战略规划与营销过程

1、第三章战略规划与营销过程第一节战略规划概述一、战略的概念和特征（一）战略的概念从“战略”的一般意义上分析，将企业战略解释为企业为实现预定目标所做 的全盘考虑和统筹安排。它与以实现局部目标为目标的“营销战术”对比使用， 并以战略规划的形式体现。（二）企业战略的特征企业战略具有以下特征：1、全局性。2、长远性。3、指导性。4、抗争性。5、创新性。二、战略规划的层次结构企业战略规划应考虑三个层次的战略，即总体战略、经营战略和职能战略：（一）企业总体战略企业总体战略，乂称公司战略。总体战略是公司最高层次战略。（二）经营战略经营战略，乂称经营单位战略或竞争战略。（三）职能部门战略职能部门战略是指SBU的

2、主要职能部门的短期性战略，如研究与开发、市 场营销、生产运输、财务和人力资源等部门的战略。三、战略规划的一般过程战略规划过程一般可以划分为五个阶段。（一）判定问题（二）评估问题的重要性（三）分析问题（四）提出与问题相关的战略（五）形成行动方案+第一P企业总体战略规划一、确定企业使命企业使命解决企业应做什么以及企业应该是怎样的基本问题。（一）界定企业使命的关键因素管理者在为企业确定使命时应重点考虑以下关键因素：1、历史与文化。2、所有者和管理者的偏好。3、市场营销环境的影响。4、企业资源。5、核心能力和优势。（二）企业使命说明书的要求使命说明书的总体要求是符合实际、具体明确、适应环境、与众不同、

3、具有 激励性。具体来说，应明确企业要参与的主要竞争领域，可从五个方面说明：行 业领域，即从事的行业；产品和应用领域，即进人的产品与应用领域；能力领域, 即可掌握技术或其他核心能力的领域；细分市场领域，即想要服务的市场或顾客 类型；地理领域，即希望开拓的市场区域、国家或国家集团范围。二、建立战略业务单位一个战略业务单位有三个基本特征：它是一项业务和几项相关业务的集合， 性质上可以和企业其他业务分开，并独立运作；它有自己的竞争者；它有专职的 经理负责战略计划、利润业绩，并且有能力控制影响利润的大多数因素。三、优化投资组合（一）波士顿咨询公司法（Boston Consultmg Group Mode

4、l. BCG）1、概念与方法波士顿咨询公司（Boston Consulting Gioup）是美国具有声誉的管理咨询企业，在20世纪60年代初期，首创和推广了成长一份额矩阵(Giowth - Shaie Matrix) 方法，用来分类和评价其企业现有的战略业务单位，并进行战略投资分配。市 场 成 长 率20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0_明星 ©问题 ©©金牛'l 111狗类0©市场相对份额图3.3波士顿矩阵法：市场成长一份额矩阵波士顿矩阵图把企业的战略业务单位分为四种不同类型的业务：(1) 问题类(Question Maik

5、s)。(2)明星类(Stais)。(3) 金牛类(Cash Cows)o(4)狗类(Dogs)。2、应用分析(二)通用电气公司法(the Geneial Electnc Model, GE)1、概念与方法通用电气公司法是美国通用电器公司在波士顿矩阵法的基础上发展起来的 一种战略业务投资组合评价方法，乂称“多因素投资组合矩阵”，简称GE法。此 方法对各项业务进行评估，主要根据两个变量，即行业吸引力和企业竞争力。企业竞争力在中弱43Z1图3-4通用电器公司多因素投资组合矩阵2、应用分析企业竞争力强中弱A.保持优势B.投资建设C.有选择发展以最快可行的速度投资向市场领先者挑战集中有限力量高集中努力，

6、保持力量，有选择地加强力量努力克服缺点在最有吸引力部分重加强薄弱地区如无明显增长就放弃点投资D.选择发展E.选择/设法保持现有收入F.优先发展/缩减行在最有吸引力部分重点保护现有计划寻找风险小的发展办业中投资在获利能力强、风险相法，否则尽量减少投吸加强竞争力对低的部门集中投资资，合理经营引提高生产力，加强获利力能力G.固守和调整H.设法保持现有收入I.放弃设法保持现有收入在大部分获利部门保持在赚钱机会最小时售低集中力量于有吸引力的优势出部门给产品线升级降低固定成本，同时保存防御力量尽量降低投资避免投资图3-5 GE法分类战略四、制定成长战略1、密集型成长战略这是一种在现有的业务领域内寻找未来发

7、展的各种机会的战略。现有市场市场渗透市场开发新市场产品开发（多元化增长）现有产品新产品图3-6是产品/市场发展战略矩阵密集型成长战略有三种类型：（1）市场渗透。（2）市场开发。（3）产品开发。2、一体化成长战略一体化发展战略是指企业为了要增加某项业务的销售和利润，常常可以通过 后向一体化、前向一体化或者本行业水平一体化战略，将其业务范围向供或销的 领域发展。（1）后向一体化。（2）前向一体化。（3）水平一体化。3、多样化成长战略多样化成长战略是指企业进入目前所未涉足的经营领域和业务范围。（1）同心多样化。（2）水平多样化。（3）复合多样化。第三节经营战略规划经营战略，也称经营单位战略或竞争战略

8、，是指公司的各战略业务单位，根 据公司的总体战略的要求，开展其业务、进行竞争，建立和维持优势的基本安排。图3.8经营战略规划过程9一、环境分析外部环境分析涉及机会(opportunities)和威胁(threats)的分析,内部环境分析 涉及优势(stiengths)和劣势(weaknesses )的分析。所以，环境分析也可称为SWOT 分析。(一)外部环境分析(机会与威胁分析)外部环境，是指企业外部对企业的生存和发展可能产生重要影响的各种因素 的总和。机会。通过环境扫描，营销者要辨识出新的营销机会。营销机会是指环境中 出现的一个有利条件，公司通过努力可能获取赢利的需求领域。成功概率吸 引 力ABCD发生概率高低图3.9b威胁矩阵图1、威胁。环境威胁是指环境中出现的一种不利的发展趋势所形成的挑战。如果未能采取果断的营销行动，这种不利趋势将会危害公司的销售或利润。公司面对威胁也有三种可选的对策：反抗、减轻、转移。(二)内部环境分析(优势和劣势分析)内部环境是指公司内部所有能够影响市场营销活动及其绩效的要素、力量和 资源，是影响企业生存和发展的内部因素。它是由公司的管理者们可以控制的要 素构成的。（三）SWOT分析（明确机会点和问题点）二、制定战略目标三、战略措施选择战略措施是达到战