企业战略管理概述(PPT 59页)

1、l2.1 企业战略管理概述企业战略管理概述l2.2 企业核心竞争力企业核心竞争力l2.3 企业战略管理技术企业战略管理技术l2.4 企业战略管理过程企业战略管理过程l战略与企业战略战略与企业战略l企业战略管理企业战略管理l企业愿景与战略目标企业愿景与战略目标l企业文化与企业战略企业文化与企业战略2.1 企业战略管理概述企业战略管理概述 20世纪世纪2030年代，劳动生产率比较低，产品供不应求，年代，劳动生产率比较低，产品供不应求，因而人们的注意力主要集中在能否买到产品，而不是更多地因而人们的注意力主要集中在能否买到产品，而不是更多地关注产品的功能。因此，企业成功的关键在于：关注产品的功能。因此

2、，企业成功的关键在于：其生产效率其生产效率和由此决定的产品成本的高低和由此决定的产品成本的高低； 20世纪世纪4050年代，劳动生产率有了很大提高，但人们购年代，劳动生产率有了很大提高，但人们购买力并没有同步提高，因而造成了商品积压。因此，企业成买力并没有同步提高，因而造成了商品积压。因此，企业成功的关键在于：功的关键在于：其销售的完善程度和促销水平其销售的完善程度和促销水平； 20世纪世纪6070年代，企业生产力水平和广告、产品促销水年代，企业生产力水平和广告、产品促销水平都有很大提高，同时消费者对产品质量和特色有更高要求。平都有很大提高，同时消费者对产品质量和特色有更高要求。此时，企业成功

3、的关键在于：此时，企业成功的关键在于：准确识别并满足消费者的欲望准确识别并满足消费者的欲望和要求。和要求。 20世纪世纪80年代以后的超竞争时代，企业成功的关键在于年代以后的超竞争时代，企业成功的关键在于战战略上出奇制胜略上出奇制胜。2.1.1 战略、企业战略与企业战略管理战略、企业战略与企业战略管理1. 战略战略战略一词原是军事术语战略一词原是军事术语,是指在一定时期内是指在一定时期内确定战争攻击的主要方向、兵力的总体部确定战争攻击的主要方向、兵力的总体部署和所要达到的基本目标。亦即根据对战署和所要达到的基本目标。亦即根据对战争全局的分析判断所做出的谋划。争全局的分析判断所做出的谋划。 战略

4、在希腊语战略在希腊语Stratege的含义是：的含义是：将军指挥军队的艺术将军指挥军队的艺术。 毛泽东毛泽东：战略问题是研究战争全局的规律性的东西。：战略问题是研究战争全局的规律性的东西。 钱德勒钱德勒：战略就是企业的战略性决策。：战略就是企业的战略性决策。 安索夫安索夫：战略是决策的基础，是企业为了适应外部环境对：战略是决策的基础，是企业为了适应外部环境对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的重大决策目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的重大决策 。 明茨伯格指出，战略由明茨伯格指出，战略由5种规范的定义阐明，概括为种规范的定义阐明，概括为5P，即计划，即计划(Plan)、计谋、计谋(P

5、loy)、模式、模式(Pattern)、定位、定位(Position)和观念和观念(Perspective)。因此战略的含义是：。因此战略的含义是：战略是一种计划战略是一种计划 有意识的事先安排；有意识的事先安排；战略是一种计谋战略是一种计谋 充分考虑竞争对手的对策充分考虑竞争对手的对策(博弈博弈)；战略是一种模式战略是一种模式 自始至终的一系列行为，动态过程；自始至终的一系列行为，动态过程；战略是一种定位战略是一种定位 考虑外界环境、社会责任和自身利益考虑外界环境、社会责任和自身利益战略是一种观念战略是一种观念 决策者和员工共同认可的思想认识。决策者和员工共同认可的思想认识。 赫发赫发舒恩德

6、尔舒恩德尔认为，战略是企业的资源、技术与企业认为，战略是企业的资源、技术与企业面临的环境、风险及企业目标之间取得平衡的过程。面临的环境、风险及企业目标之间取得平衡的过程。1982年，党的十二大在论述我国社会主义现代化时，正年，党的十二大在论述我国社会主义现代化时，正式使用了战略一词，并明确指出了我国到本世纪末的战式使用了战略一词，并明确指出了我国到本世纪末的战略目标、战略方针、战略重点。略目标、战略方针、战略重点。国家的五大发展战略？国家的五大发展战略？2. 企业战略企业战略 战略战略 简单地说，就是影响长远和全局的重大决策问题。简单地说，就是影响长远和全局的重大决策问题。企业战略企业战略 企

7、业以未来为基点，在分析外部环境和内部条企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优件的现状及变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。 GDP增长要转方式、调结构，重点发展增长要转方式、调结构，重点发展七大战略性新兴产业：即新能源、新材料、七大战略性新兴产业：即新能源、新材料、新医药、电动汽车、生物育种、节能环保新医药、电动汽车、生物育种、节能环保和信息产业。和信息产业。3. 企业战略的构成与层次企业战略的构成与层次 1）企业战略的构成要素）企业战略的构成要素经营范围经营范围 企

8、业从事生产经营活动的领域；企业从事生产经营活动的领域；资源配置资源配置 企业资源和技能配置的水平和模式；企业资源和技能配置的水平和模式；竞争优势竞争优势 由资源配置模式和经营范围决定的、与其竞争由资源配置模式和经营范围决定的、与其竞争对手不同的市场竞争地位；对手不同的市场竞争地位；协同作用协同作用 从资源配置和经营范围决策中得到的共同努力从资源配置和经营范围决策中得到的共同努力的综合结果。的综合结果。2）企业战略的层次）企业战略的层次总体总体(高层高层)战略战略 揭示企业的愿景、使命和目标；确定重揭示企业的愿景、使命和目标；确定重大方针与计划、经营业务和组织类型、企业贡献等；大方针与计划、经营

