管理学原理_第九讲__人员配备

1、第第8讲讲 组织人员配备组织人员配备【引入故事】庸才还是出类拨萃庸才还是出类拨萃?在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问：“他们为什么不成才?”这位老板回答说“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后想了想说:“既然这样，你就把这三个人让给我吧。” 三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安全保卫； 整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。 三个人高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰

2、到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了。他回答：“哪里，他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”【引入故事】庸才还是出类拨萃庸才还是出类拨萃?管理重心的变化v 60年代 生产管理v 70年代 销售管理v 80年代 资本运营管理v 90年代 人力资源管理人员配备的任务人员配备的任务v组织的角度组织的角度 保证组织系统的运转 为组织发展储备人才 维持成员对组织的忠诚v组织成员的角度组织成员的角度 个人能力得到公平公正的评价与认可 提高个人的素质能力人员配备的内容和原则人员配备的内容和原则v人员配备的内容人员配备的内容 1. 确定各类人员需要量 2. 选配人

3、员 3. 制定和实施人员培训计划v人员配备的原则人员配备的原则 因事择人原则 因才适用原则 动态平衡原则猴子取食实验猴子取食实验v 美国加利福尼亚大学的学者做的猴子实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈

4、，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。v 猴子取食的实验，在一定程度上也说明了人才能力与岗位的关系。 岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒使得人会为了这个岗位争斗甚至勾心斗角，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。 岗位的难度太大，虽努力而不能及，会导致埋没、抹杀人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。 岗

5、位的难度要适当，循序渐进，这样才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。v管理人员选聘的一般要求（标准）：管理人员选聘的一般要求（标准）： 管理的欲望 强烈的管理愿望是有效开展管理工作的基本前提。 良好的品德 正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。 敢于创新的精神 只有不敢创新，组织才能充满生机，才能不断发展。 决策的能力 管理者不仅要计划和安排好自己的工作， 更重要的是要组织和协调好部属的工作（发现问题、分析问题、解决问题、果断决策的魄力）。 沟通的技能 组织成员之间的相互理解是组织成功的基 本保证（充分地听与艺术地说）。选聘管理

6、人员不选聘管理人员不仅要看贡献，更仅要看贡献，更要看能力；不仅要看能力；不仅看现实能力，还看现实能力，还要看潜在能力。要看潜在能力。某大型企业各类管理人员能力相对重要性比较表某大型企业各类管理人员能力相对重要性比较表 ： 能力能力管理管理技术技术商业商业财务财务安全安全会计会计总计总计工长工长151560605 510101010100100车间主任车间主任252545455 510101515100100分厂长分厂长303030305 55 510102020100100部门领导部门领导3535303010105 510101010100100经理经理404015151515 10 1010

7、101010100100联合企业联合企业总经理总经理505010101010 10 10 10101010100100管理人员选聘的标准管理人员选聘的标准 管理人员的选聘管理人员的选聘v如何确定管理人员的数量如何确定管理人员的数量 组织现有的规模、机构、岗位 管理人员的流动率 组织发展的需要v管理人员的来源管理人员的来源 外部招聘 内部提升v优点优点 被聘人员没有历史包袱,具有“外来优势”； 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； 能够为组织带来新鲜空气。v局限性局限性 外聘人员不熟悉组织内部情况，因此，需要一段时期的适应才能有效地开展工作； 组织对应聘者的情况不能深入了解； 外聘人员的最

8、大局限性莫过于对内部员工的打击。管理人员的来源：外部招聘管理人员的来源：外部招聘v 如何才能使自己的企业充满活力呢? 日本本田公司总经理本田先生带着这个问题去找自己的得力助手副总宫泽。v 宫泽认为，企业的活力取决于员工的活力，而如使员工充满活力呢?宫泽讲了一个挪威人捕捞沙丁鱼的故事： v 挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼还活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此渔民们总是千方百计让鱼活着回到港，但种种努力都失败了。奇怪的是有一艘渔船总能带着活鱼回来，大家都想知道其个的奥秘，可船长守口如瓶。一直到这个船长快死的时候，人们才揭开了这个谜。鲶鱼效应鲶鱼效应v 原来这搜船捕了沙丁鱼之后，总在鱼槽里放一条大

9、鲶鱼。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，在一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，鲶鱼便会四处游动，到处挑起摩擦，而好静的沙丁鱼发现鱼槽里多了一个“异己分子”，也紧张起来，加快游动。于是鱼槽里的水活了起来，供氧量增加，从而在一定程度上解决了沙丁鱼缺氧的问题,使里面的鱼就能活蹦乱跳地到达渔港。鲶鱼效应鲶鱼效应v“鲶鱼效应”是组织领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面： 一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入员工队伍中甚至管理层，给那些固步捷的年轻生力军引入员工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和管

10、理者带来竞争压力，才能自封、因循守旧的懒惰员工和管理者带来竞争压力，才能唤起唤起“沙丁鱼沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。们的生存意识和竞争求胜之心。 二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能增强组织生存能力和适应能力。这样才能增强组织生存能力和适应能力。v鲶鱼效应也反映出在一个组织中建立竞争机制的必要性。管理人员的来源：内部提升管理人员的来源：内部提升v优点：优点： 利于鼓舞士气，调动成员的积极性； 有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于被聘者迅速展开工作。v局限：局限： 可能造成“近亲繁殖”的现象

