成长管理与领导艺术学习教案

1、会计学1成长成长(chngzhng)管理与领导艺术管理与领导艺术第一页，共92页。n原则却不因人、因事、因时而(sh r)变n提炼与收获管理共性管理共性(gngxng)(gngxng)规律与原规律与原理理就像掌握乘法口诀能帮你获得无数答案一样！第1页/共91页第二页，共92页。 或者选择被动？或者选择被动？ 或者选择主动！或者选择主动！除非你愿意，没有人能教会你什么！除非你愿意，没有人能教会你什么！第2页/共91页第三页，共92页。1人性心理与行为识别31 从管理迈向领导21 工作效能准备度诊断41 情境领导方法应用51 企业成长与管理1第3页/共91页第四页，共92页。第4页/共91页第五页

2、，共92页。都有哪些？参训代表发言介绍姓名部门/岗位问题(wnt)的根本是什么？我们有机会改变的是什么呢？第5页/共91页第六页，共92页。竞争？n客户(k h)竞争？n人才竞争？n。思考思考(sko)：个人的发展又将面临怎样的竞争？：个人的发展又将面临怎样的竞争？第6页/共91页第七页，共92页。企业的成长能力决定企业的竞争力与发展水平企业的成长能力决定企业的竞争力与发展水平第7页/共91页第八页，共92页。第8页/共91页第九页，共92页。茫茫！盲盲！累累！忙忙！第9页/共91页第十页，共92页。第10页/共91页第十一页，共92页。第11页/共91页第十二页，共92页。第12页/共91页

3、第十三页，共92页。创业创业(chungy)阶段阶段成熟阶段成熟阶段发展阶段发展阶段衰退阶段衰退阶段发展发展状态状态时期时期/阶段阶段第13页/共91页第十四页，共92页。市场竞争与企业的发展需求，决定了企业管理与领导角色市场竞争与企业的发展需求，决定了企业管理与领导角色第14页/共91页第十五页，共92页。第15页/共91页第十六页，共92页。从哪里来？从哪里来？往哪里去？往哪里去？现在哪里？现在哪里？资源怎样？资源怎样？企业企业/团队团队个人个人第16页/共91页第十七页，共92页。从哪里来？从哪里来？往哪里去？往哪里去？现在哪里？现在哪里？资源怎样？资源怎样？企业企业/团队团队个人个人团

4、队健康成长的关键因素团队健康成长的关键因素第17页/共91页第十八页，共92页。阶段状态关注重点第18页/共91页第十九页，共92页。解决解决(jiju)的前提是我们必须成为一位务实专业的管理者的前提是我们必须成为一位务实专业的管理者第19页/共91页第二十页，共92页。不求学到不求学到“专业专业” ” 无需做到无需做到“专业专业”不仅学到不仅学到“专业专业” ” 也求做到也求做到“专业专业”只求学到只求学到“专业专业”不求做到不求做到“专业专业”不求学到不求学到“专业专业” ” 但求做到但求做到“专业专业”第20页/共91页第二十一页，共92页。第21页/共91页第二十二页，共92页。情境(

5、qngjng)链接： 请以成功组织一期高质量的管理培训项目为例，说明项目中涉及的主要管理内容（活动），影响培训管理效果的关键因素有哪些。第22页/共91页第二十三页，共92页。第23页/共91页第二十四页，共92页。思想(sxing)行为正确地做事正确地做事（行为做事（行为做事）做正确的事做正确的事（用心做事）（用心做事）第24页/共91页第二十五页，共92页。n潜在标准(biozhn)：。n讨论：个人的业务经验能作为标准(biozhn)或规范吗？为什么？第25页/共91页第二十六页，共92页。人n能不能“”好人，取决于能不能“”好事n好的管理者，懂得(dng de)按规则“”事，按标准“”人

6、用标准选人用标准育人用标准用人用标准留人用公平激发人的动力按市场规则制定策略按销售规则执行计划按规律制定管事过程第26页/共91页第二十七页，共92页。管什么？ 如何管？理什么？ 如何理？为何(wih)管？为何(wih)理？第27页/共91页第二十八页，共92页。（ Hersey)第28页/共91页第二十九页，共92页。念更加广泛。n领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力n管理(gunl)是与组织目标相关的一种特殊的领导形式 管理管理领导领导对象对象变动性变动性控制机制控制机制进行方式进行方式经营用语经营用语第29页/共91页第三十页，共92页。权力是领导者能够获得他人的服从或承诺的资源.

