项目组织与项目团队

1、第三章第三章 项目组织与项目经理项目组织与项目经理第四章第四章 项目组织与项目经理项目组织与项目经理n项目组织管理的概念项目组织管理的概念n项目组织环境管理项目组织环境管理n项目团队项目团队n项目经理项目经理一、项目组织管理的概念n1.概念n狭义：项目团队的组织管理n广义：项目所涉及的项目干系人所构成的项目全团队的组织与管理n2.项目组织管理的4个层次项目组织管理的概念n项目组织管理的四个层次项目组织管理的四个层次项目经项目经理的管理理的管理项目团队管理项目团队管理项目实施组织项目实施组织及其环境管理及其环境管理项目全团队管理项目全团队管理（1）项目全团队管理n项目全团队：项目干系人或项目相关

2、利益者n那些参与项目或者其利益受项目成败影响的个人和组织业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等项目全团队管理项目全团队管理（2）项目实施组织及其环境管理n项目实施组织n指完成一个项目主要工作的企业或组织。n内部或外部内部或外部n一个或多个一个或多个（3）项目团队n是由一组个体成员为实现项目的目是由一组个体成员为实现项目的目标而协同工作，具体从事项目全部标而协同工作，具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体。或某项具体工作的组织或群体。n一个项目一个项目一个或多个项目团队一个或多个项目团队n如：一个建设项目如：一个建设项目设计团队和建设设计团队和建设团

3、队，两个实施组织团队，两个实施组织二二. . 项项目组织环境目组织环境项目组织环境主要受项目实施组织的组织结构项目组织环境主要受项目实施组织的组织结构形式影响，一般有三种环境。形式影响，一般有三种环境。n1.直线职能型组织结构形式直线职能型组织结构形式n组织按职能以及职能的相似组织按职能以及职能的相似性来划分部门。性来划分部门。n企业在进行项目工作时，各企业在进行项目工作时，各职能部门根据项目的需要承职能部门根据项目的需要承担项目的部分工作，而涉及担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人处理问题由各个部门负责人处理和解决，在职能部门经理层和解

4、决，在职能部门经理层进行协调。进行协调。总经理营销部技制造部采行政部内销科金工车间人力资源财务部包装车间品质部采购部技术部后勤管理外贸科转配车间上海浪潮机电有限公司职能型组织结构图上海浪潮机电有限公司职能型组织结构图雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直线部门直线部门直线部门直线部门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员 P雇雇 员员雇雇员员 P雇雇员员 P雇雇员员 P项目协调层次项目协调层次直线职能型组织形式结构图直线职能型组织形式结构图1.1.直线职能型直线职能型组织形式组织形式n特点：管理层次分明，每

5、一个职能部门管理层次分明，每一个职能部门都有特定的职能安排都有特定的职能安排n优点：n 有较强的智力和技术支持有较强的智力和技术支持n人员使用比较灵活人员使用比较灵活n实现了专业化分工实现了专业化分工n缺点：缺点：n协调难度大协调难度大n容易影响项目目标的实现容易影响项目目标的实现n职责难以明确职责难以明确n适用原则：适用原则：规模较小，偏重于技术规模较小，偏重于技术 。不适于时间紧。不适于时间紧变化快的项目。如项目需在设备、厂房投资大时用职变化快的项目。如项目需在设备、厂房投资大时用职能式能式 。 直线职能型直线职能型组织形式组织形式n适用：通常运用这种职能型组织结构的通常运用这种职能型组织

6、结构的企业基本上生产、销售标准产品，很少企业基本上生产、销售标准产品，很少涉足延伸产品涉足延伸产品 。n有时也进行项目工作，但主要是公司内有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务。职能部项目，而不是为外部客户服务。职能型组织的项目包括开发新产品、设计公型组织的项目包括开发新产品、设计公司信息系统、重新设计办公场所，或完司信息系统、重新设计办公场所，或完善公司的规章制度。善公司的规章制度。 2. 2. 项目型组织形式项目型组织形式又称项目的线性组织形式。按项目来划归又称项目的线性组织形式。按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需

7、的所有资源。部门全部是按项目所必需的所有资源。部门全部是按项目进行设置，每一项目部门均有项目经理，进行设置，每一项目部门均有项目经理，负责整个项目的实施。每个项目组之间负责整个项目的实施。每个项目组之间相对独立。相对独立。 Ajax快速运输项目公司组织结构图 项目式组织形式图项目式组织形式图项目型组织结构图项目型组织结构图雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层项目协调层次次2.2.项目型项目型组织形式组织形式n特点：集中决策、分