9、业务和组织类型、企业贡献等；经营经营(中层中层)战略战略 经营行业选择和竞争地位的确定；经营行业选择和竞争地位的确定；职能职能(基层基层) 战略战略 对各项对各项关键职能关键职能活动的具体安排。活动的具体安排。财务、市场营销、人财务、市场营销、人力资源、产品研发等力资源、产品研发等4. 企业战略管理企业战略管理对企业战略的制定、实施、控制和修正的动态管理过程。对企业战略的制定、实施、控制和修正的动态管理过程。 根据操作和制度要求，更好根据操作和制度要求，更好地执行日常管理任务。地执行日常管理任务。根据未来的预期结果，制定根据未来的预期结果，制定战略目标、设置目标体系。战略目标、设置目标体系。满

10、意的财务业绩。满意的财务业绩。满意的战略业绩与满意的财满意的战略业绩与满意的财务业绩。务业绩。提高规范化程度和效率，获提高规范化程度和效率，获取短期利润，更好地生存。取短期利润，更好地生存。培育核心竞争优势，获取长培育核心竞争优势，获取长期利润，生存与持续发展。期利润，生存与持续发展。1年，关注眼前。年，关注眼前。3-5年，关注未来与发展。年，关注未来与发展。需求与竞争相对稳定的环境。需求与竞争相对稳定的环境。需求与竞争复杂多变的环境。需求与竞争复杂多变的环境。专业知识和能力。专业知识和能力。专业、创新和应变能力。专业、创新和应变能力。管理者管理者环境适应环境适应时间跨度时间跨度工作重心工作重

11、心管理目标管理目标工作内容工作内容战略管理战略管理传统管理传统管理比较内容比较内容传统管理与战略管理的比较传统管理与战略管理的比较5. 企业经营战略制定程序企业经营战略制定程序企企业业使使命命战战略略框框架架企企业业环环境境机机会会威威胁胁战战略略目目标标战战略略重重点点战战略略部部署署战战略略实实施施明确明确构想构想考察考察分析分析确定确定拟定拟定制定制定组织组织优势与劣势优势与劣势机遇与挑战机遇与挑战2.1.2 企业的愿景、使命与战略目标企业的愿景、使命与战略目标1. 企业愿景企业愿景愿景愿景 即愿望、前景，是由组织内部的成员所制订，通即愿望、前景，是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并

12、获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向。以赴的未来方向。简言之，愿景就是企业想干什么，想往哪个方向发展。简言之，愿景就是企业想干什么，想往哪个方向发展。企业愿景必须回答三个问题：企业存在的理由、如何达企业愿景必须回答三个问题：企业存在的理由、如何达成企业存在的理由和企业的价值观。成企业存在的理由和企业的价值观。通过愿景，能有效培育与鼓舞组织成员、激发个人潜能、通过愿景，能有效培育与鼓舞组织成员、激发个人潜能、提高生产力，达到顾客满意度目标；提高生产力，达到顾客满意度目标；良好的愿景传递能力是首席执行官的重要特征。良好的愿景传递能力

13、是首席执行官的重要特征。2. 企业愿景对企业长期成长的作用企业愿景对企业长期成长的作用愿景说明企业将来的发展目标，目标具有激励作用愿景说明企业将来的发展目标，目标具有激励作用.研究表明：哪些具有持续竞争优势的企业，都有明研究表明：哪些具有持续竞争优势的企业，都有明确的愿景，引导企业沿正确的方向不断发展；确的愿景，引导企业沿正确的方向不断发展；愿景通过高远的目标来激励企业的追求，使各级管愿景通过高远的目标来激励企业的追求，使各级管理者沿着具有前瞻性的理想不断前进；理者沿着具有前瞻性的理想不断前进；愿景能够最大限度地发挥每个人的潜能和价值观，愿景能够最大限度地发挥每个人的潜能和价值观，使人们工作更

14、加积极有效；使人们工作更加积极有效；海尔的长远目标是创造中国的世界名牌，海尔的长远目标是创造中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与为民族争光。这个目标使海尔的发展与员工个人的价值追求完美地结合在一起，员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位员工在实现海尔世界品牌大目标每一位员工在实现海尔世界品牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。的过程中，充分实现个人的价值与追求。摘自摘自海尔研究海尔研究被全体员工所接受的愿景能够向外传播，使供应商、被全体员工所接受的愿景能够向外传播，使供应商、广告商和客户所接受；广告商和客户所接受；通过制订超过竞争对手的愿景，可增强竞争优势。通过制订超过

15、竞争对手的愿景，可增强竞争优势。4. 企业使命企业使命使命使命 说明企业的业务是什么？是对组织长期目标和说明企业的业务是什么？是对组织长期目标和发展宗旨的陈述。如学校的使命是发展宗旨的陈述。如学校的使命是“教书育人教书育人”，医，医院的使命是院的使命是“救死扶伤救死扶伤”。5. 战略目标战略目标战略目标战略目标 企业为完成使命，在一定时期内需要达到企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。的特定业绩目标。现代管理大师现代管理大师德鲁克德鲁克在在管理实践管理实践一书中提出了八一书中提出了八大战略目标。大战略目标。彼得彼得德鲁克（德鲁克（Peter F. Drucker,1909-200