7、职位权力：是经由受权所具有的奖惩权。来源于组织或组织的高层.法定权 强制权奖赏权 关联权个人权力：是来自于被领导者服从领导者的意愿.关照权 专家权信息权组织或高层领导者被领导者增强增强增强增强减弱减弱减弱减弱第30页/共91页第三十一页，共92页。主管(zhgun)首先是领导者，其次才是管理者非变量(binling)因素风险因素变量因素第31页/共91页第三十二页，共92页。需求需求需求需求需求需求第32页/共91页第三十三页，共92页。第33页/共91页第三十四页，共92页。1、了解组织、自己与下属过去的行为。了解过去做过事情的动机与实现状况，那些有助于或是妨碍任务完成的行为是什么因素引起的

8、。2、预测组织、自己与下属未来的行为。仅仅了解过去为何产生某种行为是不够的。你还要预测出他们将要采取的行为。3、指导、转变、控制与组织、自己下属的行为。能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够的。你们还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。第34页/共91页第三十五页，共92页。第35页/共91页第三十六页，共92页。思考思考(sko)与分享：人的行为由什么决定？与分享：人的行为由什么决定？第36页/共91页第三十七页，共92页。行为(xngwi)知识(zh shi)/技能性格/人格特质自我定位价值观/态度天赋潜能/内驱力行为如何做/能做我要做我想做我该做很重要，所以做

9、天生就是做这种事天生就合适做信念需求/愿望我要我能第37页/共91页第三十八页，共92页。性格(xngg)特质行为(xngwi)特点第38页/共91页第三十九页，共92页。n请认真参与(cny)n并分享你的体会第39页/共91页第四十页，共92页。自我(zw)知道他人知道我眼中(yn zhn)的他人他人眼中(yn zhn)的我第40页/共91页第四十一页，共92页。第41页/共91页第四十二页，共92页。自我(zw)驱动力事人情感(qnggn)驱动力快慢指挥型支持型思考型激励型第42页/共91页第四十三页，共92页。眼光表情动作(dngzu)语速内容目光表情(bioqng)动作语音内容目光表情

10、动作语调内容目光表情动作语调内容指挥型激励型思考型支持型第43页/共91页第四十四页，共92页。思考型思考型指挥型指挥型支持型支持型激励型激励型注重注重长处长处弱点弱点不喜欢不喜欢第44页/共91页第四十五页，共92页。思考型思考型指挥型指挥型支持型支持型激励型激励型对待压力对待压力决策时决策时害怕害怕获得安稳感获得安稳感的手段的手段衡量个人价衡量个人价值的方法值的方法第45页/共91页第四十六页，共92页。谓的优点与缺点(qudin)，只有特点3.每个人的性格都有多重性，甚至矛盾性4.江山易改，本性难移5.聪明地了解别人，智慧地认识自己6.不要与自己的性格为敌，别试图去征服自己的个性7.不应

11、过分桎梏于自己的弱势和不足，更应该关注自己的潜能和优势8.不要总想着去改造他人来适合自己9.认识差异性，尊重差异性，保护差异性，创造差异性，鼓励差异性，管理差异性10.力求完美，上善若水第46页/共91页第四十七页，共92页。向外向外指挥指挥(zhhu)型型激励激励(jl)型型思考思考(sko)型型支持型支持型 自 我 克 制 大 胆 出 击 设 身 处 地 实 事 求 是让别人也有机 会实现理想给别人机会 出出风头 成功者看到危险前的机会成功者追求利 己而不损人 的利益考虑别人 的感受 体会他人 的压力摆脱人群 的捆扰排除人情内省内省以以 事事 为为 本本以以 人人 为为 本本第47页/共9

12、1页第四十八页，共92页。第48页/共91页第四十九页，共92页。第49页/共91页第五十页，共92页。共共2500 万万 名销售员实现名销售员实现(shxin)$5 万亿万亿销售额销售额排名前排名前 1 00万万名销售员达成名销售员达成(dchng) 万亿万亿 销售额！销售额！美国美国 200 2006 6年销售数据一览年销售数据一览 的的“天才天才”完成完成 的销售业绩的销售业绩哈佛大学哈佛大学 Harvard University盖洛普组织盖洛普组织 Gallup Organization集团集团第50页/共91页第五十一页，共92页。天赋天赋(tinf)(tinf)潜能潜能专业知识专业

13、知识岗位岗位(gng (gng wi)wi)技巧技巧管理流程管理流程牵引激励牵引激励客客观观主主观观第51页/共91页第五十二页，共92页。任务和目标任务和目标第52页/共91页第五十三页，共92页。知识（如何做）经验（曾做过）技能（能做到）绩效准备度意愿能力信心（相信做）承诺（决定做）动机 （愿意做）每个人的准备度不同,采取一视同仁的方法往往行不通.工作(gngzu)划分的越细,对被领导者的准备度评估就越准确.第53页/共91页第五十四页，共92页。原则原则(yunz)(yunz)：定要做的，选想做的，训能做的：定要做的，选想做的，训能做的 第54页/共91页第五十五页，共92页。岗位(gn