8、散经营特点：集中决策、分散经营n优点：优点：n 结构比较严谨结构比较严谨n责权明确责权明确n便于统一指挥便于统一指挥n缺点：缺点：n容易造成资源重复配置容易造成资源重复配置n很难共享知识，技术创新能力低很难共享知识，技术创新能力低n适用原则：适用原则：项目较多，规模较大项目较多，规模较大；长期、大型、；长期、大型、复杂、重要的项目。复杂、重要的项目。 2.2.项目型项目型组织形式组织形式n适用：适用：项目型组织结构常见于一些涉及项目型组织结构常见于一些涉及大型项目的公司。这类大型项目价值高大型项目的公司。这类大型项目价值高(数百万美元数百万美元)、期限长、期限长(几年几年)。n项目型组织结构主

9、要应用于项目型组织结构主要应用于建筑业及航建筑业及航空航天业。空航天业。这种结构也能应用到这种结构也能应用到非赢利非赢利机构机构，比如自愿组织的募捐活动、小镇，比如自愿组织的募捐活动、小镇百年庆祝活动、大型聚会，以及各种演百年庆祝活动、大型聚会，以及各种演出。出。3. 3. 矩阵式组织形式矩阵式组织形式n矩阵式组织形式矩阵式组织形式是将按照职能划分的纵向部门是将按照职能划分的纵向部门和按照项目划分的横向部门结合起来，以构成和按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。类似矩阵的管理系统。n 项目经理在项目内容和时间方面对职能部门项目经理在项目内容和时间方面对职能部门行使权利，各职

10、能部门经理决定行使权利，各职能部门经理决定“如何如何”支持；支持；向最高管理层负责。向最高管理层负责。n 职能部门对各种资源（如人力职能部门对各种资源（如人力) )作出合理的作出合理的分配和有效的控制调度。既向直线上司负责，分配和有效的控制调度。既向直线上司负责，又向项目经理负责。又向项目经理负责。总经理总经理直线部门直线部门直线指挥部门直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目

11、协调层次3.矩阵式矩阵式组织形式组织形式3.3.矩阵式组织形式矩阵式组织形式n优点：优点：n明确了项目的核心所在明确了项目的核心所在n降低了纯项目组织对人员的重复需要降低了纯项目组织对人员的重复需要n成员有强烈的依附感成员有强烈的依附感n对客户需求的反映速度具有灵活性对客户需求的反映速度具有灵活性n缺点：缺点：n责权不明确责权不明确n多个项目之间资源的平衡配置也带来了负面效应多个项目之间资源的平衡配置也带来了负面效应n对统一指挥的管理原则是一个挑战对统一指挥的管理原则是一个挑战n适用原则：适用原则：技术复杂、规模很大，需要多个职能部门技术复杂、规模很大，需要多个职能部门的协助的协助 3.3.矩

12、阵式组织形式矩阵式组织形式n矩阵式组织形式取职能式组织形式和项矩阵式组织形式取职能式组织形式和项目式组织形式的特征，将其各自的特点目式组织形式的特征，将其各自的特点混合而成的一种项目的组织形式。混合而成的一种项目的组织形式。n按从两种组织形式中取自一种组织特征按从两种组织形式中取自一种组织特征的大与小，项目的矩阵组织形式可分为的大与小，项目的矩阵组织形式可分为弱矩阵组织形式、平衡矩阵组织形式和弱矩阵组织形式、平衡矩阵组织形式和强矩阵组织强矩阵组织 。3.3.矩阵式组织形式矩阵式组织形式 弱矩阵组织形式基本保留项目弱矩阵组织形式基本保留项目的职能组织形式的大部分主要特征，的职能组织形式的大部分主

13、要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子，但建立相应明确的项目管理班子，但项目经理没有多大权力。项目经理没有多大权力。 弱矩阵组织形式弱矩阵组织形式3.3.矩阵式组织形式矩阵式组织形式 平衡矩阵组织形式是对弱矩阵组平衡矩阵组织形式是对弱矩阵组织形式的改进，为强化对项目的管织形式的改进，为强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。名项目经理。 平衡矩阵组织形式图平衡矩阵组织形式图3.3.矩阵式组织形式矩阵式组织形式 强矩阵组织形式具有项

14、目的线强矩阵组织形式具有项目的线性组织形式的主要特征。强矩阵组性组织形式的主要特征。强矩阵组织形式在系统原有的职能组织形式织形式在系统原有的职能组织形式的基础上的基础上，由系统的最高领导任命由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责。经理直接向最高领导负责。 强矩阵组织形式强矩阵组织形式强矩阵组织形式强矩阵组织形式职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P直线指挥直线指挥部门部门直线部门直线部门直线部门直线部门职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P总经理总经理职能部门内部项目职能部门内部项目职能部门职能部门

