选择；，其核心问题是战略态势的选择；n 经营范围的设定经营范围的设定，其核心问题是专业化经营还是多元化经，其核心问题是专业化经营还是多元化经营；营；n 经营范围的调整经营范围的调整，其核心问题是经营领域的协调配置；，其核心问题是经营领域的协调配置；n 新事业开拓新事业开拓，其核心问题是新事业的开发方向和成功概率，其核心问题是新事业的开发方向和成功概率分析；分析；n 战略途径的选择战

4、略途径的选择，其核心问题是通过建立战略联盟、收购，其核心问题是通过建立战略联盟、收购兼并还是内部成长等方式来实现企业的成长兼并还是内部成长等方式来实现企业的成长By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement公司层战略的内容公司层战略的内容市场渗透市场渗透产品开发产品开发市场开发市场开发水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化相关多元化相关多元化非相关多元化非相关多元化内部内部发展发展收购收购合并合并战略战略联盟联盟稳定型稳定型战略战略增长型增长型战略战略紧缩型紧缩型战略战略转向战

5、略转向战略放弃战略放弃战略清算战略清算战略公公司司层层战战略略成长方向成长方向成长途径成长途径密集型成长密集型成长一体化成长一体化成长多元化成长多元化成长By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement主要内容：主要内容：5.1 5.1 稳定型战略稳定型战略5.2 5.2 密集型成长战略密集型成长战略5.3 5.3 一体化成长战略一体化成长战略5.4 5.4 多元化成长战略多元化成长战略5.5 5.5 并购战略并购战略5.6 5.6 战略联盟战略联盟By Chen Zhenhua, PhDManage

6、ment School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement5.1 稳定型战略稳定型战略n稳定型战略稳定型战略，是指企业在内外部环境条件的，是指企业在内外部环境条件的约束下，在战略规划期内使企业的资源分配约束下，在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略战略n 稳定型战略意味着，企业在战略规划期内准备提稳定型战略意味着，企业在战略规划期内准备提供与过去供与过去相同或相似的产品和服务相同或相似的产品和服务，甚至在资源，甚至在资源投入和经营目标上投入和经营目标上与过去保持基本一致与过去保持基本一致n

7、稳定型战略稳定型战略并非是不发展或不增长并非是不发展或不增长，而是希望带，而是希望带来稳定的、非快速的持续发展来稳定的、非快速的持续发展 公用事业、运输行业和银行等行业的企业常用公用事业、运输行业和银行等行业的企业常用By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement5.2 企业的密集型成长战略企业的密集型成长战略n安索夫矩阵安索夫矩阵企业成长向量矩阵企业成长向量矩阵n密集型成长战略：企业在原有的生产范围内密集型成长战略：企业在原有的生产范围内利用现有产品市场的优势求得成长，也叫利用现有产品市场的优势求

8、得成长，也叫集集约型成长战略，约型成长战略，或或集中生产集中生产单一产品或服务单一产品或服务的战略的战略现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场市场渗透市场渗透产品开发产品开发新新 市场市场市场开发市场开发多元经营多元经营By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementn只有在一体化能显著加强公司竞争地位的情只有在一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，一体化战略才有吸引力况下，一体化战略才有吸引力n一体化不等同于联合化，但一体化要通过联一体化不等同于联合化，但一体化要通过联合的方式来实现合的方式来

9、实现l后向一体化：后向一体化：l前向一体化：前向一体化：l水平一体化水平一体化5.3 企业的一体化成长战略企业的一体化成长战略By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementn 直接带来经济效益直接带来经济效益l联合作业联合作业l内部控制与协调内部控制与协调l减少市场信息的处理成本减少市场信息的处理成本l避免市场交易带来的费用避免市场交易带来的费用l合理避税合理避税n 一体化可提高企业研究与开发的能力一体化可提高企业研究与开发的能力n 确保供应和需求确保供应和需求n 提高进入障碍提高进入障碍p纵向一体

