【原创】本科毕业论文《在华韩资公司的跨文化冲突与整合》

1、本专科原创毕业论文在华韩资企业的跨文化冲突与整合摘要随着世界经济一体化的进程，跨国公司在世界经济生活中的作用曰趋明显，当今世界 已经步入柚公司经营国际化的时代。然而随之而来的跨文化冲突问题，也使大多数跨国公 司步入尴尬境地，进行跨文化管枞已经成为跨国公司国际化经营的战略问题之一。近年来, 韩国对华投资逐年増加，中国已成为韩国最主要的海外市场。但由于祠国的文化差异，使 得在华韩资公司在经营管枞等多方面面临着跨文化冲突，这给公司的生存和发展带来柚巨 大的挑战。本文主要以在华韩资公司为拈，分析其跨文化冲突的表现和成因，研究和总结 韩国在华公司的跨文化管枞的策略，为在华的韩国以及其他国家的公司在跨文化

2、管枞方面 提餅从论参考。关键词：在华韩国公司跨文化冲突整合cross-cultural conflict and integration of korean-capitalcompany in chinaabstractalong with the process of global economic integration，multinational corporations function in the world economic life has been growing obviously. today，the world has already entered the era o

3、f internationalization management. however，the following cross-cultural conflict push the majority of multinational companies into a burden position，and the cross-cultural management has become the strategic problems of the internationalization management. in recent years, korea investment in china

4、has increased year after year. china has become the most important overseas market for korea. but for the cultural differences, korean-capital companies in china faced to the cross-culture conflict in many aspects, such as business management and so on. it challenges to the company on the survival a

5、nd development seriously. this paper mainly take korea-capital companies in china as a example to analyze the performance and cause of the cross-cultural conflict, to research and summarize the management strategies of korea-capital companies inchina，in order to provide a theoretical reference about

6、 the cross-cultural management for korea and other countries companies in china.key words: korea-capital company in china, cross-cultural，conflict，integration目录-i-r- i刖s一、跨文化理论研究综述（一）国家文化理论二）跨文化管理理论二、在华韩资公司跨文化冲突表现与原因4（-）在华韩资公司的定义4（二）在华韩资公司跨文化冲突表现分析4）在华韩资公司跨文化冲突原因分析三、在华韩资公司跨文化冲突整合策略11（-）识别文化差异，拓展文化认同

7、11（二）加强双方文化学习，建立共有的价值文化11（三）进行跨文化培训，促进文化沟通交流12（四）树立本土观和人本主义管理思想，积极推进跨文化整合13四、结论13（）本文研究总结13（二）本文的可取和不足之处14参考文献15附录1620世纪以来，跨国经营一直呈加速发展趋势，尤其是国际直接投资，曰益成为规模最 大、最为活跃的跨国经营方式。但是进行跨国经营绝非易事，因为面对的是一个拥有众多 因素的文化环境，这些环境包括经济环境、法律环境、社会环境，政治环境等。而这些因 素对跨国公司运行的影响力是全方位，全系统，全过程的。因此，现代公司实施跨国经营 战略或进行跨国经营活动面临的许多阻碍中最显著、最持

8、久的障碍之一便是跨文化冲突， 即由于国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难。美国著名的杂志电子世界曾 以"什么是全球市场成功的最大障碍"为题，对在全球性经营的公司和即将进行全球性经 营的公司进行调查，结果在法律法规、价格竞争、信息、语言交流、外汇、时差、和文化 差异等8大要素中，文化差异被列在首位。管理大师彼得-德鲁克曾说过：跨国经营公司 是一种"多文化机构"，其经营管理基本是把政治的、文化的多样性结合起来进行统一管 理的问题。如今跨国公司的跨文化管理已经成为了国际化经营管理中的重要课题，所以跨 国公司必须重视和正确地进行跨文化管理。中韩两国自199

9、2年8月24曰正式建交以来，贸易关系曰益密切。截至2007年底，中韩双边进出口总额达1599.0亿美元，2007年韩对华贸易额1450.31亿美元。韩国是中国 第六大贸易伙伴、第六大出口市场和第四大进口来源地。韩国报纸承认："如果没有中国， 韩国出现大规模贸易逆差不可避免。"但由于各自历史、自然、社会、文化环境的差异， 两国民族文化又各具特色。受文化潜移默化的影响，使得中韩两国公司在进行经营管理活 动方面存在着差异，而正是这种差异在一定程度上造成了在华韩资公司在文化交流上的_ 些冲突。当前，如何克服跨文化冲突，促进在华韩资公司进一步发展，是摆在很多韩国公 司面前的一道难题。

