第九章领导与信任

1、中山大学管理学院第第九九章章 领导与信任领导与信任中山大学管理学院阅读开篇案例：阅读开篇案例：什么样的领导才是好领导什么样的领导才是好领导思考问题：思考问题： 李嘉诚在团队建设和发展过程中，体现了哪些特点？你还了解他的哪些特点？ 领导者是否应该一味地承担部下的过失呢？怎么样做才是更好的？案例分析思路：案例分析思路： 可以从领导的定义和领导者所需特质的角度去分析李嘉诚在团队建设和发展中的特点。 可以从领导效果的角度去分析领导者的行为是否合理。中山大学管理学院目录目录第一第一节节 领导与领导者领导与领导者第二节 领导理论的演变第三节 当代领导理论第四节 领导与信任 中山大学管理学院第一节第一节 领

2、导与领导者领导与领导者一、领导与领导者的概念一、领导与领导者的概念（一）（一） 领导领导的概念的概念n 领导（领导（leadership）是指带领一个组织并对组织成员施加影响，鼓励、激励并指导组织成员的行动并最终实现战略目标的过程。而拥有职权并能够率领组织成员完成战略目标的人就是领导者（领导者（leader）。n 领导领导是一个过程带领员工或者影响员工实现目标的过程。领导者领导者则是完成这一活动的人。领导者特质与风格追随者特质领导效果领导者的行为图 领导的主要内容中山大学管理学院第一节第一节 领导与领导者领导与领导者一、领导与领导者的概念一、领导与领导者的概念（二）（二） 领导与管理的关系领导

3、与管理的关系n 领导与管理领导与管理是不同的两个过程。n 管理管理是处理复杂问题将之规范化、流程化，通过制定正式计划、设计规范的组织结构、监督反馈计划实施过程，促进组织有序化和稳定性。n 领导领导则是应对变化的问题，规划未来愿景，确定目标方向，将愿景传达给他人，激励并帮助他们克服障碍从而实现目标。领导与管理的联系领导与管理的区别（1）领导是从管理中分化出来的；（2）领导和管理交融生长；服务于组织的宏观运行和微观活动；（3）领导和管理都服从于和服务于组织的战略目标。（1）领导具有创新性。（2）领导具有战略性。（3）领导具有不确定性。（4）领导具有综合性。（5）领导强调思想力。中山大学管理学院二、

4、领导：权力与技能二、领导：权力与技能（一）权力类型（一）权力类型奖赏权力法定权力强制权力专家权力信息权力参照权力（二）领导者的技能（二）领导者的技能领导者技能概念 技能技术技能人际技能第一节第一节 领导与领导者领导与领导者中山大学管理学院目录目录第一节 领导与领导者第二第二节节 领导理论的演变领导理论的演变第三节 当代领导理论第四节 领导与信任 中山大学管理学院第二节第二节 领导理论的演变领导理论的演变时期主要研究途径核心问题19世纪40年代末特质途径领导能力是天生的，领导都具有一定的特质19世纪40年代末19世纪60年代末行为风格途径领导效能与领导行为、领导风格有关19世纪60年代末19世纪

5、80年达初权变途径有效的领导受情景因素的影响19世纪80年代初今新型领导途径领导要传达愿景，激励员工中山大学管理学院一、领导特质理论一、领导特质理论n 领导领导是什么样的是什么样的？早期早期的学者们的学者们对领导者与非领导者的特质或特征进行区分，主要关注的是领导者本身（特质理论）以及他们是如何与团队成员互动的。n 领导特质理论领导特质理论（Trait Theories of Leadership）国外研究者力图甄别出领导者的基本特质，从而为组织选拔正式领导提供可靠的依据。n Gibb的的7种特质种特质的研究比较著名，即：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、善于言辞、外表英俊、高超智力、充满

6、自信、心理健康、支配趋向、外向敏感心理健康、支配趋向、外向敏感等 。第二节第二节 领导理论的演变领导理论的演变中山大学管理学院二二、领导、领导行为行为理论理论（一（一）俄亥俄州立大学与密歇根大学的研究）俄亥俄州立大学与密歇根大学的研究n 俄亥俄州立大学教授拉尔夫斯托蒂尔（Ralph Stogdill）与他的同事一起确定了领导的两种重要的行为横面：定规结定规结构（构（initiating structure）和关怀）和关怀（consideration）。 第二节第二节 领导理论的演变领导理论的演变定规结构定规结构 领导者为实现期望目标，对自己和员工的角色进行界定、构造的程度。关怀关怀 领导者在得