15、经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目办公室项目办公室（项目主管）（项目主管）项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P 4.混合式组织形式混合式组织形式 组织结构组织结构特征特征职能型职能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员项目实施组织人员的全职投入情况的全职投入情况几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调

16、人人/领导领导项目协调项目协调人人/领导领导项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职5.不同项目组织形式对项目的影响不同项目组织形式对项目的影响1）.影响项目组织形式选择的关键因素影响项目组织形式选择的关键因素 组织形式组织形式影响因素影响因素职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式不确定性不确定性所用技术所用技术复杂程度复杂程度持续时间持续时间规模规模重要性重要性客户类型客户类型对内部依赖性对内部依赖性对外部依赖性对外部依赖性时间限制性时间限制性低低标准标准低低短短小小低低各

17、种各样各种各样弱弱强强弱弱高高复杂复杂中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等高高新新高高长长大大高高单一单一强强弱弱强强6.项目组织形式的选择项目组织形式的选择6.项目组织形式的选择项目组织形式的选择n2）.选择合理的项目组织形式选择合理的项目组织形式 在具体的项目实践中，究竟选择何种在具体的项目实践中，究竟选择何种项目的组织形式没有一个可遵循的公式，项目的组织形式没有一个可遵循的公式，一般只能充分考虑各种组织形式的特点、一般只能充分考虑各种组织形式的特点、企业特点、项目特点和项目所处的环境企业特点、项目特点和项目所处的环境等因素，作出较为适当的选择。等因素，作出较为

18、适当的选择。6.项目组织形式的选择项目组织形式的选择n职能式：职能式：规模较小，偏重于技术规模较小，偏重于技术 。不适于时。不适于时间紧变化快的项目。如项目需在设备、厂房投间紧变化快的项目。如项目需在设备、厂房投资大时用职能式资大时用职能式n项目式：项目式：项目较多，规模较大；长期、大型、项目较多，规模较大；长期、大型、复杂、重要的项目复杂、重要的项目n矩阵式：矩阵式：技术复杂、规模很大，需要多个职技术复杂、规模很大，需要多个职能部门的协助。能部门的协助。 课堂KASE项目组织形式的选择项目组织形式的选择nTrinaronic技术公司正在开发一款技术公司正在开发一款多任务便携式计算机该公司的目

19、标多任务便携式计算机该公司的目标是希望该计算机具有位和位是希望该计算机具有位和位处理器，兆内存，至少处理器，兆内存，至少的硬盘，英寸显示器，内置的硬盘，英寸显示器，内置的调制解调器，驱的调制解调器，驱动器，图形加速卡，内置区域网卡，动器，图形加速卡，内置区域网卡，使用时间至少小时的电池机器使用时间至少小时的电池机器的销售价格为美元以上的销售价格为美元以上课堂KASE项目组织形式的选择项目组织形式的选择n这个项目预计持续这个项目预计持续68个月，是公个月，是公司目前投资最大的项目。司目前投资最大的项目。n试为其选择合适的组织形式试为其选择合适的组织形式。课堂KASE项目组织形式的选择项目组织形式

20、的选择n为了实现这个目标，负责该项目的为了实现这个目标，负责该项目的卡尔工程师把该项目作了如下分类：卡尔工程师把该项目作了如下分类：n.设计、制造和测试硬件；设计、制造和测试硬件；n.设计、编程和测试软件；设计、编程和测试软件；n.建立生产、服务和维修系统；建立生产、服务和维修系统；n.开展营销活动开展营销活动课堂KASE项目组织形式的选择项目组织形式的选择n根据以上分析，项目需要以下子系统：根据以上分析，项目需要以下子系统：n设计软件的小组和设计硬件的小组设计软件的小组和设计硬件的小组n测试软件的小组和测试硬件的小组测试软件的小组和测试硬件的小组n组织硬件生产的小组组织硬件生产的小组n营销策

21、划小组营销策划小组n文档编写小组文档编写小组n管理以上各小组的行政小组管理以上各小组的行政小组课堂KASE项目组织形式的选择项目组织形式的选择n涉及的部门：涉及的部门：n研发部研发部n软件开发部软件开发部n质保部质保部n生产部生产部n市场部市场部课堂KASE项目组织形式的选择项目组织形式的选择经过分析，我们觉得建立一个项目式组经过分析，我们觉得建立一个项目式组织的团队或者矩阵式组织比较适合该项织的团队或者矩阵式组织比较适合该项目的运行。目的运行。三、项目团队管理古老的寓言故事古老的寓言故事团队的力量团队的力量在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，