10、因此，研究在华韩资公司的跨文化冲突和整合是具有一定意义的。同 时，进行跨文化管理的研究也为跨国公司实施全球性的思维和本土化战略提供了帮助。目前关于跨文化管理的实证研究较少，以往的研究对于文化差异的考察与跨文化管理 问题主要有两种：一种是具体分析某一民族文化表现出来的价值观念、信仰、态度、行为 准则、时间与空间以及表象一层的穿着打扮、饮食习俗等；另一种则是试图将各种民族文 化进行归纳分类，以便进行更为抽象的比较研究。虽然这些研究帮助人们理解不同文化间 究竟存在哪些差异，但是对于具体的跨文化管理和实际操作方法却着笔不多。本文主要分 析在华韩资公司的跨文化管理，采用理论和实证相结合的方法，对跨文化管

11、理的具体问题 和跨文化实际整合策略进行分析和说明。文章在实证方面以4家知名的韩国公司：三星、 现代、韩国贸易馆、mgame为对象，对其80名员工进行问卷调查，并对问卷结果结合 相关理论进行分析，在此基础上总结得出跨文化冲突整合的策略，虽然问卷调查规模不大， 但是希望能通过分析这几家知名的在华韩资公司的跨文化冲突起到举一反三的作用，对其 他跨国公司也有所帮助。中国商务部网.一、跨文化理论研究综述()国家文化理论国家文化是文化的一种细分，它是指一个社会或民族文化共同拥有的一套理念、价值 观和行为准则，它是使社会各个阶层、各个社会群体、社会整体所接受的共同标准。国外 学者运用了很多方法从多个角度对国

12、家文化进行了研究，主要有如下成果：荷兰社会心理学家hofstede的研究，他认为对管理活动和管理模式有影响的文化层面 主要有五个方面，它们是：权力差距(power distance)、个人主义与集体主义 (individualism/collectivism)x 男性化与女性化(masculine/femininity)、不确定性的规避 (uncertainty avoidance index)、长期导向与短期导向(longshort-term orientation)。它们分 别表明人们对权威、对他人、对自我、对不确定性、对时间的价值观。hofstede的这5个 维度代表了不同国家文化的共同

13、价值因素，具有很广的实用性，在此基础上，hofstede对 不同国家进行了分析，表1列举部分国家的分析结果。表1不同国家的hofstede文化维度分析结果countrypowerdistanceindividualism/collectivismmasculine/femininityuncertaintyavoidancelong-term/short-termunited states4091624629united kingdom3589663525germany3567666531china * 80206630118south korea6018398575japan54469592

14、8()资料来源'geert hofstede1m cultural dimensions . http:/www.geert- dimensions. php?culture 1=18&culture2=82美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的罗伯特豪斯于1993年发起的"全球领导与组织 行为有效性研究"是继hofstede后在这方面影响最大的研究。豪斯教授认为文化有9个维 度，这9个维度是：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性的规避、男性化与女性化、 长期导向与短期导向、社会对敢想敢干的人的肯定、社会的人情导向、社会绩效导向'社 会未来导向。豪斯的9维

15、度理论是hofstede的5维度理论基础发展起来的，也是对hofstede 理论的一种发展。丹麦经济学家特拉姆皮纳(trompenaars)也提出了一套框架加以检验文化的差异。他从七个方面来描述国家文化，其中有五个方面是关于人与人之间关系的。为了衡量某国在每 一个方面的分值，特拉姆皮纳采用一个以上的问题进行调查。他把文化描述为人们解决问 题的方式，并指出不同的文化具有不同的解决一般问题的方法。估计值(二)跨文化管理理论文化作为一系列观念、习俗、规范和准贝啲总和是一个奇特的存在，它有自身特性和 运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化、正如哲学家帕斯卡在其思想录 中所说的那样："

16、在比利牛斯山这边是真理的东西，在比利牛斯山那边就成了谬误。"因此, 跨文化管理就是要求管理者在不同的文化中，有效地协调不同文化对组织行为的影响，当 出现文化冲突时，有效地解决这种矛盾，达到文化的理解、沟通、协调、融合，从而高效 地实现与来自不同国家和文化背景的人进行良好沟通。1. 国外研究成果特拉姆皮纳指出不同的文化具有不同的解决一般问题的方法。而这种解决问题的办法充分说明了跨文化管理能够衍生出更具决策性的方法。特拉姆皮纳(1993 )在进一步发展 他的层面理论后指出不同民族文化背景下的组织的最佳风格。加拿大著名的跨文化组织 管理者南希爱德勒提出了解决组织内的文化差异的三种可供选择的