10、化成长战略的优势纵向一体化成长战略的优势By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementn 经营风险经营风险n 提高企业退出障碍提高企业退出障碍n 上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现激励，可能出现“烂苹果烂苹果”效应效应n 如何实现一体化如何实现一体化l收购收购l合并合并p企业一体化成长战略的风险企业一体化成长战略的风险By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院Strate

11、gicManagement5.4 企业多元化战略企业多元化战略p企业多元化的历史企业多元化的历史1950-1970年代是美国公司多元化的时期年代是美国公司多元化的时期从从1970年代末开始，回归核心业务年代末开始，回归核心业务By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementp多元化战略的概念多元化战略的概念多元化战略：多元化战略：企业生产或提供两种以上的产品企业生产或提供两种以上的产品或服务的经营行为或服务的经营行为n产品或服务之间可以存在某种联系，也可以产品或服务之间可以存在某种联系，也可以没有联系

12、没有联系n实质是不同类型产品和市场的优化组合战略实质是不同类型产品和市场的优化组合战略By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementp多元化的层次和类型多元化的层次和类型低层次多元化低层次多元化中高层次多元化中高层次多元化极高层次多元化极高层次多元化单一事业型单一事业型主导事业型主导事业型超过超过95%的收入来自于某一项业务的收入来自于某一项业务70-95%的收入来自于某一项业务的收入来自于某一项业务AAB相关约束型相关约束型不到不到70%的收入来自于主导业务，所的收入来自于主导业务，所有业务共享产

13、品、技术和分销渠道有业务共享产品、技术和分销渠道ABC相关联系型相关联系型不到不到70%的收入来自于主导业务，的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的事业部之间联系是有限的ABC不相关型不相关型不到不到70%的收入来自于主导业务，的收入来自于主导业务，事业部之间通常没有联系事业部之间通常没有联系ABCBy Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement相关多元化战略相关多元化战略不相关多元化战略不相关多元化战略By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东

14、大学管理学院StrategicManagementp多元化的原因多元化的原因n增强战略竞争优势的动机增强战略竞争优势的动机l范围经济（相关型多元化）范围经济（相关型多元化）共享活动核心竞争力的传递l市场影响力（相关型多元化）市场影响力（相关型多元化）通过多点竞争阻止对手进入纵向一体化l财务经济（不相关型多元化）财务经济（不相关型多元化） 资金在内部合理调拨 业务重组By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementp多元化的原因多元化的原因n 管理者的动机管理者的动机l分散管理层就业风险分散管理层就业风

15、险l增加管理报酬增加管理报酬n 多元化的刺激因素多元化的刺激因素l反垄断规定和税法反垄断规定和税法l经营状况不佳经营状况不佳l未来现金流的不确定性未来现金流的不确定性l公司风险的降低公司风险的降低l有形资产、无形资产有形资产、无形资产By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement多元化是馅饼还是陷阱？多元化是馅饼还是陷阱？n五粮液的多元化探索五粮液的多元化探索n澳柯玛的多元化迷茫澳柯玛的多元化迷茫By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院

16、StrategicManagementp相关多元化相关多元化n经营层面的相关性：共享活动经营层面的相关性：共享活动n公司层面的相关性：核心竞争力的传递公司层面的相关性：核心竞争力的传递n市场影响力市场影响力By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementp相关多元化相关多元化实际运作中的相关多元化：实际运作中的相关多元化：n 开发紧密相关的技术开发紧密相关的技术n 将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务n 将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务将品牌名称和信

17、誉转移到新的产品或服务n 进入可以共享销售系统和广告影响的业务进入可以共享销售系统和广告影响的业务n 进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementp相关多元化相关多元化 相关多元化带来的战略协同产生竞争优势相关多元化的效益主要来自核心竞争力的转移和资相关多元化的效益主要来自核心竞争力的转移和资源共享。源共享。成本节约的机会来自于价值链上的战略匹配成本节约的机会来自于价值链上的战略匹配By Chen Zhen