16、5）。美籍奥地利管理学家，经验学）。美籍奥地利管理学家，经验学派代表人物，对世人有卓越贡献及深远派代表人物，对世人有卓越贡献及深远影响，影响， 被誉为被誉为“现代管理之父现代管理之父”，“当当代不朽的管理思想大师代不朽的管理思想大师”，“大师中的大师中的大师大师”， “改变世界的管理大师改变世界的管理大师”。 2002年荣获美国总统布什颁发的年荣获美国总统布什颁发的“总统总统自由勋章自由勋章”。强调管理的人性和实践性，。强调管理的人性和实践性，提出目标管理理论。提出目标管理理论。企业战略目标德鲁克企业战略目标德鲁克市场市场目标目标员工员工积极性积极性人力人力资源资源物资物资金融金融生产力生产力

17、目标目标技术技术发展发展市场占有率市场覆盖率竞争地位技术创新产品研发新型服务原料利用产品数量产品质量渠道建设渠道利用利润利润目标目标总利润利润率获得培训考核激励报酬配置社会社会责任责任所有者债权人消费者政府社区2.1.3 企业文化与企业战略企业文化与企业战略1. 企业文化的产生与概念企业文化的产生与概念源于美国、根在日本。源于美国、根在日本。 日本自二战失败后，经过几十年日本自二战失败后，经过几十年的发展，很快从废墟中恢复发展起来。的发展，很快从废墟中恢复发展起来。1970年代，在电子、汽车等方面挑战美国的优势地位；年代，在电子、汽车等方面挑战美国的优势地位；1980年代，许多方面超过美国；年

18、代，许多方面超过美国；为什么？引起美国学者的好奇和兴趣，答案是：为什么？引起美国学者的好奇和兴趣，答案是： 发达的技术、先进的设备；发达的技术、先进的设备； 更重要的是，社会历史、文化传统和心理状态凝聚力更重要的是，社会历史、文化传统和心理状态凝聚力和团队精神、家族为中心的企业理念和团队精神、家族为中心的企业理念“企业文化企业文化”。成功而杰出的大企业都具有明确的经营哲学，员工有共同成功而杰出的大企业都具有明确的经营哲学，员工有共同的价值观念，有共同遵守但并不见行文的行为规范。的价值观念，有共同遵守但并不见行文的行为规范。研究表明：世界研究表明：世界500强胜出其它企业的根本原因，在于这强胜出

19、其它企业的根本原因，在于这些企业善于给他的企业文化注入活力，它们强调：团队协些企业善于给他的企业文化注入活力，它们强调：团队协作、客户为中心、平等对待员工和激励与创新。作、客户为中心、平等对待员工和激励与创新。企业文化企业文化在一定社会文化背景下，企业在长期生产经在一定社会文化背景下，企业在长期生产经营和管理活动中逐渐形成的，一种人们共同拥有的经营理营和管理活动中逐渐形成的，一种人们共同拥有的经营理念、信仰、作风、价值观念和行为准则。念、信仰、作风、价值观念和行为准则。物质文化物质文化企业产品、企业容貌企业产品、企业容貌技术设备、企业标识技术设备、企业标识制度文化制度文化规章制度、管理模式规章

20、制度、管理模式决策方式、团体活动决策方式、团体活动精神文化精神文化价值观、经营哲学价值观、经营哲学管理理念、企业目标管理理念、企业目标 2. 企业文化的层次结构企业文化的层次结构3. 企业文化的功能企业文化的功能影响企业战略的实施影响企业战略的实施导向功能导向功能 共同的追求、价值观和行为准则，引导员工共同的追求、价值观和行为准则，引导员工行为与企业目标相一致；行为与企业目标相一致；凝聚功能凝聚功能 共同的自觉追求把员工的思想、情感和行为共同的自觉追求把员工的思想、情感和行为与整个企业融为一体；与整个企业融为一体；整合功能整合功能 规范、约束全体员工的行为，形成一个有机规范、约束全体员工的行为

21、，形成一个有机整体，即同心协力、一致行动整体，即同心协力、一致行动激励功能激励功能 企业文化能够营造一种企业文化能够营造一种“依靠人、尊重人、依靠人、尊重人、为了人为了人”的氛围，鼓舞士气、催人向上的氛围，鼓舞士气、催人向上 调节功能调节功能 调节人际关系。调节人际关系。 l核心竞争力及其评估核心竞争力及其评估l创新和核心竞争力培育创新和核心竞争力培育l企业竞争战略选择企业竞争战略选择2.2 企业核心竞争力企业核心竞争力 2.2.1 核心竞争力及其评估核心竞争力及其评估1. 核心竞争力的提出寻求企业核心竞争力的提出寻求企业竞争优势竞争优势的根源。的根源。 1990年，普拉哈拉德（年，普拉哈拉德

22、（Parahalad）和哈默尔在哈佛商业）和哈默尔在哈佛商业评论发表了评论发表了“企业的核心能力企业的核心能力”一文，受到了企业界和理一文，受到了企业界和理论界的热捧；论界的热捧；核心能力核心能力 是指累积性的学识，特别是关于如何协调不同的是指累积性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合众多技术流的学识；生产技能和有机整合众多技术流的学识；核心竞争力是一种扎根于组织内部的、能够获得超额收益核心竞争力是一种扎根于组织内部的、能够获得超额收益并不断使自己立于竞争优势地位的能力，使一种巨大的战略并不断使自己立于竞争优势地位的能力，使一种巨大的战略性资源性资源核心能力是企业核心能力是企业竞

23、争优势之根源竞争优势之根源，因而企业应大力地培养，因而企业应大力地培养核心能力以促进企业的持续发展。核心能力以促进企业的持续发展。例如，本田的引擎设计制造例如，本田的引擎设计制造技术、西门子的液晶显示技技术、西门子的液晶显示技术、惠普的光学成像技术、术、惠普的光学成像技术、麦当劳的标准化。麦当劳的标准化。2. 核心竞争力的特征核心竞争力的特征 价值性能够为消费者和企业带来价值；价值性能够为消费者和企业带来价值；稀有性极少数企业能够拥有的能力；稀有性极少数企业能够拥有的能力；难于模仿性其它企业不能较易地建立起来；难于模仿性其它企业不能较易地建立起来；不可替代性其它能力无法替代，不可或缺。不可替代