17、方案：一是凌越，二是折衷，三是融合。法国学者菲力普迪力巴尔用人种学的 方法讨论了公司的跨文化现象，认为公司内部的文化接触有直接和间接的表现形式。他提出，在不同的文化环境中用同一种行为模式和管 理模式，就成为竞争中的重要破码。莱瑟姆和纽保尔采用不同的分析方法，重点对欧洲文化进行了解并试图把两个人的发 现进行综合以期得出欧洲管理模式。哈勒和威尔波特对参与决策制定的研究显示出不同国家的管理人员对于决策制定的五种方法在行为上存在着相当大的差异。他们还显示下属人员往往希望他们的管理人员采 用一种更加积极参与的工作作风，而不是由管理人员做报告的方式。他们称此为“权利转移 效应'2. 国内研究成果张

18、素峰2003年在国际化经营与跨文化管理一文中阐述了跨国经营面临的最大问 题是不同文化之间的价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和信仰等存在的差异； 跨文化管理主要有母国文化主导型、当地文化主导型、文化嫁接型和公司文化主导型四种 模式。黎伟2000年跨文化公司管理初探中定义跨文化(inter-cultural)又叫交叉文化(cross cultural) z是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。他还阐述了实施跨文化公 司管理的具体步骤和方法。黄年根2003年在国际企业的跨文化管理中阐述了跨文化管理的要求，从三方面 提出应该如何实施跨文化管理：第一，识别文化差异。第二，进行跨文化培训。

19、第三，建 立共同的经营观和企业文化。.who胡宗华2003年在跨文化管理的创新策略中阐述企业文化创新的跨文化因素和跨 文化管理的创新策i二、在华韩资公司跨文化冲突表现与原因（-）在华韩资公司的定义韩资公司是指由韩国资本控股在国内独资或者与国内资本合资的，其运作模式以及公 司文化等受到韩国文化影响的公司。在华韩资公司则指该公司必须在中国本土有实际而非 虚拟的运作管理机构的韩资公司。（二）在华韩资公司跨文化冲突表现分析由于中韩两国公司深受各自国家文化的影响，使得在华韩资公司经营活动难免会与我 国产生冲突和矛盾。为了更加详细地了解在华韩资公司的跨文化冲突的具体表现，本文对 北京地区的三星、现代、韩国

20、贸易馆、mgame等4家知名的在华韩资公司和机构的80 名中国雇员进行了问卷调查，®为了増加分析的可靠性，对个别公司的员工还进行了专访。答卷者中男性38人，女性42人。从年龄结构看,2030岁52人，占总数的65% ,3040 岁18人，占总数的22.5% , 40岁以上10人，占总数的12.5%。答卷者中管理人员有24 人（占30% x本文将问卷中不同的调查问题进行分类统计，通过这些调研分析使我们了 解到了现今在华韩资公司在跨文化冲突方面的状况。1韩国公司与本国公司不同点问卷调查统计情况°问卷见附录要求苛刻，对话困难强调下级服从上级，对话困难平等对话，无沟通困难图2上下级

21、交流情况问卷统计（单位：）1. 管理方式和制度上的冲突如图1 ,关于"韩国公司与本国公司的不同点"的选顼：人事管理、激励体制、经营 理念、管理方式、交流沟通中，有近90%的人选择了管理方式。这说明了在华韩资公司的 跨文化冲突中，管理方式上所造成的矛盾尤为突出。韩国公司中等级观念十分强烈，要求 下级对上级无条件的尊重和服从。如图2显示，40%的人认为强调下级服从上级，上下级 对话比较难，20%的人认为上级要求严格，上下级对话困难。尽管中国的权利距离指数高 于韩国，但在中国公司中上下级间也讲求服从和尊重，但是中国公司中也强调"情"，上 级对下级讲求"

22、;平易近人"，这与韩国公司中森严的等级观念也有所差别。此外，从调查 结果来看，被访者普遍认为韩国公司现行的公司纪律过严，并且严格的公司纪律并不能有 效地提高公司的经营效率。2. 人事安排上的排外3人事安排方面问卷统计情况（单位：人）5从图3中可以看出，被调查的员工中有83%的上司为韩国人，从图3中看出绝大多数 的被调查者中认为在公司内升职与国籍有关。这也反映出了韩国公司的一个特点：重视学 缘、血缘、地缘关系。韩国公司多为家族经营，同时在人事安排上有排外的倾向。早期在 华的韩资公司的管理层均为韩国人，现在这种情况虽然有所转变，他们开始采用中国籍员 工作为管理者，但是多数韩国公司的中国员