18、hua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement相关业务的价值链Supply Supply Chain Chain ActivitieActivities sSales and Sales and MarketingMarketingCustomer Customer ServiceServiceTechnologyTechnologyOperationsOperationsDistributionDistributionSupport ActivitiesSupport Activities代表性的价值链活动代表性的价值链

19、活动Supply Supply Chain Chain ActivitiesActivitiesSales and Sales and MarketingMarketingCustomer Customer ServiceServiceTechnologyTechnologyOperationsOperationsDistributionDistributionSupport ActivitiesSupport ActivitiesCompetitively valuable opportunities for Competitively valuable opportunities for

20、technology or skills transfer, cost technology or skills transfer, cost reduction, common brand name usage,reduction, common brand name usage, and and cross-business collaborationcross-business collaboration exist exist at at one or moreone or more points along the value chains of A and B points alo

21、ng the value chains of A and BBusiness ABusiness ABusiness BBusiness BBy Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementp多元化与战略协同n范围经济范围经济主要来自资源共享、能力共享；主要来自资源共享、能力共享；所谓共享，就是不同的经营单位共同使用所谓共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源或能力。一种资源或能力。n假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位空调和计算机

22、，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，（事业部）负责，哪些资源或能力可能共哪些资源或能力可能共享呢？享呢？By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement资源与能力的共享资源与能力的共享电冰箱电冰箱空调空调洗衣机洗衣机计算机计算机我们所说的共享，总是要通过不同经营单位共同我们所说的共享，总是要通过不同经营单位共同做某些事来实现。做某些事来实现。原料原料物流物流部件部件加工加工售后售后服务服务品牌品牌建设建设By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大

23、学管理学院StrategicManagementp不相关多元化不相关多元化n不相关型多元化战略可以通过不相关型多元化战略可以通过财务经济性财务经济性创造价值。创造价值。n财务经济性是指借助于公司内部或外部的财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。本节约。n财务经济性的类型有二：财务经济性的类型有二：l有效的内部资本市场配置有效的内部资本市场配置l重组重组By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementp不相关多元化不相关多元化

24、 对于相关多元化的战略驱动方式而言，对于相关多元化的战略驱动方式而言，非相关多元化则是非相关多元化则是一种财务驱动方式一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的。，寻求战略匹配关系是第二位的。n 分散风险的能力可能会更强分散风险的能力可能会更强n 公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业n 可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值。增加价值。 主要欠缺：主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的优势的优势 当公司需要远离一个处于衰退

25、、受到严重威胁或没有当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时，这一战略值得考虑和能力时，这一战略值得考虑By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement经营业绩经营业绩 许多学者的实证研究表明，相关许多学者的实证研究表明，相关多元化企业平均收益水平高于其它多元化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。这就是所谓类型企业的平均水平。这就是所谓的倒的倒U型曲线。型曲线。By Chen Zh

26、enhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement小结：公司经营状况与多元化的关系小结：公司经营状况与多元化的关系管理者动机管理者动机资源资源刺激刺激多元化战略多元化战略公司经营业绩公司经营业绩内部监控内部监控战略执行战略执行资本市场的影响资本市场的影响及经理人才市场及经理人才市场By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementp多元化公司的战略评估多元化公司的战略评估n 一家公司一旦实行了多元化经营，公司高层就需一家公司一旦实行

