自考人力资源开发与管理

1、自考人力资源开发与管理（06093）2009-2016 四川历年试卷名词解释、简答、论述汇总名词解释一、人力资源 (16.1/09.4/11.4)：是一个国家或地区能够作为生产要素投入到社会经济活动中，为社会创造物质财富和精神文化财富的劳动人口二、 人力资源的质量 ：是人力资源所具有的体质，智力，知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度和价值观等方面的状况。三、人力资源管理（ 11.1 ）通过研究组织中人与人之间的关系调整，事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织的目标四、人力资源战略（ 14.1/10.1/12.4/13.1）人力资源战略是指组

2、织中一切与人有关的方向性谋划，它是一种旨在充分合理地利用组织的各种人力资源， 使其发挥最大的竞争优势， 以配合组织的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动综合。五、经验判断法（ 16.4 ）是一种主观预测方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年中人力资源需求状况和自己认为未来一段时间可能发生的变化，来对组织的人员需求进行评估和预测六、德尔菲法 (10.1) 一般采用问卷的方式以书面形式收集各位专家对组织未来人力资源需求量以及相关因素的分析和评估，并经过多轮反复，最终达成一致的意见，也叫专家评估法七、人力资源规划的定义：（ 15.1 ）广义：人力资源规划就是指“预测未来的组织

3、任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源管理的行动方针的过程”人力资源规划狭义的定义包括三个含义： 1. 人力资源规划制定的根据是组织的战略目标和外部环境2 保证人力资源与组织发展的各阶段相适应3. 人力资源规划要同时考虑组织和个人的利益八、关键事件法（16.1/13.4）是要求调查人员， 本岗位员工与本岗位有关的员工将劳动过程中的 “关键事件”详细加以记录，在大量收集信息之后对岗位的特征要求进行分析研究的方法。九、工作描述（ 14.4/11.1/12.4 ）：为有关工作流程与行为的描述，反映该项工作区别于其他工作的信息，说明有关工作是什么、为什么做、怎样做在哪里做

4、等十、工作规范（ 16.4/15.1/09.4 ）：又称任职资格说明书，说明从事某项特定工作人员需要具备的基本素质和条件，规定了完成工作所需要的最低要求。对招聘和培训有重要指导作用十一、工作设计：（ 13.1 ）为了有效达成组织目标与满足员工的个人需要，根据组织内外部环境变化、组织发展阶段、 组织目标等因素对工作任务进行重新组合， 设计成符合员工特点的职位， 以提升组织绩效十二、工作轮换（ 16.1/12.1 ）就是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。十三、 人员招聘（ 11.4/13.1 ）：就是以组织人员需求为基础，以工作分析为依据，通过发布招聘信息来吸引应聘者， 从中挑

5、选出适合岗位需求的人员， 并向他们分配工作岗位， 使其补充到现有的或计划的岗位空缺的过程十四、招聘方案（ 10.4 ）是指组织进行人员招聘的时间选择、信息发布渠道选择、招聘方式、招聘程序与方法、以及制定招聘预算及其评估等。十五、招聘评估 (11.1/13.4)是对组织招聘活动的投入与录用人员量和质的评价。十六、员工选拔（15.1/14.4/14.1/15.4）是指组织在招募工作完成之后，通过一定的科学方法及手段，从众多的应聘者中审查和筛选出适合用人条件和用人标准的人员的过程。十七、员工培训（ 09.4/12.1/11.4）是指组织为使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利

6、于提高员工的绩效以及员工对组织目标的贡献所做的努力。十八、头脑风暴法（ 13.1/15.4 ）：美国 A·F·奥斯本提出一种激发创造性思维的方法。十九、培训控制（ 16.4 ）是指在培训过程中不断根据目标、标准和受训者的特点，矫正培训方法、进程的各种努力。二十、职业（ 11.1 ）：指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的集合，是人们从事赖以获得物质1 / 8报酬的具体工作二十一、职业生涯（ 15.1/16.1/12.1/11.4/12.4）是指一个人在一生中在不同职业岗位上生活过的所有经历，职业生涯不仅包括工作或职业，还包含了个人的生活风格， 及个人在一生中所从事的所有

7、活动。二十二、职业生涯管理（ 14.1/09.4/10.4）主要指对职业生涯的设计与开发二十三、人职匹配理论 （14.1/13.1/13.4）：帕森斯提出的， 每种人格模式都能找到与其适应的职业类型，即寻找与自己特性相一致的职业。二十四、 绩效（ 14.4/09.4 ）：指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度二十五、绩效管理（13.4 ）：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程二十六、绩效考核（ 11.1/12.1 ）：根据人力资源管理的需要，运用