7、到相互信任以及尊重员工的想法与感觉的基础上所体现的工作关系深度。n 密歇根大学的研究者则将领导行为分为两个维度：员工导向员工导向和生产和生产导向导向员工导向员工导向 领导者重视人际关系，考虑下属的需求和人与人之间存在的个体差异。 领导者偏重强调工作中的技术和任务，关注的焦点是群体任务的完成情况。生产生产导向导向中山大学管理学院二二、领导、领导行为行为理论理论（二）布莱克和莫顿的管理方格理论（二）布莱克和莫顿的管理方格理论（1，1）贫瘠型领导，用最小的努力完成必须完成的工作，维持成员身份；（1，9）乡村俱乐部型领导对员工关怀备至，创造一种舒适、友好的组织氛围和工作基调，建立令人满意的关系；（5，

8、5）中庸型领导平衡完成工作的必要性和必要的员工满意水平下维持员工的士气，使组织绩效目标能够实现；（9，9）团队型领导工作是有相互认同的员工共同完成，成员之间在共同目标上形成相互依赖的“共同命运体”，形成相互信任和尊重的关系；（9，1）任务型领导将人的干扰因素降到最低，关注员工的工作效率。第二节第二节 领导理论的演变领导理论的演变中山大学管理学院第二节第二节 领导理论的演变领导理论的演变二二、领导、领导行为行为理论理论（三）艾奥瓦大学的领导风格理论（三）艾奥瓦大学的领导风格理论n 库尔特勒温（Kurt Lewin）提出了著名的领导风格理论。勒温：无论使用何种技校标准进行衡量，自由放任型风格都是最

9、无效的。民主型和独裁型都有一定的领导效果，但在完成工作质量和群体满意度方面，民主型领导要高一些。 领导者主张集权，强制规定工作方法，限制员工参与，单方面进行决策独裁型领导独裁型领导 民主型民主型领导领导 领导者倾向于授权，鼓励员工参与到工作方法和目标决策的制定，并通过反馈来训练和提升员工的能力。 放任放任型领导型领导 领导者完全放任员工，让他们按照自己认为合适的方式作决策，完成工作。放任式领导者仅仅提供必要的资料或解答疑惑。中山大学管理学院第二节第二节 领导理论的演变领导理论的演变三、领导权变理论三、领导权变理论（一）费德勒的领导（一）费德勒的领导- -匹配模型匹配模型前提：前提：某种领导风格

10、在某一特定情境中才最有效。因此，需要考虑两个关键因素：定义不同的领导风格和不同的情境；甄别领导风格与情境的最佳组合。费德勒提出了三种权变维度或者说情境因素三种权变维度或者说情境因素。（1）领导者）领导者-成员成员关系关系（2）任务）任务结构结构（3）职位）职位权力权力中山大学管理学院第二节第二节 领导理论的演变领导理论的演变三、领导权变理论三、领导权变理论（二）赫赛二）赫赛- -布兰查德的情境领导模型布兰查德的情境领导模型n 他们首先定义了员工成熟度员工成熟度（Readiness）的概念，指下属愿意并且能够完成某项特定任务的程度。员工成熟度从低到高经历四个阶段： 第一第一阶段阶段：员工缺乏承担

11、责任的能力和意愿。 第二阶段：第二阶段：员工有工作积极性但缺乏有效的技能。 第三阶段：第三阶段：员工有能力但缺乏主动工作的意愿。 第四阶段：第四阶段：员工既有工作热情，又有工作能力。不存在普世与唯一领导风格好坏应视情况而定情境领导模型领导者应根据任务环境调整领导的有效性取决于下属的反应及其行为。因此，领导者必须重视下属，而这一点被大多数领导理论所忽视或低估。中山大学管理学院第二节第二节 领导理论的演变领导理论的演变三、领导权变理论三、领导权变理论（二）赫赛二）赫赛- -布兰查德的情境领导模型布兰查德的情境领导模型n 布兰查德将领导的行为划分为两个维度：任务行为和关系行为。并组成四种具体的领导风