27、了多元化经营，公司高层就需要考虑一下三个问题：要考虑一下三个问题：(1)公司现有业务群有多大的吸引力？公司现有业务群有多大的吸引力？(2)如果坚持现有业务种类，未来业绩如何？如果坚持现有业务种类，未来业绩如何？(3)如果前两个问题的答案不能令人满意，那么：如果前两个问题的答案不能令人满意，那么：其一，是否应将运营不佳或没有吸引力的业务剥离？其一，是否应将运营不佳或没有吸引力的业务剥离？其二，为加强保留业务的增长，应采用什么行动？其二，为加强保留业务的增长，应采用什么行动？其三，是否需要进入另外的行业以提高预期收益？其三，是否需要进入另外的行业以提高预期收益？n 制定并执行增强公司整体竞争力的行

28、动计划，是制定并执行增强公司整体竞争力的行动计划，是公司层管理人员的中心战略任务。公司层管理人员的中心战略任务。By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementp评价工具评价工具-波士顿矩阵波士顿矩阵 波士顿矩阵波士顿矩阵，又称为增长，又称为增长份额矩阵，主要是用份额矩阵，主要是用来分析进行来分析进行多种经营的企业多种经营的企业在规划其多种业务组在规划其多种业务组合时，合时，分析各种业务的地位及相互关系分析各种业务的地位及相互关系的一种分的一种分析工具析工具n 主要主要目的目的在于要把企业中高盈利、低

29、发展潜力业在于要把企业中高盈利、低发展潜力业务的资金投向具有长远发展和盈利能力、更有吸务的资金投向具有长远发展和盈利能力、更有吸引力的业务中去引力的业务中去n 矩阵的矩阵的横轴横轴代表企业实力，代表企业实力，纵轴纵轴代表市场引力代表市场引力By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement业务组合理论业务组合理论波士顿矩阵波士顿矩阵 相相 对对 市市 场场 份份 额额 市市场场增增长长率率 高高 低低代表企业前进方向代表企业前进方向By Chen Zhenhua, PhDManagement Schoo

30、l of SDU山东大学管理学院StrategicManagement波士顿矩阵对公司内资金流向的解释波士顿矩阵对公司内资金流向的解释业务类别业务类别 市场战略方针市场战略方针盈利能力盈利能力投资需要投资需要净现金净现金明星明星 扩大或保持扩大或保持高高高高接近于接近于0 0金牛金牛 保持保持高高 低低大正数大正数问号问号扩大扩大利用或退出利用或退出 低低 低低 很高很高 回收回收大负数大负数小正数小正数瘦狗瘦狗 利用或退出利用或退出 低低 回收回收 小正数小正数By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManag

31、ementn使用波士顿矩阵的注意事项使用波士顿矩阵的注意事项n 优化业务组合优化业务组合关键在于关键在于使企业的战略经营领域之间使企业的战略经营领域之间达到一种令人达到一种令人满意的平衡满意的平衡n 企业必须有现金牛类产品，同时还要有明星类产品企业必须有现金牛类产品，同时还要有明星类产品和问题类产品，同时要尽可能的淘汰或革新自己的和问题类产品，同时要尽可能的淘汰或革新自己的瘦狗类产品，形成一个令人满意的瘦狗类产品，形成一个令人满意的半月牙结构半月牙结构n 波士顿矩阵具有其波士顿矩阵具有其局限性局限性： 代表企业实力的指标（相对市场占有率）过于单一代表企业实力的指标（相对市场占有率）过于单一代表

32、市场引力的指标（市场增长率）同样过于单一代表市场引力的指标（市场增长率）同样过于单一By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement行业引力企业实力矩阵（矩阵）行业引力企业实力矩阵（矩阵）行业引力：行业引力：市场规模、市场增长率、利市场规模、市场增长率、利润率、竞争强度、周期性、技术要求、润率、竞争强度、周期性、技术要求、社会及环境因素社会及环境因素企业实力：企业实力：市场占有率、生产与营销能市场占有率、生产与营销能力、研究与开发能力、产品质量、价格力、研究与开发能力、产品质量、价格竞争力、管理能力、