23、工的升迁和提拔机会很有限，这使得很多中国 员工的工作积极性受到挫折，被访者中有58人认为在现在公司工作期间应该寻找新的工 作机会，这说明许多中国籍员工认为在公司的个人价值和能力不能得到认同，勤奋的工作 未必能够得到韩方的赏识，所以很多中国籍员工进入韩国公司不久后便考虑寻找新的工作 机会。这种缺乏本土化的操作和管理无形中分化了中韩两国的合作关系，对公司竞争力的 提升和业绩的改善是非常不利的。3. 思维方式和办事方法上的冲突中韩两国虽然都深受儒家文化的影响，但是两国由于历史和地理等因素，各自拥有不 同的国家文化和价值观，特别是韩国与西方国家接触密切，在文化上吸纳了很多西方的元 素，进而形成了独特的

24、韩国文化。而"文化造就了人"，独特的韩国文化造就了韩国人独 特的思维方式和办事方法，在华的韩国公司中也体现出了这点。表2中韩合作冲突调查统计情况（单位：人）名称处理事务的方 法思维方式放下外国人的架 子，平等共事合作诚意，克服感情 冲动其他般员工2520632管理者514311表2显示，一般员工中有80%的被访者认为，在与韩国同事共同完成工作中，如果韩 国同事能够在思维方式和处理事务的方法上进行改进的话，合作会更加愉快；而在管理者 中有58%认为思维方式是中韩双方在合作时急需融合和沟通的地方。这些数据都表明了多 数的中国员工和管理者对韩国同事的思维方式不能理解，这也说明了在

25、韩国公司中，中韩 两国文化间没有能够很好的交流与沟通，所以导致了两国员工对彼此的思维和处理问题的 方式感到冲突。近几年来，韩国经济飞速发展，跻身"亚洲四小龙"之列，在亚洲地区的 地位显著提升，而我国正处于经济发展时期，与韩国相比还有一段距离。因此，韩国由于 在经济上得领先，在对待我国的态度上难免会有些骄傲。在此次调查显示，近10%的被访 中国员工认为韩国同事应该在合作时放下外国人的架子，这正是由于韩国员工在同中国员 工共事时所体现出的民族优越感，导致两国员工难以有效地进行工作，这极大影响了公司 的经营绩效，有碍公司进一步发展。4. 经营理念上的冲突通过中国员工进入韩资企业动

26、机分析调查结果（表3）我们可以看出，大部分中国员工进入韩资公司的主要原因是看中韩资公司的公司理念和氛表3中国员工进入韩资企业动机问卷统计结果（单位：人）人数较高的工资待遇更能受到尊重更能够发挥才能公司的理念和氛围合计般员工208101856管理人员6410424然而当中国员工进入韩资公司工作以后大部分在华韩资公司的中国员工感到本国公 司与韩国公司在经营理念方面有很大差距。经营理念是支撑一个企业的最基本的价值取 向、行为规范和根本宗旨的总和。韩国公司在全球获得成功与其注重独创性研究开发，把 产品的品质作为成功的核心的经营理念是密不可分的；而中国公司则认为满足当前顾客需 求，灵活适应市场才是最重要

27、的。在经营目标上，中国公司大多希望进行长期投资，而韩 国公司多以尽快得到短期回报为目标。5. 交流沟通上的冲突语言交流上的障碍是跨国公司不可避免的问题之一。在我国，韩语是小语种，掌握的人不多，所以在华的韩资企业中，中韩员工之间的交流存在着一定阻碍，这种阻碍很容易 造成员工间的一些不必要误会。在访问调查中，很多在华韩资公司中的中国员工认为若能 在语言交流上得到改善，将更有利于与不同文化背景员工的合作关系；另一方面，由于思 维方式上的差异，也造成中韩员工在沟通上的不畅通，同时也影响到了员工间的合作和公 司的运营。6. 工作制度和方式上的冲突韩国公司的工作时间很长，工作强度也很大，在华韩资公司也继承

28、了国内公司的作息制度，然而中国员工喜欢相对宽松自由、工作强度较小的环境。问卷调查结果可以看出中 国员工和管理者们普遍认为在韩资公司中的工作压力会更大，同时通过调查访问发现，中 国员工普遍认为他们所在的韩国公司工作间太长，假期加班是常事。此外，在韩资公司中 对中国员工打骂、强行搜身等行为时有发生，甚至曾经报道了某一在华韩资公司的老板要 求中方员工全体向他下跪的事件。®这也是很多中国员工不能在韩资公司中长久工作的原 因之一，也反映出了跨文化冲突不能很好解决而造成的严重后果。（三）在华韩资公司跨文化冲突原因分析在华韩资公司中的这些文化冲突在今后一段时间里，会表现得更加明显，主要由于以 下几