8、相应的制度和系统化的方法，测评员工在一定考核周期内对规定职责的履行程度，并评价其工作业绩的过程二十七、绩效计划（ 10.1/12.4 ）是指管理者和员工进行沟通、协商，共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案。二十八、绩效沟通（ 15.1/10.4 ）就是在绩效考核期内，通过领导者和员工之间持续的沟通，及时发现和解决考核过程中所出现的问题，确保组织目标的实现。二十九、基本薪酬（ 12.4 ）：是指组织根据员工所在的工作岗位、所具备的工作技能、能力或资历，向员工支付的稳定性报酬三十、可变薪酬（ 16.4/14.4/10.4/12.1/11.4）又称浮动薪酬或奖金，指根据员工是否达到或超过某

9、一事先确立的绩效标准而浮动的报酬。三十一、职位薪酬体系（ 10.1 ）是指根据职位在组织内的相对价值，而为该职位工作的员工支付相应薪酬的一种基本薪酬决定制度。三十二、个人可变薪酬计划 （ 15.4 ）：是指根据员工个人是否达到某一确定的绩效标准，而提供奖励的一种报酬制度三十三、 员工福利 13.4 ：组织为更好地满足员工的生活需要，向员工及家属提供的各种间接性经济报酬和服务。国家性强制福利和组织自愿性福利。简答题、论述题( 一) 简述影响人力资源数量的主要因素？ 10.1/13.1 从数量上看影响人力资源数量的因素主要有四个方面：1、人口总量及其现生产状况2、人口的年龄构成3、人口迁移4、社会

10、和经济发展状况( 二) 简述现代人力资源开发与管理的发展趋势？ 12.4/13.4 1、由资源型管理向主体型管理演变2、由雇佣型向合作型转变3、由静态型向动态型转变4、由传统督导型管理向科学督导型管理转变5、由传统策略型激励向战略型激励转变( 三)简述现代人力资源开发与管理面临的挑战?14.1/12.1/15.41. 全球化2 、迎接新技术3、变化管理4、开发人力资本5、成本抑制2 / 8( 四)简述对人力资源规划做出评估的原因是？15.1/12.11、可以对人力资源规划的执行形成一定的压力，防止规划的实施流于形式2、评估和审核的过程中， 可以广泛的听取组织员工对人力资源管理工作的意见和建议，

11、有利于不断完善3、人力资源规划是一个持续的动态过程，需要根据组织的内外部环境变化进行不断的调整 ( 五) 简述影响组织人力资源需求的因素 ?14.4/14.1/10.41、组织外部环境因素2、组织内部环境因素3、人力资源本身的因素简述影响组织人力资源供给的因素？1、地区性因素2、全国性因素( 六)简述人力资源规划应解决的基本问题？10.11、组织的人力资源现状、数量、质量、结构2、组织为实现战略目标对人力资源的要求3、如何进行人力资源预测4. 如何弥补组织人力资源现状与理想的差距( 七)简述解决人力资源供不应求调整方法?16.41、外部雇佣2、提高现有员工的效率3、加班4、降低员工流失率5 、

12、加强内部流动( 八) 简述人力资源供大于求时需采取的措施 ?16.1 1、重新安置2、永久性裁员3、其他方法（临时解雇、减少工作时间、工作分享、降低工资等） ( 九) 简述工作分析的意义？ 09.4/11.1 1、为人力资源管理各项功能决策提供依据2、通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果3、通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果4、通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合相互协调5、科学评估员工的绩效，有效的激励员工( 十)简述工作分析的原则？15.41、目的原则2 、职位原则3、参与原则4、经济原则5、系统原则6 、动态原则( 十一 )综合实际，谈

13、谈工作轮换的优缺点。15.1/16.1一、定义： 就是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。二、优缺点：优点：1、 丰富员工的工作活动内容，减少工作中的枯燥感，提高员工的积极性。2、 可以为员工提供一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自己的最终成果认识。3、扩大员工所掌握的技能范围，使员工能够很好地适应环境的变化，也为员工在内部的提升打下基础3 / 84、 减少员工的离职率。缺点：1、 员工到了一个新的职位， 需要时间重新熟悉工作， 因此在员工轮换到新的职位的最初一段时间，生产力水平会有所下降。2、 需要给员工提供各种培训以使他们掌握多种技能， 适应不同的工作， 因此