22、那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？是什么来了？蚂蚁军团！蚂蚁军团！1.项目团队的概念项目团队的概念大雁的启示大雁的启示 每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞鼓舞”的作用。雁的作用。雁群排成群排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取

23、代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。彼此之间能互相推动。1+1 2 的团

24、队才是优秀的团队的团队才是优秀的团队。如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。助他人。 大雁的启示在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。而不是个人力量。 我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的

25、我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声叫声”，而不是，而不是其它的其它的“叫声叫声”。相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。到底。如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。是在困难的时刻或在顺利的时刻。 当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。因为它更多的是做给没走的成员看的。大雁的启示 n所以说：所以说：n团队团队是两个以上个人的组合，集中精两个以上个人的组合，集中精力

26、于共同的目标，以创新有效的方法，力于共同的目标，以创新有效的方法，相互信赖地共同合作，以达成最高的绩相互信赖地共同合作，以达成最高的绩效。效。n项目团队项目团队就是为实现项目的目标由共同就是为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的队伍合作的若干成员组成的队伍。项目团队的特征项目团队的特征n共同的目标共同的目标 n合理分工与协作合理分工与协作 n高度的凝聚力高度的凝聚力n团队成员相互信任团队成员相互信任n有效的沟通有效的沟通 西游记所要表达的是矢志不渝取得真经的故事？矢志不渝取得真经的故事？但是从团队管理的角度去分析： 可以说表达的是作好团队管理，形成团队的统一目标，并始终如一为之努力的精神！

27、历尽磨难终成正果的传说？历尽磨难终成正果的传说？2.2.项目团队的管理项目团队的管理西游记西游记的故事的故事团队的目标为什么要从东土大唐去西天取经?为了弘扬佛教事业，为了佛教信徒，取得真经为了弘扬佛教事业，为了佛教信徒，取得真经! !不取真经就修不成正果！不取真经就修不成正果！但是，光靠唐僧一个人能否取得真经?不能，必须有团队！二大主角唐僧唐僧 孙悟空孙悟空 猪八戒 沙和尚 白龙马三大配角团队组成团队组成团队领导：唐僧n以德服人以德服人n以善待物以善待物 n以诚达标以诚达标n以志励人以志励人总而言之一句总而言之一句话话 以身作则以身作则 n良好个人技能良好个人技能 n鲜明的个性鲜明的个性 n团

28、队影响力中心团队影响力中心 技能型核心成员：孙悟空技能型核心成员：孙悟空在去西天取经的路上,沿途妖魔鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢？金箍棒、七十二变！金箍棒、七十二变！技能、工具技能、工具孙悟空的特别技能孙悟空的特别技能孙悟空为什么要护送唐僧去西天取经？脱困之恩脱困之恩! !认识取经的意义！为了修成正果！那么你的团队成员： 知道并且相信他选择了一个充满光明和爱心的事业吗？ 知道并且相信他跟随你能修成正果吗？唐僧是怎样帮助孙悟空的?仅仅是揭去一符咒而已!孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解脱孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解脱, ,但但苦于石头上还有一道符咒使他动弹不得。苦于石头上还有一道符

29、咒使他动弹不得。如果团队成员在工作、生活中的困难是压在身上的石头，那么他们有没有能力自己解脱？是思想！贴在石头上的符咒是什么呢？ 只要我们打开团队成员心灵的枷锁，调整他们的心态，改变他们的惰性，关心爱护他们，督促帮助他们，那么对于在工作中遇到的问题，90%他们都能自我解决！那么，是那么，是揭去一道符容易，还是搬去一座山轻松揭去一道符容易，还是搬去一座山轻松? ?所以，改变你的属员、改变你的团队所以，改变你的属员、改变你的团队 从最容易的地方着手，揭去他的符咒从最容易的地方着手，揭去他的符咒思想！思想！唐僧如何控制孙悟空呢?紧箍咒!为什么要用紧箍咒?什么情况下用?怎么用？我们在团队管理中有没有紧

30、箍咒? 有没有必要用?什么时候用?怎么用？除了紧箍咒外，唐僧还有什么？n以身作则，勤勉、坚定、抵制诱惑（美人计、招亲）n教育，象个苍蝇一样“嗡嗡”个不停，反复的教育！n如来、观音上级领导n团队其它成员猪八戒、沙僧、白龙马猪八戒n增加团队活力，赢得主管欢心增加团队活力，赢得主管欢心n既嫉妒高手，又害怕离开高手既嫉妒高手，又害怕离开高手n无主心骨，无主见，惰性随处可见无主心骨，无主见，惰性随处可见n容易接受外界诱惑而走偏容易接受外界诱惑而走偏n经常打小报告经常打小报告n对唐僧还算忠心对唐僧还算忠心猪八戒的影响猪八戒多次负面影响,造成坏后果,怎么办?杀人不是目的!你的团队有没有猪八戒?你如何对待的?