29、种因素：®姚静芬，吴荣先.韩资企业在华本土化问题.边疆经济与0化.2006 （ 5 ）1. 随着韩国公司更深入地进入中国市场，文化冲突所带来的影响就越明显。由于韩国 公司在中国的消费对象主要是东道国的消费群体，然而文化的差异会直接对当地顾客对公 司产品的接受程度、满意度、忠诚度等主要因素造成影响。同时，公司能否与东道国的上 下游供应商、分销商之间建立良好的合作关系，公司在东道国的分支机构之间的管理能否 妥善协调都与文化差异的处理都有关系。2. 当今商业竞争中，由于经济全球化，资本市场上世界各地的资本价格越来越趋于一 致，公司间的竞争更加侧重于人力资源的竞争。而人力资源是社会的产物，是

30、文化的承载 体。文化差异会影响人力资源的产出效率，从而影响公司运营状况。在华韩资公司要保持 竞争优势就必须认识到跨文化冲突的存在，并对其进行控制管理，使之促进人力资源的效 率和效益。3. 文化差异的影响在相当长的一段时间内是不会消除的。尽管当前中国积极参与全球 化进程，经济与文化正处于转变时期，国民的价值观和行为方式悄然发生着变化，但是这 并不意味跨国公司可以不用重视文化差异的影响。®因为中国文化具有几千年的历史，中 国文化是不可能与另一种文化完全趋同的，根深蒂固的传统文化也不会在短时间内消失 的。通过对在华韩资公司的跨文化冲突的分析，我们可以得出造成冲突的几个主要原.国家文化差异由

31、于多种文化因素的影响，韩国形成了独具特色的文化，使得韩国文化与中国文化有很大差异，所以两国员工在文化上难免有所冲突。the 5d model of professor geert hofstedechinasouth korea®赵曙明.跨国公司在华面临的挑战：文化差异与跨文化管理.管理世界.1997 ( 3 ) 8pdipower distanoe indexidvindividualismmasmasculinityuaiuncertainty avoidance indexltolong-term orientation图4中国、韩国五个文化维度差异比较资*斗来源 geert

32、hofstede,m cultural dimensions http:/www.geert- php?culture 1=18&culture2=82根据hofstede的国家文化的五维度理论，可以比较出中韩两国的文化差异。从图4我 们可以看出：中国与韩国在pdi(power distance index)指标上有明显差异，中国的权利差距较韩国明 显。中韩两国都受到儒家文化的影响，尊崇儒家思想中管理者与被管理者之间的义理和忠 诚，而这种思想又大大影响了两国公司中领导层与职员间的垂直权限关系，使得公司内部 高度集权化，公司领导层在管理过程中享有巨大的权利。但是在韩国公司中高度集权化并

33、不意味着专制独裁，韩国企业在软性企业管理中“情治”做得很成功。韩国公司中的员 工在非正式的场合中可以与领导层进行很亲密的交流，上下级建立互信的关系。同时，韩 国公司的管理者并不像中国公司管理者那样权力集中，并且在韩国公司中下属经常会和上 司就决策问题进行商量。所以这种不同于中国的上下级亲密关系使得中国籍的管理者在韩 资公司中会觉得没有享有到与权力所匹配的权威感，使得管理者对于自身的价值认同感到 怀疑，从而影响了工作积极性，造成了跨文化冲突。在idv(individualism)方面韩国略低于中国，这说明韩国更加重视集体主义。中国文化 中虽也强调"三人齐心，其力断金"的集体主

34、义，但是"小家庭"、个人利益、"与人斗其 乐无穷"等思想更加根深蒂固，这使得在华韩资公司的中国籍员工在公司的"团队化"氛 围中感到不适和压力，对于中国籍的管理者来说，受到中国文化的影响，认为管理的对象 主要是人，而对于团体的管理却有点感到'力不从心' 这些差异都是造成在华韩资公司 文化冲突的因素之一。在mas(masculinity)方面，中国与韩国差距较大，这表明中国文化更具有男性气质， 而韩国文化中的女性气质更重。在中国文化中，社会中占优势的价值取向是获取物质方面 的成功、进取。社会生活中人们认为男性应该恃强、雄心

35、勃勃，女性则应谦恭；而在韩国 文化中，社会中占优势的价值取向是获取物质方面的关怀、守成，社会生活中，男女都注 重谦恭。这种文化差异在公司中表现为，中国籍的管理者在决策时果断自信，而韩国管理 者决策更依靠直觉并力求大家意见一致。中国籍的员工强调公平，重视竞争和工作绩效， 而韩国员工者讲求平等，团结，更注重工作和生活质量。这些方面都体现出了中韩两国文 化的mas维度上的差异，这也是造成在华韩资公司的跨文化冲突的重要原因之一。赵芳.韩国企业文化的特点权威和温情兼备.中外企业文化.2003 ( 12 ) 9在uai(uncertainty avoidance index)维度方面，韩国的指标远远高于中