24、性其它能力无法替代，不可或缺。3. 核心竞争力的评估核心竞争力的评估从市场、技术和管理三个层面上进行评估（从市场、技术和管理三个层面上进行评估（了解了解）1）市场层面核心业务和核心产品）市场层面核心业务和核心产品2）技术层面核心技术或创造核心技术的能力）技术层面核心技术或创造核心技术的能力3）管理层面企业发展核心竞争力的能力）管理层面企业发展核心竞争力的能力2.2.2 创新和核心竞争力培育创新和核心竞争力培育核心竞争力是企业竞争优势的根源，创新则是核心竞争力的核心竞争力是企业竞争优势的根源，创新则是核心竞争力的形成途径，包括技术创新、管理创新和文化创新。形成途径，包括技术创新、管理创新和文化创

25、新。1）技术创新提高企业核心竞争力）技术创新提高企业核心竞争力自我催化剂技术创新提高核心技术水平；自我催化剂技术创新提高核心技术水平；低成本与高收益；低成本与高收益；增强企业整体实力。增强企业整体实力。2）管理创新提高企业核心竞争力）管理创新提高企业核心竞争力理念创新从一般性产品生产转向核心产品生产；理念创新从一般性产品生产转向核心产品生产；组织创新建立现代企业制度、完善法人治理结构；组织创新建立现代企业制度、完善法人治理结构；控制创新确立控制标准、应用先进控制理论与方法；控制创新确立控制标准、应用先进控制理论与方法；战略创新从纯竞争战略向合作性竞争战略转变；战略创新从纯竞争战略向合作性竞争战

26、略转变；人力资源管理创新。人力资源管理创新。3）文化创新提高企业核心竞争力）文化创新提高企业核心竞争力建设建设开放合作开放合作的文化、的文化、学习型学习型文化等。文化等。2.2.3 企业竞争战略的选择企业竞争战略的选择制定战略的本质是应对竞争，增强制定战略的本质是应对竞争，增强竞争优势竞争优势，需要选择合理，需要选择合理的竞争战略。的竞争战略。当今全球竞争理论的权威专家美国哈佛大学的迈克尔当今全球竞争理论的权威专家美国哈佛大学的迈克尔波特波特在其名著在其名著竞争战略竞争战略和和竞争优势竞争优势中提出了企业的一般中提出了企业的一般竞争战略（三种基本竞争战略）。竞争战略（三种基本竞争战略）。 19

27、83年，迈克尔年，迈克尔 波特应邀出任美国总统里根的产业竞争波特应邀出任美国总统里根的产业竞争委员会主席，委员会主席，2000年年12月获得哈佛大学最高荣誉月获得哈佛大学最高荣誉“大学教大学教授授”资格。曾担任过杜邦、宝洁、壳牌、英特尔、爱德华、资格。曾担任过杜邦、宝洁、壳牌、英特尔、爱德华、琼斯等多家著名跨国公司的顾问。琼斯等多家著名跨国公司的顾问。20世纪世纪80年代以来，先后出版了三本在全球范围内有重要年代以来，先后出版了三本在全球范围内有重要影响的巨著竞争战略、竞争优势和国家竞争优影响的巨著竞争战略、竞争优势和国家竞争优势，称为波特竞争三部曲。势，称为波特竞争三部曲。简单地说：比竞争对

28、手分析简单地说：比竞争对手分析更好地满足消费者。更好地满足消费者。1）成本领先战略）成本领先战略核心核心 是要取得并维持是要取得并维持比竞争对手更低的成本比竞争对手更低的成本。两个主要作用两个主要作用 在价格相同时获得高于行业平均利润；在价格相同时获得高于行业平均利润；在获得行业平均利润时，低成本带来的低价格能扩大市场在获得行业平均利润时，低成本带来的低价格能扩大市场份额，将部分竞争对手驱逐出市场。份额，将部分竞争对手驱逐出市场。适用条件适用条件市场中有大量对价格敏感的顾客；市场中有大量对价格敏感的顾客；产品难于实现差异化；产品难于实现差异化；消费者不重视品牌差别。消费者不重视品牌差别。2）差

29、异化战略）差异化战略核心核心 向顾客提供的产品和服务在行业范围内向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色独具特色。两个主要作用两个主要作用 顾客产生品牌忠诚，降低价格敏感性，削弱讨价还价能力顾客产生品牌忠诚，降低价格敏感性，削弱讨价还价能力;带来较高的价值。带来较高的价值。适用条件适用条件企业具有较强的技术优势和管理优势；企业具有较强的技术优势和管理优势；企业具有特色的宣传、灵活的推销和周到的售后服务；企业具有特色的宣传、灵活的推销和周到的售后服务；差异化与成本领先有一定冲突。差异化与成本领先有一定冲突。3）专一（目标集中）战略）专一（目标集中）战略核心核心 把经营重点集中在一个特定的目标市

30、场，把经营重点集中在一个特定的目标市场，满足特定领满足特定领域的特定需求域的特定需求。两种形式两种形式在目标市场上取得成本优势，成本专一战略在目标市场上取得成本优势，成本专一战略;在目标市场上形成差异化形象，差异化专一战略。在目标市场上形成差异化形象，差异化专一战略。l企业竞争分析方法企业竞争分析方法l企业环境分析技术企业环境分析技术l战略匹配分析技术战略匹配分析技术2.3 企业战略管理技术企业战略管理技术 2.3.1 企业竞争分析方法企业竞争分析方法战略管理是一个决定企业生存与发展的重大问题；战略管理是一个决定企业生存与发展的重大问题；影响企业生存与发展的一个重要因素是所在影响企业生存与发展