31、怎么样想办法改变猪八戒的坏毛病？你如何评价小白龙与沙和尚？团队的基石团队的基石对安排的工作尽力完成对安排的工作尽力完成但限于自身的实力，不能获得很但限于自身的实力，不能获得很大的成功大的成功团队成员的作用唐僧的四大徒弟n孙悟空：孙悟空：n解决团队问题的骨干n团队的绩优高手n有性格n用之好，无所不能n用之不当，寸步难行n猪八戒：猪八戒：n关键时刻能助一臂之力，但很难靠它扭转失败之局面n偶尔还起反面作用n沙僧：沙僧：n忠厚诚实，团队调和力n缺少创造力，平凡但实在 n业绩平常，做事平常，绝不会给团队带来麻烦，也不会带来危害。 n白龙马：白龙马：n脚夫：能解决主管业务及业务之外的锁事，忠心耿耿。不能多

32、，也不能少。 愿意但无能力愿意但无能力愿意且有能力愿意且有能力不愿意又无能力不愿意又无能力不愿意但有能力不愿意但有能力高高低低团队成员的选择问题团队成员的选择问题工作意愿工作意愿工作能力工作能力救命毛、紧箍咒、土地公、天兵天将等从何而来？唐僧在取经路上有没有得到帮助？唐僧在取经路上有没有得到帮助？来自哪里的帮助？（玉帝来自哪里的帮助？（玉帝外界的帮助）外界的帮助）他有没有言听计从？他有没有言听计从？ 要学会借力使力不吃力要学会借力使力不吃力大结局:师徒四人齐心协力目标一致,修成正果!我们又如何呢？我们又如何呢？开放的沟通开放的沟通对目标的关注对目标的关注有效的工作流程有效的工作流程相互信任和尊

33、重相互信任和尊重尊重差异化尊重差异化持续的学习持续的学习共享的领导共享的领导灵活和适应灵活和适应高效团队的特征高效团队的特征高效团队的特征3.3.项目团队的建立项目团队的建立n识别所需的技能：利用识别所需的技能：利用WBS等工具决定等工具决定需要做什么需要做什么n识别具有技能的人员：通过前段的结果识别具有技能的人员：通过前段的结果决定决定需要什么样的团队成员需要什么样的团队成员n与潜在团队成员沟通与潜在团队成员沟通n与职能部门经理与职能部门经理谈判或招聘谈判或招聘团队成员：团队成员：与高层谈判与高层谈判n创建创建团队：建立人员技能矩阵、建立责团队：建立人员技能矩阵、建立责任矩阵、明确角色分工、

34、明确方法和程任矩阵、明确角色分工、明确方法和程序序3. 3. 项目团队的建立项目团队的建立n“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求n候选人具备项目工作所需要的技能候选人具备项目工作所需要的技能n候选人的需要可以通过参与项目而实候选人的需要可以通过参与项目而实现现n候选人应具有与原有员工相融的个性候选人应具有与原有员工相融的个性n候选人应不反对项目工作的各种约定候选人应不反对项目工作的各种约定4.项目团队发展的五个阶段项目团队发展的五个阶段例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了

35、团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？4.项目团队发展的五个阶段项目团队发展的五个阶段n按照项目管理学家塔克曼按照项目管理学家塔克曼B.W.TuckmanB.W.Tuckman的定义，项目团队的发的定义，项目团队的发展成长一般要经过四个阶段。展成长一般要经过四个阶段。n五个阶段五个阶段n组建组建- -磨合磨合- -正规正规- -成效成效- -解散解散团队发展的五个阶段团队发展的五个阶段成效成效 正规正规磨合磨合 组建组建团队成员

36、理解和接受他人，团队成员理解和接受他人，关注团队，沟通时小心翼翼关注团队，沟通时小心翼翼成员为个人利益、成员为个人利益、团队目标、各自的团队目标、各自的角色争论，也许会角色争论，也许会导致关系紧张导致关系紧张团队变得成熟，能团队变得成熟，能发挥功能，理解怎发挥功能，理解怎样面对挑战，开始样面对挑战，开始有成果有成果成员开始合作，团队内部成员开始合作，团队内部开始达成平衡，各自的行开始达成平衡，各自的行为受到团队共同规范的约为受到团队共同规范的约束，协作变得正常束，协作变得正常解散解散团队的目标快要完成，各自团队的目标快要完成，各自将要回到原来的岗位，站好将要回到原来的岗位，站好最后一班岗是关键