36、国。这体现出韩 国文化中的强回避不确定性的特点。这反映在多个方面，例如：韩国的法律体系较中国健 全，这个特点也正是强回避不确定性过的标志之一。同时，韩国公司的职员之间十分讲求 血缘、地缘、学缘关系，企业主通过控制派系之间的利害冲突，使派系之间公平竞争，达 到更有利于企业稳定发展的目的，这也是韩国公司回避不确定性的表现之一，由此造成了 在华韩资公司中更偏重本国籍员工，使得中国籍员工感到被排挤，影响了工作积极性。其 次，由于韩国的资源匮乏加之经济动荡的影响，使得民众更加勤奋和吃苦耐劳，也只有这 样才能韩国的特定环境中生存。韩国现在实行每周44小时的工作制度，劳动时间是世界 最长的。®而在

37、中国员工则更适应在一种宽松的工作制度下工作，这种文化上的差异也使 得很多韩资公司中的中国员工抱怨工作压力大，公司中也由此产生了跨文化冲突。从图1中可以看出，中国在lto(long-term orientation)维度是远远高于韩国。这表明 了韩国文化中的"短期观念"比中国文化更加突出。中国文化中包含了很多传统的因素，因此在中国人的思想中"尊重传统"是十分重要的，这思想要求人们的行为要守常，不能 变幻莫测。而韩国尽管传统的理念也十分浓重，但是由于长期接受西方文化的熏陶，拥有 更加强烈的革新精神，因此在"短期观念"上的得分更高一些。两国

38、文化上的这种差异， 反映在公司管理中则是：中国管理者注重长远的目标，而韩国的管理者更加"急功近利"； 在决策方面，中国管理者考虑道德因素比韩国管理者会更加多一些。由于受到"短期观念" 和社会经济条件的影响，韩国社会十分崇尚的消费攀比和享受高档生活质量，这与中国社 会的节俭、"量如而出"的观念是不同的，韩国文化中的这种思想也渗透在韩资公司的经 营理念中，因此，使得在华韩资公司与东道国的跨文化冲突更加明显。2.经济体制和发展水平不同中国属发展中国家，而韩国属于发达国家国家。由于双方经济发展水平不同，这常常3.语言不同会产生一些管理文化上的

39、差异，使得在华韩资公司在中国的管理受到了跨文化冲突的影 响。同时，中国以前长期实行社会主义计划经济，虽然现在我国实行的是市场经济，但是 经济体制和管理模式被深深地打上了计划经济的烙印。而韩国长期实行市场经济。经济体 制不同必然会产生不同的公司文化。所以不可避免地就会在公司运营的很多层面上产生跨 文化冲突。语言表达不同或翻译不准确，也会产生文化差异，这是在华韩资公司在进行跨文化管理时亟待解决的问题。有资料表明，语言翻译不准确是因文化差异而导致合资双方管理 冲突的最基本的原因。4. 管理者个人原因姚静芬，吴荣先.韩资企业在华的本土化问题.边疆经济与文化.2006 ( 29 ) 10在华韩资公司中因

40、管理者与员工都来自不同的文化背景，文化差异的存在是必然的。 公司的管理者正是这种文化差异的载体。若韩方管理者对中国的语言' 文化非常熟悉，而 且，其个人素质较高，那么，他就能将文化差异对公司经营的影响降到最低的水平。否则, 这种文化差异就会导致管理冲突，从而对公司的经营造成巨大的影响，严重的还会导致公 司破产。三、在华韩资公司跨文化冲突整合策略其实在中韩两国文化的相互接触、磨合中，尽管有冲突但是也有相互融合，吸收的一 面，这也为跨文化整合提供了基础。然而，要实现有效的整合还需要实施正确合理的整合 策略，达到事半功倍的效果。(-)识别文化差异，拓展文化认同跨文化整合不可盲目，首先要弄清文

41、化差异的具体情况。只有首先识别文化差异，才 能有的放矢，采取针对性的措施，才能尊重对方的文化，拓展文化认同。"要理解他文化, 首先必须理解自己的文化"。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，能够促使 所谓文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己 和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。®进行跨文化管理就是利用文化共同点的优势，减少跨文化冲突带来的负面影响，实现 共同进步。通过对两国文化的识别可以看出，虽然两国企业员工由于文化差异，使得在工 作上的思维模式、交流沟通等方面都有很大差异。但是两国在文化上有许多相似性，例