31、的一个重要因素是所在行业行业的平均盈的平均盈利水平行业吸引力；利水平行业吸引力；平均盈利水平取决于行业竞争的激烈程度；平均盈利水平取决于行业竞争的激烈程度；迈克尔迈克尔. .波特认为，行业中存在着五种力量波特认为，行业中存在着五种力量( (五力五力) )，其大，其大小决定了竞争的激烈程度；小决定了竞争的激烈程度；五力：现有竞争者间的竞争、潜在竞争对手的进入、替代五力：现有竞争者间的竞争、潜在竞争对手的进入、替代品的威胁、客户和供应商的讨价还价能力；品的威胁、客户和供应商的讨价还价能力；五力综合作用，影响行业的价格、成本和投资，进而影响五力综合作用，影响行业的价格、成本和投资，进而影响行业的长期

32、盈利能力。行业的长期盈利能力。企业通过改变五力，或进入五力较低的行业，提高盈利能企业通过改变五力，或进入五力较低的行业，提高盈利能力和竞争优势。力和竞争优势。同类企业的总称，如汽车行业、同类企业的总称，如汽车行业、服装行业等。服装行业等。同行业内的企业相互竞争：原同行业内的企业相互竞争：原料、能源、人才、市场等料、能源、人才、市场等.现有企业间的竞争潜在竞争对手用户供应商替代品生产者新进入者的威胁讨价还价的能力讨价还价的能力替代品或服务的威胁1. 五力竞争模型五力竞争模型 2. 五力的影响因素行业竞争结构因素五力的影响因素行业竞争结构因素 1）潜在竞争对手）潜在竞争对手新进入者威胁的大小，取决

33、于该企业进入新行业需要克服的障碍和支付的新进入者威胁的大小，取决于该企业进入新行业需要克服的障碍和支付的代价，代价，称为进入壁垒。称为进入壁垒。显然，显然，进入壁垒越高进入壁垒越高越难进入威胁越小竞争激励程度越低行业平越难进入威胁越小竞争激励程度越低行业平均利润率越高企业越能均利润率越高企业越能长期生存与发展长期生存与发展。进入壁垒受以下因素的影响。进入壁垒受以下因素的影响。进入行业的成本进入行业的成本 越高壁垒越高威胁越小；越高壁垒越高威胁越小；现有产品差异性现有产品差异性 越明显壁垒越高威胁越小；越明显壁垒越高威胁越小；进入行业资本需求量进入行业资本需求量 越多壁垒越高威胁越小；越多壁垒越

34、高威胁越小；顾客更换供应者的成本顾客更换供应者的成本 越高壁垒越高威胁越小；越高壁垒越高威胁越小；建立销售渠道的难易建立销售渠道的难易 越难壁垒越高威胁越小；越难壁垒越高威胁越小；政府批准的难易政府批准的难易 越难壁垒越高威胁越小。越难壁垒越高威胁越小。新进入者威胁大小的计算新进入者威胁大小的计算第一步，由有关专家采用模糊打分法，确定每一影响因素的第一步，由有关专家采用模糊打分法，确定每一影响因素的分值（分值（5分制），见表分制），见表2-7，P53。影响因素影响因素坚决同意坚决反对坚决同意坚决反对实际得分实际得分1）进入这个行业的成本很高）进入这个行业的成本很高1532）我们的产品有很大差异

35、性）我们的产品有很大差异性1543）进入该行业需要大量资本）进入该行业需要大量资本1554）顾客更换供应者的成本高）顾客更换供应者的成本高1525）取得销售渠道十分困难）取得销售渠道十分困难1526）很难得到政府批准）很难得到政府批准1537）新进入者对我们威胁不大）新进入者对我们威胁不大152第二步，计算得分第二步，计算得分得分得分各项得分的平均值各项得分的平均值第第7项得分项得分(3+4+5+2+1+3+2)/726得分越高，越有利？不利？得分越高，越有利？不利？2）行业现有竞争者）行业现有竞争者生产同类产品，相互争夺原料、能源、人才、市场等，竞争生产同类产品，相互争夺原料、能源、人才、市

36、场等，竞争程度受如下因素的影响：程度受如下因素的影响：现有竞争者数量现有竞争者数量 越多竞争越明显；越多竞争越明显；竞争者力量对比竞争者力量对比 越相同竞争越明显；越相同竞争越明显； 产品市场增长产品市场增长 越慢竞争越明显；越慢竞争越明显；行业的固定成本行业的固定成本 越高竞争越明显；越高竞争越明显；消费者转换成本消费者转换成本 越低竞争越明显；越低竞争越明显；增加生产能力难易增加生产能力难易 越易竞争越明显；越易竞争越明显；退出壁垒退出壁垒 越高竞争越明显。越高竞争越明显。现有竞争者间竞争程度大小计算同上，见现有竞争者间竞争程度大小计算同上，见P54。3）替代品威胁）替代品威胁替代品替代品

37、 功能与现有产品相类似的产品，如猪肉与牛肉、面功能与现有产品相类似的产品，如猪肉与牛肉、面包与蛋糕等，对现有产品的威胁受如下因素的影响包与蛋糕等，对现有产品的威胁受如下因素的影响替代品种类和数量替代品种类和数量 越多威胁越大；越多威胁越大；替代品功能相似度替代品功能相似度 越高威胁越大；越高威胁越大；消费者转变费用消费者转变费用 越低威胁越大。越低威胁越大。4）客户讨价还价能力）客户讨价还价能力客户要求产品价格更低廉、质量更好、服务更周到，从而加客户要求产品价格更低廉、质量更好、服务更周到，从而加剧现有企业间的竞争。剧现有企业间的竞争。客户集中度客户集中度 越高砍价能力越强竞争越明显；越高砍价