37、最后一班岗是关键4.项目团队发展的五个阶段项目团队发展的五个阶段n组建阶段组建阶段是团队发展进程中的起是团队发展进程中的起始步骤，即项目团队的筹建阶段。始步骤，即项目团队的筹建阶段。n团队成员团队成员由个体而归属于团队，归属的需求由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，n团队成员的团队成员的情绪特点情绪特点包括：激动、希望、怀包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。定的阶段。n项目经理项目经理是组织者是组织者。需要为整个团队明确方需要为整个团队明确方向、目标和任务

38、，为每人确定职责和角色。向、目标和任务，为每人确定职责和角色。4.项目团队发展的五个阶段项目团队发展的五个阶段磨合阶段磨合阶段 是团队成员熟悉各自职责，彼此相互磨合的阶段。是团队成员熟悉各自职责，彼此相互磨合的阶段。n团队成员团队成员开始合作后就会有人发现各方面与开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致继而出现失望，结当初的设想和期望不一致继而出现失望，结果产生矛盾和抵触。果产生矛盾和抵触。n团队成员情绪的特点团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。对立和抵制。n项目经理项目经理是顾问和困难解决者，以支持为主。是顾问和困难解决者，以支持为主。 需设

39、法解决出现的各种问题和矛盾，消除震需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。突，消除团队中的震荡因素。4.项目团队发展的五个阶段项目团队发展的五个阶段正规阶段正规阶段n团队成员关系已经确立，主要矛盾基本团队成员关系已经确立，主要矛盾基本解决，凝聚力逐渐形成，工作进展加快，解决，凝聚力逐渐形成，工作进展加快，效率提高。效率提高。n项目团队成员的情绪特点项目团队成员的情绪特点：信任、合作、：信任、合作、忠诚、友谊和满意。忠诚、友谊和满意。n项目经理项目经理以指点为主以指点为主。 此时应通过正负强化等激

40、励手段去规范人此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。员的行为都能为实现项目目标服务。4.项目团队发展的五个阶段项目团队发展的五个阶段成效阶段（表现阶段）成效阶段（表现阶段）项目团队积极工作，绩效很高，信心十足，急于实现项目团队积极工作，绩效很高，信心十足，急于实现项目目标。项目目标。n 团队的成员团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。成绩。n团队成员的情绪特点：团队成员

41、的情绪特点：开放、坦诚、相互依赖开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。和具有很高的团队集体感和荣誉感。n项目经理项目经理以委托为主。以委托为主。 在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。式开展管理。l解散阶段（中止阶段）解散阶段（中止阶段）组建组建磨合磨合正规正规成效成效解散解散效率效率士气士气高高中中低低团队发展曲线项目经理在不同阶段的工作及领导风格项目经理在不同阶段的工作及领导风格n组建组建阶段阶段 n主要工作主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方

42、面。n领导行为领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。n磨合磨合阶段阶段n主要工作主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。在团队中树立威信以排除各种冲突。n领导行为领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者。以支持为主，角色为顾问和困难解决者。n正规正规阶段阶段n 主要工作主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。n领导行为领导行为以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。以指点为主，

43、尽量发挥团队成员的工作能力。n成效成效阶段阶段n 主要工作主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。n领导行为领导行为以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务。以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务。n解散解散阶段阶段n 主要工作主要工作是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作。成员的安置和项目结束工作。感悟故事感悟故事n 沂蒙山区，有一个专打铜锣的铺子。工

44、匠师傅已近七十岁。沂蒙山区，有一个专打铜锣的铺子。工匠师傅已近七十岁。他的儿子虽然已干了十几年，但每到锣心的时候，他们就停他的儿子虽然已干了十几年，但每到锣心的时候，他们就停止了。这个时候，他们就把锤交给父亲，由他完成这最后一止了。这个时候，他们就把锤交给父亲，由他完成这最后一锤。我不明白，问老者。老者说：这锣心的一锤与周边的锤锤。我不明白，问老者。老者说：这锣心的一锤与周边的锤法不一样，锣心以外的每一锤都只是准备，最后的一锤才是法不一样，锣心以外的每一锤都只是准备，最后的一锤才是定音的，或清脆悠扬，或雄壮洪亮，都因这一锤而定。这一定音的，或清脆悠扬，或雄壮洪亮，都因这一锤而定。这一锤打好了，