12、格：告知式（高任务-低关系）推销式（高任务-高关系）参与式（低任务-高关系）授权式（低任务-低关系） 领导者定义员工的角色，并告知任务内容与完成方式及时间 领导者为下属提供指导性、支持性的行为。 领导者与下属共同制定决策；领导者的主要角色是支持与沟通。 领导 者 提 供极少 量 的 指导和支持。第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段中山大学管理学院第二节第二节 领导理论的演变领导理论的演变三、领导权变理论三、领导权变理论（三三）领导者）领导者- -参与模型参与模型领导者领导者-参与模型参与模型（Leader-Participation Model）认为领导者的行为必须

13、随着任务结构（常规和非常规的，或介于两者之间的某种形式）的变化做出调整。维克托弗鲁姆（Victor Vroom）和菲利普伊顿（Philip Yetton），1970弗鲁姆和亚瑟杰戈（Arthur Jago）修正了这一模型，但将权变变量增至12个从领导者完全独自做出决策到全体商议并共同做出决策。1.决策的重要性2.员工承诺对于决策的重要性3.领导者是否有充足的信息以做出高质量的决策4.问题的结构是否清晰5.如果是你做决策，你的下属是否一定对该决策做出承诺6.下属是否认同所有要实现的目标7.下属是否会在选择决策方案上发生一些冲突8.下属是否掌握充足的信息以做出高质量决策9.由于时间的限制，领导者迫

14、不得已让下属参与10. 集合不同地理位置上的员工成本是否过高11. 领导者快速做出决策的重要性12. 培养下属参与决策技能的重要性表 修正后的领导者-参与模型的权变变量中山大学管理学院第二节第二节 领导理论的演变领导理论的演变四四、领导替代理论、领导替代理论领导替代理论领导替代理论（Leadership Substitutes Theory）认为在许多情境下下属可以“替代”领导者的部分职责。史蒂文克尔和约翰杰迈尔（Steven Kerr &Jemier）， 1978五、路径五、路径-目标理论目标理论路径路径-目标理论目标理论（Path-Goal Theory）。强调领导者的工作是向下属

15、提供必要的资源和支持，并帮他们实现目标，进而保证下属目标与群体或组织整体目标的一致性。罗伯特豪斯（Robert House）中山大学管理学院第二节第二节 领导理论的演变领导理论的演变六、领导者六、领导者- -成员交换理论成员交换理论领导者领导者-成员交换理论成员交换理论（Leader-Member Exchange，LMX）的实质是管理者根据他们自身与下级员工的关系，对下级员工实行区别对待。特殊关系特殊关系圈外人员圈外人员 即随着时间的推移，领导者会与不同的下级员工建立不同的关系。 领导者-成员交换理论认为领导者通常与下属中的某些人建立了特殊关系（圈内人）。领导者将圈内成员看作值得信赖的顾问和

16、助手。 得到领导青睐的下级员工可以以此交换拥有更多的影响力、自主权力和其他各种福利。 圈外成员无法参与群体决策制定，也无法获得与圈内成员相同的参与度。受到职位权力影响的主要是这些圈外人员。中山大学管理学院第二节第二节 领导理论的演变领导理论的演变阅读案例阅读案例：郭台铭眼中的四种领导方式郭台铭眼中的四种领导方式一是不发挥影响力和权力的领导。二是使用强制性影响力及权力的领导。三是使用功利性的影响力及权力的领导。四是采用错误性影响及权力的领导。郭台铭认为成为一名优秀的领导要做到以下几点：第一，要以身作则，自尊自重。要求下属做到，首先自己要做到。第二，要以德服人，以心服人。第三，上情下达，质化量化。

17、组织中存在四种不良的领导方式：中山大学管理学院目录目录第一节 领导与领导者第二节 领导理论的演变第三节第三节 当代领导理论当代领导理论第四节 领导与信任 中山大学管理学院第三节第三节 当代领导理论当代领导理论一一、新型领导理论、新型领导理论（一）交易型领导与变革型领导（一）交易型领导与变革型领导交易型领导交易型领导变革型领导变革型领导 领导者主要利用社会交换（或交易）进行领导。 交易型领导也称事务型领导，是指对下属进行指导，并通过报酬激励下属达成既定目标的领导者。 员工服从领导者是因为按照领导者的要求完成任务可以得到员工想要的奖励 关注所有员工的个性特征和发展需求，改变员工看待问题的方式，并能