14、g wi)A岗位(gng wi)B岗位C职责清单q分发信件q打字q维修打印机q方法1：从组织、流程入手方法2：从现岗位入手职责清单q分发信件q打字q维修打印机q第55页/共91页第五十六页，共92页。岗位(gng wi)A岗位(gng wi)B岗位C方法2：从现岗位入手职责清单q分发信件q打字q维修打印机q个别面谈集体面谈直接观察 员工日记/记录调查问卷工作实践 从现有岗位入手，可以采用的方法 第56页/共91页第五十七页，共92页。职务设置的主要目的(md)主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需学历、相关知识所需素质、技能要求工作分析主要(zhyo)内容直接(zhji)呈现工作说明书

15、间接呈现职务说明书第57页/共91页第五十八页，共92页。该岗位(gng wi)的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该岗位(gng wi)的目的与角色： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成(wn chng)的工作最基层的工作人员也应该列出10条左右该职位的基本要求与标准： 考核指标,任务职责分工达标要求。其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照

16、等等。聘任(含素质特征)要求 专业要求,知识要求,性格等要求该职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等基本信息职责与工作要求上岗基本条件第58页/共91页第五十九页，共92页。 行为行为(xngwi) (xngwi) 认知认知(rn zh) (rn zh) 观念观念知识知识技能技能态度态度工作观工作观应用知识应用知识专业专业培训培训潜能潜能/ /性格性格指挥型指挥型和平型和平型思考型思考型激励型激励型识别识别开发开发经验经验基础知识基础知识边缘知识边缘知识人生观人生观生活观生活观招聘招聘第59页/共91页第六十页，共92页。有能力有意愿并自信有能力没意愿或自信低能力低意愿或自信没能力

17、有意愿或自信没能力没意愿或自信R4R3R2R1R0被领导者主导(zhdo)领导者主导(zhdo)评定目前的准备度明确具体的明确具体的工作、目标或目的职位、角色或职能活动、行动或环节第60页/共91页第六十一页，共92页。第61页/共91页第六十二页，共92页。4321能力意愿第62页/共91页第六十三页，共92页。R2能力一般意愿降低能力一般信心不足R1缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心R3有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心R4有能力和意愿有能力并自信热情高涨的初学者憧憬(chngjng)幻灭的学习者有能力(nngl)但谨慎的执行者独立自主的完成者第63页/共91页第六十四页，共92页。9 8

18、 7 6 5 4 3 2 1 0体现必要的工作知识有相关的工作经验 持续表现出高水平的技能 很少需要(xyo)我的干涉 有效利用时间及时汇报工作状况未体现必要(byo)的工作知识没有相关的工作经验无法表现出基本的技能需要我的直接领导无法有效利用时间从不主动汇报工作状况对工作缺乏信心逃避承诺缺乏动力逃避责任不喜欢所从事的工作不愿成为工作的人对工作极有信心 愿意承诺拥有完成工作的动力 积极承担责任 喜欢所从事的工作认为自己是工作的主人 意意愿愿能能力力9 8 7 6 5 4 3 2 1 0第64页/共91页第六十五页，共92页。中所代表的能力与意愿度第65页/共91页第六十六页，共92页。第66页

19、/共91页第六十七页，共92页。下下12种种情情境境中。中。每每种种情情境境下，下，您您有有四四种种(s zhn)行行为为可可以以选选择。择。仔仔细细阅阅读读每每栏栏的的内内容。容。想想想想在在每每种种情情境境下下您您怎怎么么做。做。在在每每种种情情境境下，下，选选择择一一个个答答案。案。不不能能跳跳过过去。去。很很快快地地过过每每一一栏栏的的内内容，容，然然后后在在第第一一时时间间选选出出您您的的答答案。案。您您的的第第一一次次选选择择应应该该是是最最真真实实的的选选择。择。提提示：示：圈圈出出您您认认为为您您会会怎怎么么做，做，而而不不是是您您应应该该怎怎么么做。做。如如果果选选项项里里面

20、面没没有有完完全全符符合合您您行行为为的的选选择，择，圈圈出出最最接接近近您您领领导导行行为为的的选选项。项。第67页/共91页第六十八页，共92页。独裁(dci)民主(mnzh)上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式 指导式 参与式 授权式只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气。 目标管理理论创始人：彼得德鲁克第68页/共91页第六十九页，共92页。绝不与民同乐，