38、能力越强竞争越明显；客户对企业依赖度客户对企业依赖度 越低砍价能力越强竞争越明显；越低砍价能力越强竞争越明显；企业对客户依赖度企业对客户依赖度 越高砍价能力越强竞争越明显。越高砍价能力越强竞争越明显。2.3.2 企业环境分析技术企业环境分析技术企业环境企业环境指影响企业战略的各种指影响企业战略的各种外部环境外部环境因素和因素和内部条件内部条件因素的总因素的总和。和。任何系统都有特定的环境，系统任何系统都有特定的环境，系统的环境影响系统的功能的环境影响系统的功能。系统具系统具有环境适应性。有环境适应性。宏观、中观和微观环境宏观、中观和微观环境客观物质条件客观物质条件主观工作状况主观工作状况环境分

39、析是科学制定企业战略的重要依据，包括外部环境分析是科学制定企业战略的重要依据，包括外部和内部分析；和内部分析；不断变化的不断变化的外部环境外部环境给企业带来潜在的可用给企业带来潜在的可用机会机会；抓住机会抓住机会、抓住商机抓住商机是企业经营活动利用外部环境的是企业经营活动利用外部环境的具体表现；具体表现；良好的内部条件则是将机会转为现实的基本保证；良好的内部条件则是将机会转为现实的基本保证；外部分析解决的是社会需求问题；内部分析解决的是外部分析解决的是社会需求问题；内部分析解决的是满足需求的可能性问题。满足需求的可能性问题。外部分析包括政治、经济、社会和技术等方面；外部分析包括政治、经济、社会

40、和技术等方面；内部分析包括管理活动、市场营销、财务活动和产品内部分析包括管理活动、市场营销、财务活动和产品研发等方面的优势与弱点。研发等方面的优势与弱点。1. 企业内部分析企业内部分析内部分析内部分析 是认真把握经营管理的各种要素，运用内部因是认真把握经营管理的各种要素，运用内部因素分析矩阵（素分析矩阵（Internal Factor Evaluation，IFE）,定量地反定量地反映内部条件的映内部条件的优势优势和和弱点弱点，为战略决策做准备。，为战略决策做准备。内部因素评价内部因素评价加权平均法加权平均法按照先优势后弱点的顺序，确定按照先优势后弱点的顺序，确定10 20个内部关键因素；个内

41、部关键因素；确定每个因素的确定每个因素的权重权重；权重反映各因素的重要程度，权重反映各因素的重要程度，取值在取值在01之间，所有因素之间，所有因素的权重之和等于的权重之和等于1。有多种确定权重的方法。有多种确定权重的方法。根据各因素的现行状况对其打分（根据各因素的现行状况对其打分（1 4分），分），1分为重要分为重要弱点；弱点；2分为次要弱点；分为次要弱点；3分为次要优势；分为次要优势；4分为重要优势；分为重要优势；把各因素的权重与其评分相乘，得到加权分数；把各因素的权重与其评分相乘，得到加权分数；把所有因素的加权分数相加，得到企业内部因素的总加权把所有因素的加权分数相加，得到企业内部因素的总

42、加权分数。总加权分数在分数。总加权分数在1 4之间，平均之间，平均2.5分。分。例，某汽车厂内部因素的评价例，某汽车厂内部因素的评价内部关键因素权重打分加权分数优势优势有明确的中远期发展规划财务状况好转领导班子大胆起用新人与国外合作，引进新技术改革管理流程和研发机构弱点弱点无新产品技术储备坏帐较多、融资难缺乏前瞻性，营销渠道老化售后服务差、产品交货期长信息技术利用不充分0.100.080.120.090.090.100.040.160.200.2032423123220.300.160.480.180.270.100.080.480.400.40合计合计 1.0 2.39结论：结论： 总加权分

43、数总加权分数2.39，不足平均值，企业内部条件略低于平，不足平均值，企业内部条件略低于平均水平。均水平。政治政治环境环境(P)技术技术环境环境(T)社会社会环境环境(S)经济经济环境环境(E)2. 企业外部环境分析（企业外部环境分析（宏观环境）宏观环境）1）外部环境内容）外部环境内容PEST政局是否稳定直接影响企业的长期投资意愿。包括社会制度、经济体制、政治风险、国际关系等。经济结构（产业、分配、交换、消费等）经济发展水平（国民生产总值、国民收入、居民人均收入等）经济政策（分配、价格、流通、货币、外贸等政策）社会结构：社会结构：包括人包括人口、职业、民族等口、职业、民族等构成；构成；社会风尚社

44、会风尚：包括风：包括风俗习惯、宗教信仰俗习惯、宗教信仰和时代潮流等。和时代潮流等。技术、专利、工艺流程和基础理论的研究成果及其应用情况，竞争对手的产品研发(R&D)投资等。2）外部因素评价）外部因素评价外部环境给企业带来外部环境给企业带来机会机会或或威胁。威胁。类似于内部因素评价，采类似于内部因素评价，采用外部因素分析用外部因素分析(EFE)矩阵和加权平均分，详见矩阵和加权平均分，详见P57表表2-10。3. 企业外部环境分析（企业外部环境分析（微观环境）微观环境）与产、供、销、人、财、物、信息、时与产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境。间等直接发生关系的客观环境

45、。同盟者同盟者竞争竞争对手对手供应者供应者顾客顾客顾客分析包括顾客分析包括：顾客：顾客需求的内容、特点及需求的内容、特点及趋势；顾客的规模、趋势；顾客的规模、结构、心理、习俗、结构、心理、习俗、层次和偏好。层次和偏好。既要满足需求更要引既要满足需求更要引导消费导消费。供应者分析包括：供供应者分析包括：供应品的质量、价格以应品的质量、价格以及供应者的信誉、交及供应者的信誉、交货及时性等。货及时性等。企业与供应商建立企业与供应商建立战略合作伙伴关系。战略合作伙伴关系。竞争对手分析包括对手的产品状况、市场份额、销售渠道、经营战略、生产计划技术力量、财务状况发展动态等。企业与同盟者优势互企业与同盟者优