18、够激励、调动和鼓舞员工为实现组织目标投入更大的努力。 员工服从领导者的原因是员工个人致力于实现组织目标。交易型领导是变革型领导的基础，而变革型领导比交易型领导更能提高员工的努力程度和绩效水平。变革型领导不仅具有领导魅力，而且还努力培养下属的能力，使下属勇于创新并敢于向领导的观点挑战。中山大学管理学院第三节第三节 当代领导理论当代领导理论一一、新型领导理论、新型领导理论（一）交易型领导与变革型领导（一）交易型领导与变革型领导第五级领导（Level 5 Leadership）要求领导者综合运用变革型领导风格和交易型领导风格，要求将领导者的远大抱负融入到建设卓越公司的目标中。第五级将个人的谦逊品质和

19、职业化的坚定意志结合起来，建立持续的卓越组织第四级全身心投入，执着追求清晰可见、催人奋发的愿景；向更高的绩效标准努力第三级制定计划，组织人力资源，有效果、有效率地向既定目标前进第二级为实现集体目标贡献个人才智；与团队成员通力合作第一级多产贡献者；个人用自己的智慧、知识和良好的工作作风做出巨大贡献表 五级领导者体系特征第五级领导第五级领导中山大学管理学院第三节第三节 当代领导理论当代领导理论一一、新型领导理论、新型领导理论（二）魅力型领导与愿景型领导（二）魅力型领导与愿景型领导魅力魅力型领导型领导（Charismatic Leadership）是指拥有热情、自信并善于用自身魅力和行为影响员工朝指

20、定方向前进的领导者。与非魅力型领导在一些关键特质方面存在差异，如下表：大量研究发现，尽管魅力型领导能够提高工作绩效和员工的满意度，但并不是所有的工作场合都适用这种类型的领导风格，它更适用于团队初创期。1.自信：对自己的判断和能力充满信心2.愿景：一个远胜于当前状况的理想目标3.清楚传达愿景的能力：能够以他人理解的简明言语传达愿景4.对愿景坚持到底：强烈的使命感，愿意承担风险和高成本，甚至自我牺牲5.不凡的行为：创新，变革，不落俗套6.被认为是变革的驱动者：他们不安于现状，寻求突破与变革7.环境敏感度：魅力型领导者能够合理地评估引发变革所需的资源及所受的限制表 魅力型领导者与非魅力型领导者不同的

21、一些关键特质魅力型领导的特质魅力型领导的特质中山大学管理学院第三节第三节 当代领导理论当代领导理论一一、新型领导理论、新型领导理论（三）团队领导者（三）团队领导者n 倡导的命令控制模式已经不再适用团队这种组织形式。n 团队领导者表现出某些共同的责任，包括对团队或个人进行指导、绩效考核、培训和沟通。n 有一种使团队领导者工作更有意义的方法集中于两个方面：团队内部进程的推动和团队外部边界的管理。在这一过程中，团队领导可以分为四种特定的。中山大学管理学院第三节第三节 当代领导理论当代领导理论二、领导影响因素二、领导影响因素领导影响领导影响因素因素性别性别民族文化民族文化情商情商授权授权l 女性倾向于

22、采用民主型风格，男性则更偏向任务导向型风格，但差异也是模糊不清的l 文化因素会对不同领导的有效性产生重要影响。l 民族文化是影响领导风格有效性的重要情境因素l 是预测谁将成为领导者的最重要因素l 增加下属权力，给下属更多的自主决策权。中山大学管理学院目录目录第一节 领导与领导者第二节 领导理论的演变第三节 当代领导理论第四节第四节 领导与信任领导与信任 中山大学管理学院第四节第四节 信任与领导效果信任与领导效果一、信任果真重要吗一、信任果真重要吗? ?n 信任是维系组织生存与效能组织生存与效能的重要影响因素，同时信任是一个与领导密切相关的话题。领导在组织中建立起来的信任水平，深刻影响到组织成员