33、地理位置优势竞争力、管理能力、地理位置优势By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement多元化公司的业务组合研究多元化公司的业务组合研究 GEGE矩阵示例矩阵示例 投入投入 投入投入 两可两可 投入投入 两可两可 不投不投 两可两可 不投不投 不投不投 高高 中中 低低行业吸引力行业吸引力强强中中弱弱公公司司竞竞争争地地位位.评估内容（示例）评估内容（示例）利润率的波动利润率的波动销售额的波动销售额的波动价格的控制力价格的控制力市场占有率市场占有率产品寿命周期产品寿命周期产品开发周期产品开发周期研究

34、开发周期研究开发周期竞争者进取态度竞争者进取态度消费者态度消费者态度.评估内容（示例）评估内容（示例）相关经济领域增长率相关经济领域增长率消费人口的增长率消费人口的增长率地区市场的增长率地区市场的增长率市场占有率市场占有率产品淘汰的速度产品淘汰的速度产品创新的速度产品创新的速度技术革新的速度技术革新的速度需求饱和的程度需求饱和的程度产品的社会接受率产品的社会接受率国家对收入的调节国家对收入的调节国家对增长速度的国家对增长速度的调节调节.By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementGE矩阵示例矩阵示

35、例0.1540.600.0520.100.1230.360.1050.500.0530.150.0840.320.0520.10ok40.0530.15ok40.2030.60ok40.0540.200.0540.200.0520.10p行业吸引力加权平均行业吸引力加权平均By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementGE矩阵示例矩阵示例0.1010.100.0530.150.3030.900.1040.400.0520.100.1550.750.2541.001.003.40p企业竞争能力加权平均

36、企业竞争能力加权平均By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement行业引力企业实力矩阵行业引力企业实力矩阵（矩阵）矩阵） 强强中中弱弱公公司司竞竞争争地地位位领先地位领先地位发展发展领先地位领先地位不断进化不断进化资金源泉资金源泉不再投资不再投资分期撤退分期撤退加速发展加速发展或放弃或放弃密切关注密切关注分期撤退分期撤退 高高 中中 低低行业吸引力行业吸引力By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementp

37、麦肯锡三层面模型麦肯锡三层面模型 麦肯锡公司在研究企业增长的过程中，提出了企麦肯锡公司在研究企业增长的过程中，提出了企业业务组合的三个层面理论业业务组合的三个层面理论n 第一层面：主要是指处于企业心脏位置的第一层面：主要是指处于企业心脏位置的核心业务核心业务 业务占全部的业务占全部的20%20%，能为企业带来，能为企业带来80%80%利润和流动现金；有利润和流动现金；有增长潜能，但不是未来发展的重点增长潜能，但不是未来发展的重点n 第二层面：主要是指正在崛起的第二层面：主要是指正在崛起的新兴业务新兴业务 具有高成长性，需要持续追加投资；是现有业务的拓展方具有高成长性，需要持续追加投资；是现有业

38、务的拓展方向或者企业新兴业务的发展方向向或者企业新兴业务的发展方向n 第三层面：主要是指第三层面：主要是指未来业务未来业务或种子业务或种子业务 实现企业未来更长远发展的业务选择实现企业未来更长远发展的业务选择By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement5.5 并购战略并购战略 “没有一个大公司不是通过某种程度某没有一个大公司不是通过某种程度某种方式的兼并收购而成长起来的。种方式的兼并收购而成长起来的。” 乔治乔治斯蒂格勒斯蒂格勒 82年诺贝尔经济学奖获得者年诺贝尔经济学奖获得者By Chen Zh

39、enhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement 吸吸收合并收合并 ： A+B=A（B）新新设合并设合并 ： A+B=Cp兼并与收购的概念兼并与收购的概念By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement兼并与收购的概念兼并与收购的概念 收购：收购： 经营控制权经营控制权 经营资产经营资产By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement兼