14、所需要的培训费用较高。3、 工作职位的轮换是牵一发动全局的， 因为变动一个员工的工作职位就意味着其他相关职位随之变动，增加了管理人员的工作量和工作难度。( 十二 )论述（ 09.4 ）简答（ 10.4/13.4 ）制定招聘计划需规定以下几个问题：1、招聘岗位需求及具体要求2、招聘的时间跨度3、选择合适的渠道发布人员招聘信息4、人员招聘程序和方法的设计5、制定招聘预算6、招聘活动取得成效及其评估( 十三 )综合实际，谈谈招聘方式的类型及主要内容（16.4 ）1、内部选拨：内部提升内部调用内部选拨两种方法：内部公告法档案筛选法简述外部招聘的方式（ 16.1 ）2、外部招聘：员工推荐 招聘会 职业介

15、绍所 校园招聘 猎头公司 网络招聘 自荐求职者 ( 十四 ) 综合实际，试述外部招募的优势与不足。 12.4外部招聘的优点：1、可以为组织补充新鲜血液2、可以缓和内部竞争3、很快进入工作状态，减少培训投入外部招聘的缺点：1、打击内部员工士气2、需要较长适应过程，使招聘投入增大( 十五 )试述内部招募的优缺点14.4/11.4/15.4内部招聘优点：1、可以提高员工士气2、组织与被录用人员相互了解3、内部招聘速度快、成本低内部招聘缺点：1、造成组织内部近亲繁殖2、导致组织内部不和3、会使员工被放在一个不能胜任的位置( 十六 )综合实际，如何提高人员招聘有效性10.11、选择良好的招募渠道，以吸引

16、足够多的应聘者2、组织精干的招聘队伍3、选择合适的选拨测试方法( 十七 )论述组织在选择信息发布渠道需要考虑的因素及选择？12.11、信息发布渠道的选择：两个原则信息发布面广信息发布时要注重人力资源的层次性2、信息发布要及时，常用的信息发布渠道包括报纸、电视广告、网络、杂志和专业刊物。1、招聘的成本 2 、招聘的时效性 3 、招聘岗位的性质与特点 4 、劳动力市场的供给状况和流动程度员工选拨是招聘活动中重要的一环，是组织获得所需人力资源的保障( 十八 ) 简述员工选拨的功能和意义：11.11、选拨到适合需要的员工4 / 82、了解员工的工作能力和态度，以确定其岗位分配3、通过选拨测试过程，可以

17、了解与之相关的信息，对组织未来用人有一定的作用( 十九 )论述招聘人员面试环节中常出现的问题以及如何防范。15.1面试中招聘人员应注意的问题：1、晕轮效应：在面试过程中，主考官可能会因为应聘者的某些突出的特征或者品质而将其扩展为应聘者的整体印象和看法，从而使应聘者的其他特征或品质被掩盖和忽视2、与我相似心理：指主考官因为在面试过程中知晓应聘者的某种背景或经历与自己有所相似，而对其产生好感的一种心理活动3、第一印象：是主考官见到应聘者的第一感觉针对面试环节出现的问题和偏差，通过以下方法来提高面试效果：1、以面试目的为中心2、注意倾听3、注意观察应聘者的非语言行为4、对面试过程中的对象一视同仁(二

18、十)综合实际（ 14.1/10.1/11.1/11.4）简答（ 12.4/15.1）谈谈员工培训的作用。1. 适应环境的变化2. 提高工作绩效3. 提高员工的满足感和安全水平，满足他们自身发展需要4. 营造优秀的组织文化( 二十一 ) 员工培训的特点： 13.11、全员培训2、能力培训3、相关培训4、多样化培训( 二十二 ) 简述培训计划的主要内容：16.11、明确培训目标、内容2、确定培训对象3、确定培训时间4、选择培训场所5、选择合适的培训者6、选定培训方法和教材( 二十三 ) 论述员工培训的方式与方法13.4员工培训的实施方式：1、组织自己培训2、与学校合作3、专业的培训机构4、选择培训

19、方式( 二十四 ) 员工培训的方法：1、讲授法2、案例教学法：哈佛首创3、角色扮演法：不适合知识和技能的培训4、工作轮换法：适合管理人员培训，不适合专业技术性较强的员工5、头脑风暴法：美国A·F·奥斯本提出6、其他方法 : 研讨法、情景模拟法、暗示教学法、敏感性培训、公文处理训练( 二十五 ) 简述培训控制的含义及其内容：14.4/10.1培训控制是指在培训过程中不断根据目标、标准和受训者的特点，矫正培训方法、进程的各种努力。1、观察环境变化，适时适当调整培训计划与方法5 / 82、跟踪了解培训师、受训者与组织管理者的培训态度和感受3、加强培训材料的收集整理( 二十六 )