42、如： 以儒家文化为核心的传统文化扎根于两国经营者和员工的思想意识和行为规范中，两国公 司都具有集权、仁爱、提倡爱岗敬业的精神特点。因此，韩资公司在认清差异后，要抓住 两国文化的共同点，求同存异，相互借鉴，积极拓展文化认同，努力回避和减少文化差异 带来的冲突和矛盾。二)加强双方文化学习，建立共有的价值文化在华韩资公司存在跨文化冲突是不可否认的事实，但我认为，跨文化的冲突归根结底 是价值观所主导的社会文化冲突。在华韩资公司中的员工来自不同的文化背景有着不同的 价值观。员工总是对自己国家的文化充满自豪，而对来自异国他乡的文化感到不理解甚至 拒斥，当然也可能存在部分员工对本国文化感到自卑、全盘接受外国

43、文化的情况。因此为 了使得公司内部拥有共同的价值观，首先要加强相互间的文化学习，增进了解。了解两种 类型文化中人们在思维、感情和行为方面存在的差异，学习和掌握各种不同文化的特点，王一飞.涉外企业跨国经营过程中的文化冲突管理.北方经贸.2005 ( 12 )®王东生.在华韩国企业的文化本土化战略.当代亚太.2003(8)ii这对于促进公司内部不同国籍员工间的合作与交流具有极其重要的意义。®因此，公司高 层要首先带头加强对东道国文化的学习。例如：lg电子的中国区总裁卢庸岳会长，他努 力学习中国文化，为lg在中国的本土化策略起了很大的促进作用。此外，不同文化背景 的人彼此相处，必

44、须建立跨文化沟通的机制。通过调查显示（如图5 ）:在华韩资公司中的 中国籍员工和管理者与公司之间并没有建立有效的沟通机制来建立共同的价值体系，公司 和员工的价值观念之间还有一定的隔阂。所以公司领导层需要有意识地建立各种正式和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通 组织与渠道，使得公司员工间通过学习和交流，消除种族优越感和自卑感，尊重和理解相 互文化，以平等态度共事，在此基础上寻找两国文化的融合点，在公司内逐步形成一个统 一的价值观。只有拥有共同的价值观，才能使公司内部形成一种强大的凝聚力和向心力， 使得公司形成一个稳定的思维和运作模式，最大可能避免文化冲突。（三）进行跨文化培训，促进文化沟通交流促

45、进文化沟通和交流的重要途径就是文化学习，要进行文化学习就需要公司对员工进 行跨文化的培训，主要包括几个方面：一是语言学习。语言是人类交流的主要工具，同时 又是造成跨文化冲突的主要原因，了解对方语言可以极大促进沟通效率。韩资公司可以针 对企业内部不同情况，定期开展语言学习班，通过讲授、讨论、模拟训练等方式是中韩两 国员工互相学习对方语言，促进交流。二是跨文化沟通及冲突处理。公司可以聘请专业的 培训机构针对公司自身情况和问题，对领导层及员工进行培训，使他们了解并掌握跨文化 沟通的方式，以及处理冲突的手段，这样可以极大减少公司的跨文化冲突事件的发生。三 是敏感性训练（也叫t小组）是跨文化培训中一种重

46、要方式。它是为了加强人们对不同文°吴荣先，富萍萍，杨永康，周健.建立文化敏感加强有效竞争.技术经济与管理研究.2002（2）12化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景的人相互沟通和理解。通过跨文化培训，在公司内部建立起各种正式和非正式、有形和无形的跨文化沟通组织和渠道，针对既存的文化差异和文化障碍，建立起良好的相互理解与信任的协调机制和 沟通机制，以便及时有效地化解文化障碍，促进文化沟通交流。（四）树立本土观和人本主义管理思想，积极推进跨文化整合韩资公司在我国经营，所处环境和面对的经营对象是与本国文化不同的群体，因此在 华韩资公司应当树立一种本土化的思想。这正如韩国sk集团会长孙吉

47、丞所言，"中国化， 中国治，中国享"。通过本土化的手段使公司主动、积极地和东道国的文化所融合，进一 步推进了跨文化整合。而"本土化"是体现在多方面的，如管理方式、经营策略、人事管 理等方面从中国文化的角度出发进行考虑。其中人事管理的本土化又是公司推行本土化的 重要体现。目前在华韩资公司采用中国人作为领导层已成为趋势，因为只有中国人才最了 解中国人的需求、爱好，这样做是避免跨文化冲突的手段之一。如韩国的lg公司首开任 用中国人为中国总裁的先河。目前在华韩资公司的20000名员工中98%是中国人，其中不 少优秀者已经晋升到高层管理的位置。跨文化冲突整合的主体