40、并与收购的概念兼并与收购的概念以上各种情况统称为：并购以上各种情况统称为：并购(M&A)By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementp企业并购的分类企业并购的分类横向并购：横向并购：生产同类产品，或生产工艺相近的企业之间的并购生产同类产品，或生产工艺相近的企业之间的并购纵向并购：纵向并购：生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业 之间，或具有纵向协作关系的企业之间的并购。之间，或具有纵向协作关系的企业之间的并购。混合并购：混合并购：业务类型不相关

41、的企业间的并购业务类型不相关的企业间的并购 按行业关按行业关联程度联程度横向并购（横向并购（Horizontal mergerHorizontal merger）纵向并购（纵向并购（Vertical mergerVertical merger）混合并购（混合并购（Conglomerate mergerConglomerate merger）：）：By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement企业并购的分类企业并购的分类善意并购：善意并购：并购企业与被并购企业通过协商，取得并购企业与被并购企业通过协商

42、，取得理解和配合后进行的并购。理解和配合后进行的并购。敌意并购：敌意并购：并购企业事先未与目标企业协商，或没并购企业事先未与目标企业协商，或没有得到目标企业的同意，而通过收购目标企业分有得到目标企业的同意，而通过收购目标企业分散在外的股票，使目标企业被迫接受收购条件而散在外的股票，使目标企业被迫接受收购条件而达到并购目的。达到并购目的。按并购方对按并购方对目标企业的目标企业的态度态度善意并购善意并购(Friendly merger)，又称白衣骑士，又称白衣骑士(White knight)敌意并购敌意并购(Hostile merger)，又称黑衣骑士，又称黑衣骑士(Black knight)By

43、 Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement企业并购的分类企业并购的分类现金并购：现金并购：以现金作为支付方式进行的并购以现金作为支付方式进行的并购股票并购：股票并购：以股票作为支付方式进行的并购以股票作为支付方式进行的并购混合并购：混合并购：将现金、股票或其他支付工具混合在一将现金、股票或其他支付工具混合在一起作为支付手段进行的并购。起作为支付手段进行的并购。 按支付方式按支付方式现金并购：现金并购：混合并购：混合并购：股票并购：股票并购：By Chen Zhenhua, PhDManagement

44、 School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementp并购的原因并购的原因By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementp阻碍并购成功的因素阻碍并购成功的因素By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagementp并购战略实施中的关键环节并购战略实施中的关键环节1. 谨慎选择目标公司并实施善意的并购谨慎选择目标公司并实施善意的并购 （1）产业分析：）产业分析： l 产业总体状况产业总

45、体状况 l 产业结构状况产业结构状况 （2）法律分析：）法律分析：l 审查公司组织、章程（董事会会议记录）审查公司组织、章程（董事会会议记录） l 审查财产清册、公司对财产的所有权、投保状况审查财产清册、公司对财产的所有权、投保状况l 审查对外方面和约：使用外界商标、专利权、授权他人使用的约审查对外方面和约：使用外界商标、专利权、授权他人使用的约定、租赁、代理、技术授权定、租赁、代理、技术授权l 审查公司债务：偿还期限、利率、债权人的约束审查公司债务：偿还期限、利率、债权人的约束l 审查诉讼事件：是否有对公司经营有重大影响的诉讼案件审查诉讼事件：是否有对公司经营有重大影响的诉讼案件By Che

46、n Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement并购战略实施中的关键环节并购战略实施中的关键环节n 谨慎选择目标公司谨慎选择目标公司 （3）经营分析）经营分析l 运营状况：分析利润、销售额、市场占有率及其变化趋势，找运营状况：分析利润、销售额、市场占有率及其变化趋势，找出问题和差距、今后运营状况预测出问题和差距、今后运营状况预测l 管理状况：分析目标公司的管理风格、管理制度、管理能力与管理状况：分析目标公司的管理风格、管理制度、管理能力与母公司管理的相融性母公司管理的相融性l 重要资源：目标公司的人才、技术、设备

