大学课程设计方案(论建筑场成本管理)

1、厦门 XX大学学生毕业论文对建筑工程成本控制和管理论建筑市场成本管理作者XXX系（院）艺术学院专业建筑设计技术年级2010 级学号 XXXXXXXXXXX指导教师 XXX日期2013.01.11对建筑工程成本的控制和管理XXX厦门 XX大学艺术学院福建泉州 362000摘要：工程工程成本管理工作贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业更加重视工程工程的成本管理，把成本管理目标作为重要指标。本文从工程成本管理存在的问题、成本控制的原则、采取有效措施等方面阐述了如何进行施工工程成本管理。关键词： 成本管理，成本控制，施工企业，工程1 引言当前，随着市场

2、经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见工程的成本管理成了工程施工管理的核心内容 。2 施工工程管理(1) 施工工程的管理者是建筑施工企业。由业主或监理单位进行的工程工程管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设工程管理，不能算作施工工程管理。(2) 施工工程管理的对象是施工工程。施工工程管理的周期也就是施工工程的生产周期，包括工程投标、签订工程工程承包合同、施工准备、施工及交工验收等。(3) 施工工程管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中按阶段变化的。管理者必须做出设计、提出措施、进行有针

3、对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。(4) 施工管理要求强化组织协调工作。施工活动中往往涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等关系，2.1 施工工程的成本管理施工工程成本管理是企业成本管理的基础和核心，施工工程成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对工程从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现工程施工成本最优化目的的过程。它是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。施工工程的成本是指以施工工程作为成本

4、核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工工程在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及工程部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。3 成本管理在施工工程管理的地位所谓成本管理，就是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，以及制定相应的成本管理制度的总称。随着施工工程管理在建筑施工企业的逐步推广普及，工程成本管理的重要性日益为人们所认识，可以说，工程成本管理正成为施工工程管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容，施工工程成本管理在施工管

5、理中的地位越来越重要。3.1 工程成本管理是施工工程管理的本质施工企业成本管理的本质特征就是千方百计地降低成本，提高企业经济效益。运用工程管理原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。作为我国建筑市场的独立法人实体和竞争主体的建筑施工企业，之所以要推行工程管理，就是希望通过施工工程管理，彻底打破长期以来计划经济体制所形成的传统管理模式。3.2 工程成本管理是施工工程管理的核心在社会主义市场经济中，一个建筑施工企业所反映出来的管理水平能力，表现为它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同

6、行业平均成本水平，取得最大成本差异。4 工程成本管理存在的问题对成本管理不重视因长期受计划经济管理体制的影响，一些企业虽然实行了施工工程管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。工程成本管理是一个全员全过程的管理, 需要通过施工生产组织和实施过程来实现。财务人员只能算作是成本管理的组织者 , 而不是成本管理的主体 , 不走出这个认识的误区 , 就不可能搞好工程成本管理。管理人员的素质目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。工程盈利了，人人有份，但没有奖励，工程亏本了，人人有责，但没有处罚，

7、还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口材料管理不当，浪费严重建筑材料管理不当 , 浪费严重工地上材料除正常使用外 , 还有相当一部分浪费。如因材料乱堆乱放、道路不畅 , 使得现场所用的砂子、石子、砖等材料进场时随意堆放路边 ,使用时相当大一部分材料因分离困难或车辆来回碾压而浪费。其次是因保管不善.4.2 缺乏系统性的认识在市场经济的条件下，企业之间的竞争日益激烈，而企业竞争的实质就是成木的竞争，企业要想得以生存和发展，就必须对市场动态了如指掌，对竞争环境和竞争对手相当熟悉。缺乏成本竞争意识，市场应变能力差近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少

8、施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对

9、于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。工程的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本管理就成为一句空话，工程利润目标大打折扣。4.3 成本管理的基础工作不扎实总结各建筑施工企业的管理现象，我们可以看出，基本上的通病表现为管理体制不顺，成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的基础工作，如定额管理、成本原始记录、材料物资计量、验收管理制度等，因为这