48、和客体都是人，所以应树立人本主义的管理思想。美国学者弗 兰西斯说："你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，你不能用钱买到主动，你 不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化争取到。"因此，作 为在华韩资公司的管理者，应该摒弃"民族文化的优越感"的偏见，积极主动尊重和理解 中国文化，对中韩两国员工一视同仁，给予人文关怀，使得公司内部形成谐的文化环境， 避免跨文化冲突，积极推进了跨文化整合。四、结论（一）本文研究总结随着经济全球化的发展，跨国公司的步伐越迈越大，跨文化硏究在跨国公司中的地位 越来越显著。跨文化管理对每个跨国公司来说都是

49、很痛苦但又必须面临的一个问题，所以 跨文化冲突的管理与整合，就成为跨国公司的一个重要课题，同时解决好这个问题又能带 来的丰厚回报。但是又必须认识到，跨文化冲突的管理和冲突并非一曰之功，它是在跨文 化差异中求整合，在跨文化整合中解决冲突，在解决冲突中求文化的融合。如今，在华韩 资公司在发现自己水土不服以后，越来越重视跨文化管理课题，并且许多在华韩资公司已 经取得了很好的效果。我相信，只要有效掌握和利用跨文化管理这一手段，必将积极促进 跨国公司的健康发展，不断提高公司的国际化经营水平，为中韩两国的经济交流做出巨大®王东生.在华韩国企业的文化本土化战略.当代亚太.2003（8）13二）本文

50、的可取和不足之处本文的可取在处在于，理论方面本文在以往学者研究基础上，从现有的国家文化与跨 文化管理情况出发，分析当前在华韩资公司的跨文化冲突表现、成因方面以及对公司经营 活动所造成的影响。在实证方面，本文采取以在华的知名韩资公司为例，对其中的员工进 行问卷调查，通过问卷结果来找出其在中国的跨文化冲突的具体表现和影响并分析原因， 最终结合理论和实证分析的结果，提出跨文化整合的策略，为在华韩资以及其他国家公司 的实际管理操作提供一定的帮助。本文的不足之处在于，文章主要着眼于公司内部的跨文化管理，缺乏从公司外部，例 如公司与东道国法律，供应商等方来分析跨文化冲突的处理。以后的分析可以将结合跨国 公

51、司的内外部环境结合起来分析，同时将来的研究还可以加入定量的研究分析，建立数学 模型，以增强文章的说服力。同时本文的问卷调查对象的数量有些局限，以后研究可増大 问卷调查发放量，扩大调查公司数目，以增加实证研究的可靠性。参考文献11刘松柏.国际管理.北京：中国经济出版社.200321刘松柏.开创型战略.北京：中国经济出版社.200631孙川.曰本中小企业与大企业关系研究.人民出版社.200641霍夫斯坦德.跨越合作的障碍一多元文化与管理.科学出版社.199651哈罗德孔茨，海因茨韦里克.管理学.经济科学出版社.1993r6漢1彼得德鲁克(peter drucker).杨开锋译.知识管理.北京：中国

52、人民大学出版社.199971朱山河，陈翰武.企业文化教程.武汉：武汉大学出版社.20038韩朴相守.中国的利用外资政策与韩国企业的机会.经济理论与经济管理.1999(4)91 韩慎俏根.韩国的经营现象与展望.博英社.1993101富萍萍，杨永康，周健.建立文化敏感加强有效竞争.技术经济与管理研究.2002(2)fill张德.企业文化建设.北京：清华大学出版社.200312王东生.在华韩国企业的文化本土化战略.当代亚太.2003(8)131赵曙明.跨国公司在华面临的挑战：文化差异与跨文化管理.管理世界.1997(3)14 郎立君.韩国三星文化的理念.中外管理.1998(11)15 富立友.跨文化

53、管理迫在眉睫.中外管理.1996(5)161王信东.中韩企业规模比较分析.烟台大学学报.2000(3)17 石庆华.韩国企业的组织结构与企业文化的改革方向.当代韩国.2000(1)18 刘志东.论韩国现代化历史进程中传统文化因素.辽宁大学学报.2001(3)19 赵芳.韩国企业文化的特点权威和温情兼备.中外企业文化.2003 ( 12 )120姚静芬，吴荣先.韩资企业在华的本土化问题.边疆经济与文化.2006 ( 29 )21j舂香.韩国企业文化得失谈.管理与财富.2004 ( 11 )221王一飞.涉外企业跨国经营过程中的文化冲突管理.北方经贸.2005 ( 12 )23 g. hofste

54、de. (1993)，“cultural constraints in management theories”，academy of management executive, vol.7, no. 1. pp. 81-9424 g hofstede, (1983), “the cultural relativity of organizational practices and theories，journal of international business studies，vol 14, no. 2. pp. 75-8925j g. hofstede，(1991)，cultures and organizations: software of