23、间建立合作、知识共享和解决组织成员间建立合作、知识共享和解决问题等工作的效率问题等工作的效率。二二、信任的概念、信任的概念信任信任（Trust）是一个人对另一个人积极的预期，通过对方的语言、行为等进行判断，并相信他不会做出投机的行为。历史经验判断历史经验判断正面的期望正面的期望适用个人与群体适用个人与群体自愿承担风险自愿承担风险 信任是依赖于对历史和过去经历的判断，这一过程需要花费时间。 期望其他人不会在言语、行动或是决策上做出投机行为。 依赖过去相关经验的处理方式，它需要时间才能逐渐形成和建立。 不是 承 担 风险， 而 是 自愿接受风险。中山大学管理学院第四节第四节 信任与领导效果信任与领

24、导效果三、信任的类型与维度三、信任的类型与维度（一）信任的三大类型（一）信任的三大类型组织中的信任可以分为三类：威慑型、了解型以及认同型组织中的信任可以分为三类：威慑型、了解型以及认同型。信任的信任的三大类型三大类型威慑威慑型型信任信任了解了解型型信任信任认同认同型型信任信任认同型信任了解型信任威慑型信任信任的发展层次信任的发展层次中山大学管理学院第四节第四节 信任与领导效果信任与领导效果三、信任的类型与维度三、信任的类型与维度（二）信任的主要维度（二）信任的主要维度一般说来，信任包括以下五个维一般说来，信任包括以下五个维度度: :诚信一致性开放性忠诚能力中山大学管理学院第四节第四节 信任与领

25、导效果信任与领导效果四四、信任与领导效果、信任与领导效果（一）信任与领导的关系（一）信任与领导的关系信任信任与否是衡量上下级之间关系的重要指标，领导者与下属之间的信任差异，不仅影响组与否是衡量上下级之间关系的重要指标，领导者与下属之间的信任差异，不仅影响组织内成员关系，更会对双方的工作产生重大影响织内成员关系，更会对双方的工作产生重大影响。信任是领导的重要特质。信任是领导力的本质属性。信任是对领导的根本要求授权是领导对员工最大的信任。中山大学管理学院第四节第四节 信任与领导效果信任与领导效果四四、信任与领导效果、信任与领导效果（二）组织内部信任的作用（二）组织内部信任的作用1信任是促进组织内部

26、合作的必要条件。信任是促进组织内部合作的必要条件。2信任可以降低组织内部的交易成本。信任可以降低组织内部的交易成本。3信任有助于知识共享。信任有助于知识共享。4信任有助于提高组织绩效。信任有助于提高组织绩效。中山大学管理学院第四节第四节 信任与领导效果信任与领导效果四四、信任与领导效果、信任与领导效果（三）影响领导对下属信任的因素（三）影响领导对下属信任的因素影响因素影响因素忠诚忠诚才能才能关系关系下属达到上级在忠诚度上的角色期望时，上级会给予其更多的信任。上级对下级的信任会比下级对上级的信任更强调能力。上级与下级之间的特殊连带关系是影响他们之间信任的重要因素。中山大学管理学院第四节第四节 信

27、任与领导效果信任与领导效果五、如何建立信任五、如何建立信任（一）实践信任的技能（一）实践信任的技能诉说感受公平告知真相言行一致维持信任履行诺言敢于担当自我反省信任感信任感的建立是一个循序渐进的的建立是一个循序渐进的过程过程，如下图：，如下图：中山大学管理学院第四节第四节 信任与领导效果信任与领导效果五、如何建立信任五、如何建立信任（二）背信与重拾信任（二）背信与重拾信任背信背信重拾信任重拾信任 背信是对信任的背叛，也是对既有协议的破坏。 冲击到团体的共同利益或双方设定的准则，摧毁了多年积淀下来的价值观，造成不道德感，影响和谐的人际关系，损害组织的形象和利益。 找到不信任的关键点，重建信任。 领

28、导起带头作用。 重建信任是一个漫长的过程，任重道远。但长期看来，仍有改观的可能。但这比第一次建立深厚的信任更为困难。中山大学管理学院阅读案例阅读案例：华为与任正非华为与任正非 从最初创业到现在，任正非领导华为超越国际巨头爱立信和思科，成为世界第一的设备供应商。美国时代周刊曾经评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程，并且正在成为这些巨头“最危险”的竞争对手。英国经济学人的则评价华为的崛起是外国跨国公司的灾难。 任正非无疑是华为取得成功的最重要因素。作为华为的创始人与领导核心，任正非非常低调，几乎不面对公众与媒体，他甚至向华为高层发出命令：“除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职。” 任正非对赞誉漠