中国电信实施划小核算单元的探索与创新

1、    中国电信实施划小核算单元的探索与创新    王牧2011年中国电信王晓初总经理提出借鉴海尔公司“人单合一”的管理模式，在全集团开展“划小核算单元”（以下简称“划小”）工作，目的是调动各級企业和广大员工积极性，树立主人翁意识，按效益配置资源，形成人人当企业家的氛围，把钱用在刀刃上，将无效的成本和投资降下来，做到有的放矢，提升企业价值。5年的时间，从最初的企业热点难点问题评价对标、基础单元划小管理效益评价到现在的经营单元划小承包，“划小”工作的成效初显，但要真正通过划小全面实现企业价值提升，还需更多的探索和实践。一、划小内涵划小核算单元，是指将企业最

2、基本的业务单元作为划小对象，明确资源配置过程中的“责、权、利”关系，通过整合多维划小数据核算基础业务单元的投入和产出，并根据产出效益进行利益分配。究其本质，是构建一个内部市场化平台，把每个单元转变为独立的自主经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力。二、划小范围和内容划小颗粒度越细，管理越精确，但划小是相对划小，不应为了划小而划小，划小范围和对象的选取应视企业基础管理水平和it水平遵循成本效益原则。（一）基础单元核算。基础单元定义为成本发生的最小载体，比如电表、水表、车辆、自有房屋、业务外包商、维护外包商、房屋出租商、广告商、维保服务提供商、合作分成单位、移动基站、终端代理商、led大屏

3、等。广东、江苏电信从2008年率先探索基础单元成本核算，即以每个基础单元为成本核算对象，运用相应的系统作为支撑，将企业一定期间发生的成本费用分别归集到每一个基础单元，实现归集、汇总、查询、分析的功能，从而可以进行纵向和横向比对，以便及时发现异常现象，有针对性的采取管理、整改措施。这种模式对企业的基础管理水平和it支撑要求较高，并非所有省分公司适用。（二）经营单元划小。全面构建四级经营单元责任体系，通过市场化的选拔机制选任小ceo，明确小ceo的责权利，充分放权，赋予小ceo用人自主权、考核分配权以及资源自主支配权。建立“收入+利润”为主的考核体系，员工薪酬100%与考核结果挂钩，引导支局关注成

4、本效益和投资效益。加大激励力度，全面超收超利提成，真正上不封顶。（三）管理单元划小。投资是经营管理的重要环节，网络投资划小聚焦有线接入网，重点是城市地区，核心指标选取宽带网络利用率。划小结果应用于投资计划安排和支局准利润核算。在投资计划安排上，对利用率低，提升慢的支局控制建设需求，在支局准利润核算上，将利用率高低作为影响宽带端口占用费的重要参数，利用率越低，端口占用费越高。三、正视问题，形神兼备（一）正视存在的问题。 “形似神不似”是目前中国电信划小工作成效低阻力大的主要原因。基础单元核算对象选取未考虑企业的基础管理水平，只是简单复制先进省份的实施路径。对于基础管理薄弱的省公司，基础数据质量较

5、差、人员素质较低、it支撑不足导致划小结果与初期设定的目标相差甚远。经营单元划小未实现真正的责权利统一。主要表现为：一方面支局的kpi考核指标设计不合理，重发展轻维系，重规模轻效益。导致支局长为获取更多薪酬在虚假业务量上做文章，责任田效能低下。另一方面资源下沉支局比例未达集团规定下线，仍集中在市、县一级管控，支局对资源的自由支配权不足。（二）借鉴海底捞服务文化。海底捞服务的核心是授权，服务员有权给任何一桌客人免单，海底捞不考核翻台率，考核的是客户满意度和员工积极性，有了好的企业文化，利润率和翻台率就会随之而来。中国电信作为综合信息服务提供商，实施经营单元划小，同样应以客户满意率为首要考核因素，

6、并赋予支局长充分的资源支配权，使得支局长成为真正的小ceo，找到当家做主人的感觉，而不仅仅为了完成与电信方签订的量收任务进行博弈。四、丰富划小内涵，提升企业价值（一）产品毛利分析与应用。围绕主流销售品，比如光纤宽带和4g，以及新兴业务开展毛利分析应用。通过核算产品套餐的成本、收入，实现套餐盈利分析。通过套餐效益分析，我们可以了解哪些套餐盈利，应该加大资源投放力度，哪些套餐亏损，应该停止资源投放，从而提升资源使用效益。同时向支局长推送产品毛利，并制定配套的考核激励政策，引导支局销售高毛利产品套餐，实施价值引领。（二）ict项目闭环管理。目前ict管理的风险主要是未开展全生命周期闭环管理，前后流程

7、未打通，相关信息脱节，ict业务发展亟需透明化、流程化、规范化、合理化的评价工具。ict业务项目管理基于四大基本环节：商机前评估、项目立项、项目执行、项目后评估。主要内容包括对存量和新增ict项目进行系统按月台账管理，实现项目信息可追溯，信息共享，从而对项目商机、合同执行情况实时管控；应收账款分类统计，将责任分解到具体项目，落实到具体项目经理，细化风险管控；统一收入确认规则，杜绝收付实现制，防范随意调节收入，合理归集项目成本；实施ict项目“概算、预算、核算、决算”闭环，全视角开展效益评估，支撑优化资源配置，促进ict业务有效益的规模发展。（三）资产运营价值评价。拓展资产结构内涵，以资产专业结构为起点，向前与业务发展进行关联，分析资产与业务的匹配程度，以有效支撑企业业务发展；向后与运营效益进行关联，分析资产与企业效益的匹配程度，以有效支撑企业价值运营。资产运营价值评价体系主要从账面反映、使用效果、使用效益三个价值体现方面开展