10、些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。5 成本控制原则5.1 成本控制的原则施工工程成本控制就是在工程成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程工程成本的管理水平，创造较好的经济效益。目前，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在激烈的市场竞争中求生存

11、，求发展。所以，提高施工工程的成本控制水平是转换企业经营机制的关键。施工工程成本控制的目的，主要是降低工程成本，提高企业的经济效益。5.2 成本最低化原则成本最低化原则：施工工程成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工工程成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。5.3 责、权、利相结合的原则责、权、利相结合的原则：在工程施工过程中，要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任

12、制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的工程成本控制，才能取得较好的经济效果。5.4 三全成本控制原则坚持“三全”成本控制原则：“三全”就是全员、全过程、全方位的成本控制，是使企业从领导到一线工人形成强烈的成本意识，增强成本观念，并将增加产出、减少投入和提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到经济活动中去，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析、成本考核和成本管理活动。总之，全员、全过程、全方位的目标成本管理，是一项艰巨、复杂的系统工程，也是市场经济条件下，必须眼睛向内、手

13、心向下，挖掘内部潜力，最大限度地降低成本消耗，以尽可能少的人力、物力、财力的投入，获取尽可能大的经济效益。5.5 坚持科技创新原则科技进步是企业成本控制的关键，成本控制的效果反过来又促进企业科技进步水平的提高。采取灵活多样的经济政策，加大企业对技术创新活动的支持力度。通过科研人员、生产人员的技术创新，提高企业经济效益。他们尽可能多地发现新的生产要素或原有生产要素的新用途，取代原有生产要素或拓展现有生产要素的新用途，以便大规模地提高劳动生产率，降低生产成本。6 成本管理的有效措施6.1 全过程施行工程成本管理在工程投标阶段的成本管理。投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价

14、提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；工程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用；财务部门根据工程经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程

15、预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。投标报价的高低关系到施工企业能否中标与工程盈亏，合理地确定投标报价是施工企业最重要的工作之一。施工单位的市场营销（经营）部门应与相关部门联合，根据企业近期发展战略，结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。在策略上可以采取不平衡报价，即在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同的单价，对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价，这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。6.2

16、 施工准备阶段的成本管理在施工准备阶段的成本管理。工程中标后，工程经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班

17、组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程工程做出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。6.3 施工过程中的成本控制在施工过程中的成本管理。施工过程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工费控制：对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。6.4 建立和完善工程

18、成本管理的各项体系分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程工程的垂直管理，即企业本部直接管理工程工程经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程工程的垂直管理。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程工程部下达指标，工程部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程工程，在这种情况下，就出现了工程部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程工程为管理主线，即公司直接对工程进行管理。6.5 建立和完善组织机构成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的工程管理人员，特别是工程经理

19、，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以工程经理为核心的工程成本控制体系。工程经理负责制是工程管理的特征之一。实行工程经理负责制就是要求工程经理对工程建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响工程的经济效益。6.6 建立和完善成本控制体系，坚持成本费用过程控制成本控制体系，指以工程经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。在工程成本管理中，工程部要根据工程内部责任承包指标，按照内部承包价

20、- 税金及附加 - 劳务分包成本 - 工程部自身需要发生的直接成本和工程间接费计划，制定科学合理的工程利润计划。从工程经营班子到管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工工程达到预期的经济指标，在工程施工中显得尤为重要。为保证成本管理的实施，首先是要建立、健全和完善成本管理组织机构，并配备相应人员，明确工程部、公司各部门成员对成本

21、核算、管理的职责范围、内容，确保工程成本核算的及时、完整和真实，以便及时发现偏差，及时采取改进措施，确保降低成本 ( 费用 ) 目标的实现。围绕成本管理这一核心，相关职能人员职责分工应明确。6.7 做好各材料的成本控制材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失；实行限额领发料制度，严格避免材料浪费。机械使用费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。6.8 切实加强工程内部控制内部控制是指为确保企业经营活动的正常进行而采取的各项管理措施。工程经理部内部控制必须紧密结合施工工程的特点。制定出合理可行的控制措施，建立起具有激励和约束双重作