45、就是好锣，要不轻不重，恰到好处。反之，就报锤打好了，就是好锣，要不轻不重，恰到好处。反之，就报废了。废了。n我恍然大悟。古语：一锤定音，原本出在这里。我恍然大悟。古语：一锤定音，原本出在这里。n不论多么优质的钢材，不论剪裁尺寸的多么合理，也不论一不论多么优质的钢材，不论剪裁尺寸的多么合理，也不论一开始打了多少锤，这都不重要，重要的是重要关头的断然一开始打了多少锤，这都不重要，重要的是重要关头的断然一击，分量深浅恰到好处的一锤，是成功的关键。击，分量深浅恰到好处的一锤，是成功的关键。n在团队成长的各个阶段，有很多关键点，闯过去，前面是个在团队成长的各个阶段，有很多关键点，闯过去，前面是个天，这时

46、候就体现了主管（上面故事中的老者）的关键作用。天，这时候就体现了主管（上面故事中的老者）的关键作用。四、项目经理四、项目经理 项目经理就是项目的负责人。项目经理就是项目的负责人。 如果项目团队是一个如果项目团队是一个运动队，运动队，项目经理就项目经理就是是 教练；教练； 如果是一个如果是一个交响乐，交响乐，项目经理就是项目经理就是 指挥家。指挥家。类似交响乐团的项目团队案例分析：案例分析：项目经理应该为这些问题负责吗项目经理应该为这些问题负责吗？n陈伟明是公司的项目经理，在项目陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公为项目经理助理参与

47、该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。部门经理对资源的调度和费用的预算。n 半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注目严重拖期情况，这次汇

48、报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。告和投影以及各种各样的会议。案例分析：案例分析：项目经理应该为这些问题负责吗项目经理应该为这些问题负责吗？n 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后

49、，陈发现这个程序序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。好放弃了该程序。n 这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。

50、间向客户解释存在的问题和补救计划。 案例分析：案例分析：项目经理应该为这些问题负责吗项目经理应该为这些问题负责吗？n 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲

51、突，导致两人关系恶化。烈的冲突，导致两人关系恶化。n 公司管理层最后撤换了陈伟明，项目公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期在超期一年之后，以预计费用的一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈最终完成。陈伟明在项目伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？该项目管理中存在哪应该为这些问题负责吗？该项目管理中存在哪些问题？些问题？1.如何管理和领导团队如何管理和领导团队有远见有远见 服务者服务者调节者调节者 教练教练计划计划 组织组织控制控制 激励激励角色角色模型模

52、型n项目的领导者和决策者项目的领导者和决策者n项目的计划者和分析师项目的计划者和分析师n项目的组织者和合作者项目的组织者和合作者n项目的控制者和评价者项目的控制者和评价者n项目的协调人和促进者项目的协调人和促进者2.认识自我之一认识自我之一角色定位角色定位n技术上技术上 n清楚项目的基本技术、能向项目干系人解释清楚项目的基本技术、能向项目干系人解释项目技术项目技术n能向项目团队清楚阐述客户需求能向项目团队清楚阐述客户需求n管理上管理上 n对高管对高管:确保项目状态汇报准确和及时确保项目状态汇报准确和及时n对团队对团队: 确保资源及时到位确保资源及时到位2.认识自我之二认识自我之二与职能经理的差

53、异与职能经理的差异项目经理与部门经理角色的比较项目经理与部门经理角色的比较比较项目比较项目项目经理项目经理职能部门经理职能部门经理扮演角色扮演角色帅为工作找到适当的人去完帅为工作找到适当的人去完成成将直接指导他人完成将直接指导他人完成工作工作知识结构知识结构通才具有丰富经验和广博知通才具有丰富经验和广博知识的通才识的通才专才某一技术专业领专才某一技术专业领域的专家域的专家管理方式管理方式目标管理目标管理过程管理过程管理工作方法工作方法系统的方法系统的方法分析的方法分析的方法工作手段工作手段个人实力责大权小个人实力责大权小职位实力权责对等职位实力权责对等主要任务主要任务规定项目任务，何时开始、何

54、规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整个过程的时达到最终目标，整个过程的经费经费规定谁负责任务，技术规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任工作如何完成，完成任务的经费务的经费n项目团队的组建权组建权。包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）的组建权组建权和项目团队的选拔权选拔权n财务决策权决策权。项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括：n分配权分配权n在财务制度允许的范围内的费用控制权费用控制权n资金的融通、调配权力资金的融通、调配权力n项目实施控制权控制权。3.3.项目经理的项目经理的权力权力4.项目经理的能力要求（项目经理的能力要求（