21、在公众面前，处处要显示出不凡的领袖气势与风度。第69页/共91页第七十页，共92页。民领袖的作风。n可以与任何人握手，永远(yngyun)满面笑容，永远(yngyun)与民同乐，低调、朴素，吃穿随意，让人认为他是人民一分子。第70页/共91页第七十一页，共92页。计划/组织/教导/督导鼓励/倾听/询问/解释指导行为支持行为第71页/共91页第七十二页，共92页。高支持低指导S3S3高指导高支持S2S2低支持低指导S4S4高指导低支持S1S1提供支持行为指出明确指示,直接(zhji)干涉下属行为支持行为指导(zhdo)行为第72页/共91页第七十三页，共92页。第73页/共91页第七十四页，共9

22、2页。 型态型态3支持型支持型 用用型态型态2教练型教练型 用用型态型态4授权型授权型 用用型态型态1指令型指令型 用用第74页/共91页第七十五页，共92页。1,1o)方法是怎样的？人人/支持支持(zhch)指导指导/事事1,99,19,9（河流的启示）第75页/共91页第七十六页，共92页。效能影响力指导指导/支持支持(zhch)行为行为适当适当(shdng)效益区域效益区域不足不足(bz)改善区域改善区域过度过度过当区域过当区域发挥极致点过当临界点效益临界点达不到情境要求与情境发生冲突第76页/共91页第七十七页，共92页。值一万美元的戒指，合起来不是(b shi)两万美元吗？nn为了能

23、使这位贵妇人接受，店员应怎样解释好呢？第77页/共91页第七十八页，共92页。第78页/共91页第七十九页，共92页。第79页/共91页第八十页，共92页。管理(gunl)过程是持续变化的状态,应根据不同的情景状态采取不同的领导行为与方式。要想保持长远持续的绩效，关注发展规律与原则比关注工作成功的程度更为重要。掌握人的行为动机是实现有效管理(gunl)的起点.L LF F使用(shyng)领导力结果性行为第80页/共91页第八十一页，共92页。 对于每一种职业来说，工作的基础都是一个可学习可反复的过程。医生在实施治疗措施前需要进行诊断。当症状和条件发生变化时，治疗措施也要发生相应的变化。这不是

24、反复实验(shyn)或随意的尝试，而是一个合理的过程。领导者们需要一种相似的结构来为他们提供领导过程的基础。第81页/共91页第八十二页，共92页。的，他服务的客户满意度最高。虽然有时需要加班，但他很珍惜这份几乎年年都能被评优的工作，从无怨言。所在公司的总经理对他的工作表现也非常满意。n后来，售后服务部经理因工作需要调走了。总经理便提拔李洋接替了售后服务部经理的工作，依旧(yji)对李洋很放心，放手让他自己干。李洋也非常高兴能获得这个晋身机会。n一个月后，总经理在月度跨部门会议上发现服务站团队成员之间冲突频繁，前台（接待）对后台（维修技术）的工作质量颇有微辞，工作月报显示一次修复率的降低直接导

25、致了CSI被打了低分。李洋也抱怨车间的技师们没有他的技术好，经常需要亲自做维修，甚至抱怨公司招聘了太多的新手。n思考：总经理的领导方式出了什么问题？第82页/共91页第八十三页，共92页。员工状员工状态态R1R2缺乏能力缺乏能力但有意愿但有意愿缺乏能力缺乏能力但有信心但有信心能力一般能力一般意愿降低意愿降低能力一般能力一般缺乏信心缺乏信心辅导模辅导模式式S1（告知模式告知模式）S2（教练模式教练模式）高工作行为，低关系行为高工作行为，低关系行为高工作行为，高关系行为高工作行为，高关系行为辅导状辅导状态态R3R4有能力但有能力但缺乏意愿缺乏意愿有能力但有能力但缺乏信心缺乏信心有能力有能力有意愿有

26、意愿有能力有能力有信心有信心辅导模辅导模式式S3（参与模式参与模式）S4（授权模式授权模式）少工作行为，多关系行为少工作行为，多关系行为少工作行为，少关系行为少工作行为，少关系行为第83页/共91页第八十四页，共92页。示例：当员工接受一项完全崭新的任务，他们(t men)从未接触过，没有任何经验可究，这时候，员工往往抱有很好的热情，他们(t men)期待着从中学到很多新的东西，可是他们(t men)对于完成任务的能力却很低。这样的情境中，管理者应施与“指令”型领导风格，告诉员工该做什么，怎么做。告知指导指示(zhsh)建立第84页/共91页第八十五页，共92页。示例：员工能力小幅增长后，态度却发生了滑坡。他们发现，任务比原先想象的更难，或者并非那么有趣(yuq)。他们“憧憬幻灭”了，而这种心理变化不知不觉地降低了他们的工作热情和意愿。这时，管理者需要对员工进行“教练”，给予更多的指导以帮他们继续提升能力，同时给予足够的支持来帮他们调整工作积极性