11、； 可能会引起同事之间的矛盾。 IBM公司的做法是： 考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定1至3名继任候选人。 继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的次序。 当主管职位出现空缺时，具备晋升条件的继任候选人替补。案例案例: IBM内部提升内部提升 由于这两种招聘方式各有利弊，互为补充，由于这两种招聘方式各有利弊，互为补充，很多公司采取内外结合的方式。具体采用哪种

12、很多公司采取内外结合的方式。具体采用哪种方式与企业一贯的文化相关。方式与企业一贯的文化相关。管理人员选聘途径管理人员选聘途径v外部招聘外部招聘 报纸、广告、网络 校园招聘 熟人或已有员工推荐 猎头招聘v内部招聘内部招聘 内部网络发布欧莱雅的特色校园招聘方式欧莱雅的特色校园招聘方式 欧莱雅特色的招聘方式通过打造一个品牌性的学生参与度高的比赛，获取企业需要的人才。为吸引世界各地的优秀学生，欧莱雅专门设计了多项极富创造性的招聘工具，如针对全球大学生的“全球在线商业策略竞赛”和“校园市场策划大赛”，“创新实验大赛”、“校园创意大赛”、及创始于中国的“欧莱雅工业大赛”等五项一年一度的校园赛事，这些形式丰

13、富的商业实战比赛，成了欧莱雅巨大的人才库。 五大赛事的内容涵盖了一家企业发展的各个方面，包括市场营销、商业策略、工业生产、商业创意设计和产品研发，也为文科、理科、艺术等不同专业的高校学生提供了逼真而宝贵的商业经历和实践机会。 在这些赛事中，表现出色的选手除了能获得欧莱雅的奖金和奖励外，更有机会进入欧莱雅公司实习甚至工作。通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。 英特尔公司的招聘三部曲英特尔公司的招聘三部曲 英特尔公司在确定自己所需人才的基本条件后,公司就围绕这一要求展开了.首先,从有经验的人还是从新人中招收?这实际上还涉及自己培养还是挖别人墙脚的问题。 众所周知，有经验的人有其无法比

14、拟的优点：这些人已经具备了相当的能力和技巧，能够独当一面，公司使用它们投资少，却可以立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付过必要的学习成本），这也是许多公司看重的，它们的缺点也很明显：首先其忠实性很值得怀疑，可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深受以往单位作风的影响。英特尔公司的招聘三部曲英特尔公司的招聘三部曲 新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于：学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一融入公司，它们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感。缺点在于：投资大，短期内不合算，而且要承受他们可能的学习成本。 通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招

15、收有经验的人才，而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人进行培养。毕竟，挖别人墙角不是长久之计。英特尔公司的招聘三部曲英特尔公司的招聘三部曲v 英特尔招聘比较常规化.招聘工作分为以下三个步骤进行：v 首先是初步面试首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源主管主持进行，通过双向沟通，使公司各方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相应工作经历、兴趣爱好、对有关职业的期望等直观信息。同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者未来期望有大致了解。面试结束后，人力资源部门对每位应聘人员进行评估，以确定下一轮应试的人员名单。v 接着是进行标准化的心理测试标准化的心理测试，通过测试

16、进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特点，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。英特尔公司的招聘三部曲英特尔公司的招聘三部曲v第三步是进行模拟测验模拟测验，也是最终面试，是决定应聘人员是否入选的关键。具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，测试其处理实际问题的能力。模拟测验最大的优点是：应聘者的智商和情商都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时感情用事。管理人员的一般选聘程序与方法管理人员的一般选聘程序与方法v发布招聘信息v粗选合格者v对合格者进行知识与技能的考核（能力测评、情

17、景模拟）v民意投票v确定管理人员管理人员的培训管理人员的培训 管理人员的培训不仅对管理人员自身来说可管理人员的培训不仅对管理人员自身来说可以提高个人能力，而且可以使企业辨识个人的发以提高个人能力，而且可以使企业辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表现突出的人未来更有展潜力，使那些在培训中表现突出的人未来更有机会担任更重要的工作，减少了管理人员的离职，机会担任更重要的工作，减少了管理人员的离职，稳定了管理部队。稳定了管理部队。v 工作轮换工作轮换 使管理人员丰富技术和管理能力，掌握公司业务与管理的全貌，明确系统各部分在整体运行和发展的作用，从而在解决问题时，能从系统的角度处理好全局与局部的关系 管理工作轮换积累不同部门的管理经验，提拔的需要与前奏 非管理工作轮换帮助员工熟悉公司的各种业务v 设置助理职务；设置助理职务； 减轻负责人的负担；培训待提拔人员，学习主管处理问题的方法；使主管了解助理的能力，决定未来是否提升v 设置临时职务设置临时职务（主管出差、生病、度假而使某个职务在一定时期内空缺时） 作用一培训管理人员