55、T型人才）型人才）n一般技能一般技能n分析问题的能力分析问题的能力n灵活应变的能力灵活应变的能力n决策与解决问题的能力决策与解决问题的能力n人际关系能力人际关系能力n沟通能力沟通能力n激励能力激励能力n影响他人行为的能力影响他人行为的能力n个人交往能力个人交往能力n处理矛盾和冲突的能力处理矛盾和冲突的能力n项目涉及的专业能力项目涉及的专业能力n项目管理的方法应用能力项目管理的方法应用能力应具备的相关技能之一应具备的相关技能之一 :获得高管支持获得高管支持n对于所有的实际项目来说，高级管理层对于所有的实际项目来说，高级管理层的支持是关系项目成败的关键要素之一的支持是关系项目成败的关键要素之一n高

56、管能帮助项目经理高管能帮助项目经理 :n获取足够的资源。获取足够的资源。n获取对项目特殊要求的审批。获取对项目特殊要求的审批。n协调与组织其他部门人员进行合作。协调与组织其他部门人员进行合作。n需要在管理事务上得到适当的指导和帮助。需要在管理事务上得到适当的指导和帮助。应具备的相关技能之二 清楚主要工作 -项目管理十八步:应具备的相关技能之三：熟悉项目实施的方法与流程应具备的相关技能之四应具备的相关技能之四 :制定制定 /使用标准使用标准n组织标准和指针可以使项目经理及其团组织标准和指针可以使项目经理及其团队更有效率工作。队更有效率工作。n项目经理要鼓励员工：项目经理要鼓励员工：n使用项目管理

57、软件和标准的表格；使用项目管理软件和标准的表格；n制定和应用项目指针来做项目规划或提供状制定和应用项目指针来做项目规划或提供状态信息；态信息；5.项目经理的素质项目经理的素质n知识素质：知识素质：n品格素质：品格素质：n要有勇于承担责任的精神要有勇于承担责任的精神n要有积极创新精神要有积极创新精神n要有实事求是的作风要有实事求是的作风n任劳任怨积极肯干的作风任劳任怨积极肯干的作风n自信和锲而不舍的精神自信和锲而不舍的精神n身体素质身体素质n能力素质能力素质 某工程管理中项目经理的基本知识和责任某工程管理中项目经理的基本知识和责任四四. . 项目经理的能力要求项目经理的能力要求n人际交往能力人际

58、交往能力n领导能力领导能力n人员开发能力人员开发能力n非凡的沟通技能非凡的沟通技能n处理压力和解决问题的能力处理压力和解决问题的能力n建设项目团队的能力建设项目团队的能力如何培养项目经理所需要的技能如何培养项目经理所需要的技能n人不是天生就是有成效的项目经理，要具备人不是天生就是有成效的项目经理，要具备项目经理必备的技能是需要培养的。方法有：项目经理必备的技能是需要培养的。方法有：n获取经验。尽可多参加项目工件，每一个获取经验。尽可多参加项目工件，每一个项目都有是学习的机会。项目都有是学习的机会。n他人指导。和有经验丰富的项目管理者学他人指导。和有经验丰富的项目管理者学习。习。n自我批评总结，

59、改正错误。不断从项目工自我批评总结，改正错误。不断从项目工作中总结项目得失，从中吸取经验教训。作中总结项目得失，从中吸取经验教训。n参加培训项目。通过学习项目管理论知识、参加培训项目。通过学习项目管理论知识、技能。技能。n阅读。阅读。案例2.2项目经理的选择n美国俄亥俄州有一家大约个床位美国俄亥俄州有一家大约个床位的医院，该医院计划增建一座救护服务的医院，该医院计划增建一座救护服务大楼，准备在两个月之内开工建设。通大楼，准备在两个月之内开工建设。通常要由工程部门指派一位项目经理来负常要由工程部门指派一位项目经理来负责此项工作，可是工程部门却没有一个责此项工作，可是工程部门却没有一个人具备完整建

60、造一做大楼的经验。因此，人具备完整建造一做大楼的经验。因此，董事长考虑从设计建造的那家建筑公司董事长考虑从设计建造的那家建筑公司挑选一名项目经理来担任管理工作。挑选一名项目经理来担任管理工作。案例2.2项目经理的选择n但是，工程部门的负责人认为，自己的高但是，工程部门的负责人认为，自己的高级工程师具有良好的技术背景、有较强的级工程师具有良好的技术背景、有较强的管理能力和经验、工作认真负责，而且管理能力和经验、工作认真负责，而且可以马上上岗。因此，工程部门的高级工可以马上上岗。因此，工程部门的高级工程师完全有能力胜任这个工作。程师完全有能力胜任这个工作。案例2.2 项目经理的选择n问题：n.如果您是董事