46、势互补性、资源共享、合补性、资源共享、合作双赢。作双赢。竞争对手也可能成为竞争对手也可能成为同盟者。同盟者。2.3.3 战略匹配分析技术战略匹配分析技术1. SWOT分析分析SWOT Strengths (S)、 Weakness (W)、 Opportunities (O) Threats (T)，将内部因素中的优势与弱点以及外部环境中的，将内部因素中的优势与弱点以及外部环境中的机会与威胁结合起来，综合考虑内部条件和外部环境，以更机会与威胁结合起来，综合考虑内部条件和外部环境，以更加科学地制定企业战略。加科学地制定企业战略。SWOT的核心思想的核心思想 将企业的独特能力与行业竞争环境紧密将企

47、业的独特能力与行业竞争环境紧密结合，明确自身的结合，明确自身的优势和不足优势和不足、把握面临的、把握面临的机会和威胁机会和威胁。SWOT分析的步骤分析的步骤第一步，罗列企业的优势和劣势、机遇和威胁；第一步，罗列企业的优势和劣势、机遇和威胁；例：某自行车生产企业的例：某自行车生产企业的SWOT分析分析内内部部条条件件优势优势( (Strengths)劣势劣势( (Weakness) )外外部部环环境境威胁威胁( (Threats) )机会机会( (Opportunities) )1.加入加入WTO后，不能限制外国产品进口后，不能限制外国产品进口2.国内生产厂家竞争激烈国内生产厂家竞争激烈3.钢材

48、涨价钢材涨价4.城市老型号自行车滞销城市老型号自行车滞销1.入世后，可以扩大自行车出口入世后，可以扩大自行车出口2.入世有助于引进技术和设备入世有助于引进技术和设备3.城市新型自行车需求量扩大城市新型自行车需求量扩大4.农村载重型自行车需求量稳定农村载重型自行车需求量稳定1.专业技术力量强，管理得当专业技术力量强，管理得当2.产品知名度高产品知名度高3.与协作企业有长期合作关系与协作企业有长期合作关系4.有一批年富力强的工人有一批年富力强的工人1.设备落后、资金不足设备落后、资金不足2.产品老型号多产品老型号多3.生产厂区限制企业扩大规模生产厂区限制企业扩大规模4.销售环节不适应产品更新的需要

49、销售环节不适应产品更新的需要第二步，第二步， 内外组合，形成四种战略内外组合，形成四种战略 机会机会O劣势劣势WSO发展战略发展战略 利用外部机会利用外部机会 发挥内部优势发挥内部优势WO扭转战略扭转战略 利用外部机会利用外部机会 克服内部劣势克服内部劣势WT紧缩战略紧缩战略 规避外部威胁规避外部威胁 减少内部劣势减少内部劣势ST多种经营战略多种经营战略 发挥内部优势发挥内部优势 规避外部威胁规避外部威胁威胁威胁T优势优势S第三步，第三步， 针对企业自身状况，进行甄别和选择，确定相针对企业自身状况，进行甄别和选择，确定相应战略并组织实施。应战略并组织实施。2. 波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵分

50、析法波士顿矩阵分析法，又称，又称BCG分析法，由美国大型商业咨询分析法，由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团于公司波士顿咨询集团于1960年提出。年提出。基本思想基本思想 企业的产品和业务活动较多，每种产品或业务活企业的产品和业务活动较多，每种产品或业务活动对企业发展的贡献不同，所处的战略地位不同，投资策略动对企业发展的贡献不同，所处的战略地位不同，投资策略不同，应加以区别和选择。不同，应加以区别和选择。核心核心 以产品的销量增长率和相对市场占有率为标准形成矩以产品的销量增长率和相对市场占有率为标准形成矩阵。针对不同区域采用相应的策略。阵。针对不同区域采用相应的策略。销售增长率销售增长率 反映

51、企业某种产品的成长性，以反映企业某种产品的成长性，以10为界，划为界，划分为低速和高速。分为低速和高速。相对市场占有率相对市场占有率 企业某种产品的市场份额与最大竞争对手企业某种产品的市场份额与最大竞争对手的市场份额的比，以的市场份额的比，以1.0为界限，分为高低两个区域。为界限，分为高低两个区域。相相 对对 市市 场场 占占 有有 率率10%销销 量量 增增 长长 率率瘦狗瘦狗明星明星金牛金牛低低高高1.0高高低低野猫野猫第一步，绘制波士顿矩阵第一步，绘制波士顿矩阵第二步，根据每项业务或经营单位的两个指标数据，确定第二步，根据每项业务或经营单位的两个指标数据，确定其在矩阵中的区域和相应战略。

52、其在矩阵中的区域和相应战略。发展战略发展战略 加大投资，扩大生产量和市场分额，主要针加大投资，扩大生产量和市场分额，主要针对明星业务；对明星业务；维持战略维持战略 维持现有投资规模，稳定市场分额，主要针维持现有投资规模，稳定市场分额，主要针对金牛业务；对金牛业务；收获战略收获战略 又称榨取战略，尽可能在短期内获得最大的又称榨取战略，尽可能在短期内获得最大的收入，针对处境不佳的金牛业务和野猫业务。收入，针对处境不佳的金牛业务和野猫业务。 放弃战略放弃战略 尽快出售和清理相关业务，将其资源转移到尽快出售和清理相关业务，将其资源转移到更有利的业务，主要针对瘦狗业务。更有利的业务，主要针对瘦狗业务。3