20、论述比较柯式评估模型与 CIPP 模型的内容 13.1 柯氏评估模型：由威斯康辛大学的柯当纳 1959 年提出四层次模型：1、反应层评估：培训评估的最低层次：了解学生对于培训项目的看法2、学习层次评估：评估学员学到的知识3、行为层次评估：经过培训后，行为是否有改善4、结果层次评估：培训评估最高层次：个人绩效和组织绩效提高程度的评估CIPP模型：背景评估 输入评估 过程评估 成果评估柯式评估 1. 不仅对培训结果评估，还涉及过程2. 侧重于培训结果，对于过程涉及少3. 培训完成后进行的，只能对以后产生影响CIPP相较最大的优势在于，将培训介入到整个过程，在过程中可以发现和总结本次的经验和不足，反

21、馈的信息会对本次培训的后续项目产生积极的影响，这个一个比较完整的模型。( 二十七 ) 简述职业生涯的影响因素15.4 ：1、教育背景 2 、家庭影响 3 、个人需求与心理动机4 、机会 5 、社会环境( 二十八 ) 简述职业生涯管理的意义09.4/11.11、提升员工的职业能力，促进员工成长2、调动员工的积极性，促进组织发展3、为社会培养人才，促进社会进步( 二十九 ) 综合实际，试述个体在职业生涯发展各个阶段的主要活动。 14.4 萨伯的五阶段理论：1、成长阶段（从出生到14 岁）2、探索阶段（ 15 到 24 岁）3、确立阶段（ 25 到 44 岁）：尝试子阶段（ 2530）稳定子阶段（

22、3040）中期危机阶段（3040）4、维持阶段（ 4565）5、下降阶段( 三十 )综合实际，谈谈个人职业生涯规划的影响因素16.4 /16.1个人职业生涯规划的影响因素：1、进取心 2 、自信心 3 、自我力量感 4 、自我认识和自我调节5 、情绪稳定性 6 、社会敏感性 7 、社会接纳性 8 、社会影响力论述如何开展个人职业生涯规划10.4/13.1个人职业生涯的规划：1、自我认识：发现自己的优点了解自己的弱势2、职业生涯的目标设计：长期10 年以上、中期 510 年、短期 35 年3、自我肯定与成长( 三十一 ) 简述组织职业生涯管理的目标：11.41、员工的组织化2、协调组织与员工的关

23、系3、为员工提供发展机会4、促进组织事业的发展( 三十二 ) 绩效管理的内容： 14.11、绩效计划 2 、绩效沟通 3 、绩效考核 4 、绩效反馈 5 、绩效结果的应用( 三十三 ) 论述绩效管理的作用： 09.4/13.41、绩效管理在组织管理方面的作用：绩效管理能够提高组织绩效6 / 8绩效管理能促进质量管理绩效管理有助于组织管理效果的改进绩效管理有助于组织适应结构的不断调整2、绩效管理对管理者的作用：绩效管理能使员工明确自己的工作任务和工作目标，减轻了管理者的工作负担绩效管理有助于促进管理者和员工之间的沟通，及时了解工作信息，避免工作误差3、绩效管理对员工的作用：绩效管理有助于员工的个

24、人发展绩效管理对员工具有激励作用简述绩效考核面谈准备的工作内容：11.4确定面谈对象 整理和分析绩效考核资料 准备面谈提纲 通知员工参加面谈 ( 三十四 ) 试述绩效考核中存在的问题： 15.41、绩效考核标准不明确2、晕轮效应（哈罗效应）3、趋中效应：考核主体对所有的员工都给出一致的评价或接近中等水平的评价4、近因效应： 在组织进行绩效考核的时期内，员工有意识或无意识改善自己的行为，导致近期绩效上升5、偏见效应：员工的差异对绩效考核结果产生的影响( 三十五 ) 论述（ 10.4/11.4 ）简述（ 12.1/12.4 ）影响绩效考核的因素：1. 考核主体 员工的直接上级 同级同事 直属下级 员工本人 客户2. 考核的标准和方法（简述绩效考核的衡量标准 16.4 ）战略一致性 信度 效度 接受度 明确度（方法）比较法、量表法、描述法3. 组织条件 包括领导者对绩效考核的重视程度，考核制度的正规性，考核结果是否最终用于相关管理决策等( 三十六 ) 简述薪酬的作用： 15.11、员工方面：提供经济保障产生激励作用2、组织方面：吸引和留住人才控制经营成本3、社会方面：薪酬的高低决定了整个社会的消费水平( 三十七 )