47、、无形资产重要资源：目标公司的人才、技术、设备、无形资产 （4）财务分析）财务分析 确定目标公司提供的财务报表的真实性（会计事务所）确定目标公司提供的财务报表的真实性（会计事务所） 内容：资产、负债、税款。内容：资产、负债、税款。 资产评估的合理性（含无形资产）资产评估的合理性（含无形资产） 注意资源的互补性及双方的合作意愿注意资源的互补性及双方的合作意愿By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement并购战略实施中的关键环节并购战略实施中的关键环节2、目标公司的资产评估：、目标公司的资产评估： 市场

48、比较法、净现值法市场比较法、净现值法 3、资金筹措与适度的债务水平、资金筹措与适度的债务水平 （1）筹资渠道的选择）筹资渠道的选择 A、内部筹资：由企业内部开辟资金来源、内部筹资：由企业内部开辟资金来源 （ 保密性好，无借贷成本和风险）保密性好，无借贷成本和风险） B、外部筹资：从外部开辟资金来源、外部筹资：从外部开辟资金来源 （保密差、高风险、高借贷成本）（保密差、高风险、高借贷成本） （2）筹资方式的选择）筹资方式的选择 A、借款、借款 B、发行债券、发行债券 C、普通股融资、普通股融资 D、优先股、优先股融资融资 E、可转换证券融资、可转换证券融资By Chen Zhenhua, PhD

49、Management School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement并购战略实施中的关键环节并购战略实施中的关键环节4、购并后的整合管理、购并后的整合管理 （1）战略整合：）战略整合：规划目标企业在战略中的地位、作用，与规划目标企业在战略中的地位、作用，与收购企业战略上相互配合、相互融合，发挥协同效应收购企业战略上相互配合、相互融合，发挥协同效应 （2）业务整合：）业务整合：重新设置经营业务、资产重组、发挥规模重新设置经营业务、资产重组、发挥规模效应和协作优势。效应和协作优势。 整合物流、信息流整合物流、信息流 （3）制度整合：）制度整合：管理制度上的取长补短

50、。管理制度上的取长补短。 （4）组织人事整合：）组织人事整合：在组织、人事方面进行调配在组织、人事方面进行调配 （5）文化整合：）文化整合：企业精神、企业伦理上的融合企业精神、企业伦理上的融合 购并后必须对目标企业进行迅速而有效的整合！购并后必须对目标企业进行迅速而有效的整合！By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山东大学管理学院StrategicManagement5.6 战略联盟战略联盟n 战略联盟是战略联盟是1990年代以来流传最广，是人们耳熟能详的一个年代以来流传最广，是人们耳熟能详的一个词汇。词汇。n 企业之间对合作的追求在一定程度上

51、改变了简单的市场竞争企业之间对合作的追求在一定程度上改变了简单的市场竞争关系，尽管企业之间的竞争并没有因此而变的更为平和。关系，尽管企业之间的竞争并没有因此而变的更为平和。合合作实际上是一种竞争手段作实际上是一种竞争手段，是竞争发展到更高级阶段的表现，是竞争发展到更高级阶段的表现形式。通过合作这种形式，企业可以最大限度地获得自身优形式。通过合作这种形式，企业可以最大限度地获得自身优势的发挥，从而获取最大的收益。势的发挥，从而获取最大的收益。n 合作既可以在国内形成，也可以在国际间形成。目前世界范合作既可以在国内形成，也可以在国际间形成。目前世界范围内有近围内有近2万家企业形成了合作，其中一半是直接竞争对手万家企业形成了合作，其中一半是直接竞争对手之间形成的。之间形成的。n 学会利用合作战略来寻求新的竞争优势来源，并注意其中隐学会利用合作战略来寻求新的竞争优势来源，并注意其中隐含的风险，则是含的风险，则是企业高层管理人员企业高层管理人员应掌握的知识。应掌握的知识。