53、. GE矩阵矩阵GE矩阵矩阵 20世纪世纪70年代，麦肯锡咨询公司为通用电气集团年代，麦肯锡咨询公司为通用电气集团（General Electronic，GE）制定多元化经营战略进行咨询时）制定多元化经营战略进行咨询时提出的分析方法。提出的分析方法。基本思想基本思想 企业的竞争优势取决于两方面：所在行业的吸引企业的竞争优势取决于两方面：所在行业的吸引力和企业在行业中的地位。力和企业在行业中的地位。基本步骤基本步骤第一步，用纵坐标表示行业吸引力，横坐标表示企业所在行第一步，用纵坐标表示行业吸引力，横坐标表示企业所在行业的竞争地位；业的竞争地位；第二步，将行业吸引力和竞争地位各分为高、中、低三档，

54、第二步，将行业吸引力和竞争地位各分为高、中、低三档，组合成九象限矩阵。组合成九象限矩阵。高高中中低低企业竞争力企业竞争力盈利能力、管理能力盈利能力、管理能力营销能力、员工素质营销能力、员工素质 低低 中中 高高行行业业吸吸引引力力市场规模市场规模行业潜力行业潜力盈利水平盈利水平竞争结构竞争结构选择性投资选择性投资发展性投资发展性投资成长、渗透成长、渗透有控制性的有控制性的退出或剥离退出或剥离快速退出或快速退出或作为攻击性作为攻击性业务业务有控制性的有控制性的退出或剥离退出或剥离细分市场或细分市场或选择性投资选择性投资收获现金收获现金选择性收选择性收获或投资获或投资第三步，根据实际，在第三步，根

55、据实际，在GE矩矩阵中标出企业位置，并采取阵中标出企业位置，并采取相应策略。相应策略。l战略制定战略制定l战略实施战略实施l战略评估战略评估2.4 企业战略管理过程企业战略管理过程 2.4.1 战略制定战略制定在外部环境分析在外部环境分析(五力模型、五力模型、PEST分析和分析和EFE分析分析)，内部条，内部条件分析件分析(IEF)，和综合分析，和综合分析(SWOT分析、分析、BCG矩阵、矩阵、GE矩阵矩阵)的基础上，制定或选择企业的发展战略。的基础上，制定或选择企业的发展战略。1. 总体战略的选择总体战略的选择1）增长型战略（进攻型战略）增长型战略（进攻型战略）适用范围适用范围 拥有发展和壮

56、大自己机会与能力。拥有发展和壮大自己机会与能力。特点特点 投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开拓新市场。现有产品的市场占有率或用新产品开拓新市场。主要有主要有 产品市场战略；企业联合战略及国际经营战略。产品市场战略；企业联合战略及国际经营战略。2）稳定型战略（防守型战略）稳定型战略（防守型战略）适用范围适用范围 效益已相当不错、暂时又没有进一效益已相当不错、暂时又没有进一步发展的机会、其他企业进入壁垒较高的企业。步发展的机会、其他企业进入壁垒较高的企业。特点特点 投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模

57、和投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。3）紧缩型战略（撤退型战略）紧缩型战略（撤退型战略）适用范围适用范围 外部环境与内部条件都十分不利，外部环境与内部条件都十分不利，只有采取撤退才能避免更大损失的情况。只有采取撤退才能避免更大损失的情况。4）混合型战略）混合型战略大型企业集团在其不同的分公司采用不同的战略。大型企业集团在其不同的分公司采用不同的战略。2. 制定经营单位战略制定经营单位战略经营单位战略经营单位战略 即战略性经营单位的战略。即战略性经营单位的战略。战略性经营单位战略性经营单位 一个企业的经营单位

58、很多，哪些长期影一个企业的经营单位很多，哪些长期影响企业整体发展的单位即为战略性经营单位，标准如下：响企业整体发展的单位即为战略性经营单位，标准如下：对企业的整体发展有持续性影响；对企业的整体发展有持续性影响；有自己明确的经营范围；有自己明确的经营范围；有自己的市场，且有同行竞争者；有自己的市场，且有同行竞争者；相对独立于企业的其它战略经营单位；相对独立于企业的其它战略经营单位；经理能够全权控制经营活动。经理能够全权控制经营活动。经营单位战略的内容经营单位战略的内容1）5年战略目标，包括总体目标和具体目标；年战略目标，包括总体目标和具体目标；2）环境分析）环境分析今后今后5年内，国内外宏观环境

59、年内，国内外宏观环境(PEST)发展变化趋势；发展变化趋势；今后今后5年内，行业发展展望，包括五力、产品、法规等；年内，行业发展展望，包括五力、产品、法规等；环境对本经营单位的影响，包括主要机会和威胁环境对本经营单位的影响，包括主要机会和威胁(O、T)；3）经营单位现状分析）经营单位现状分析近年来业绩及其发展趋势；近年来业绩及其发展趋势；主要优势和弱点主要优势和弱点(S、W)4）主要竞争对手分析）主要竞争对手分析近几年的业绩分析；近几年的业绩分析；未来未来5年可能采取的战略举措；年可能采取的战略举措；对我们的潜在威胁对我们的潜在威胁5）5年内的战略方案年内的战略方案将在哪些市场竞争将在哪些市场竞争 包括地理位置、产品定位和业务；包括地理位置、产品定位和业务；主要竞争手段主要竞争手段 包括定价、广告、服务等；包括定价、广告、服务等；主要战略举措主要战略举措 包括市场、客户和销售渠道等。包括市场、客户和销售渠道等。6）经营及财务目标预测）经营及财务目标预测主要增长点；主要增长点；总销售额；总销售额；市场份额；市场份额；投资回报率。投资回报率。7）主要资源需求量预测）主要资源需求量预测投资；投资；人才。人才。2.4.2