供应链计划管理学习教案

1、会计学1供应链计划供应链计划(jhu)管理管理第一页，共56页。供应链管理(gunl)第1页/共55页第二页，共56页。供应链管理(gunl)运作所需要的所有活动。供应链计划需要客户、供应链成员的共同参与，各方共享统一的供应链协同计划平台，实现计划的协同 。一、供应链计划的概念与分类（一）供应链计划的概念第2页/共55页第三页，共56页。供应链管理(gunl)图4-1 供应链的功能(gngnng)第3页/共55页第四页，共56页。供应链管理(gunl)分为供应链战略计划、供应链战术计划和供应链运作计划3个层次，如下图所示。（二）供应链设计的分类 第4页/共55页第五页，共56页。供应链管理(g

2、unl)供应链运作计划供应链运作计划调整生产能力调整生产能力的局限性的局限性具体计划（每具体计划（每天每时）天每时）最低风险最低风险供应链战术计划供应链战术计划劳动力、库劳动力、库存、转包存、转包合同和物流决策合同和物流决策整合计划数整合计划数量（每月）量（每月）风险适中风险适中供应链战略计划供应链战略计划实体与主要流实体与主要流程选择决策程选择决策高层次计划（高层次计划（每个季度或每每个季度或每年）年）风险高风险高现在日 /月月年图4-2 不同层次(cngc)供应链计划第5页/共55页第六页，共56页。供应链管理(gunl)的具体安排，涉及生产或提供什么？何时(h sh)生产或提供？生产或提

3、供多少？主生产计划要比综合计划详细得多。二、供应链计划的基本构成 第6页/共55页第七页，共56页。供应链管理(gunl)n能力需求计划是一种短期能力计划，是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。第7页/共55页第八页，共56页。供应链管理(gunl)图4-3 供应链计划(jhu)架构第8页/共55页第九页，共56页。供应链管理(gunl)求n建立(jinl)清晰的活动和责任三、供应链计划的关键原则 为了使供应链计划能够确保决策及时、准备周密以及易于了解、认同和执行，在编制供应链计划时，要遵循以下5项关键原则。 第9页/共55页第十页，共56页。供应链管理(gunl)差较小 。（一

4、）需求预测的特点(tdin)一、供应链需求预测的特点和作用 第10页/共55页第十一页，共56页。供应链管理(gunl)v 在公司中越往供应链的上游靠近(kojn)（或者距离顾客越远），接收到的信息失真就越多。这方面的经典例子就是牛鞭效应。 （二）需求预测的作用 第11页/共55页第十二页，共56页。供应链管理(gunl)度二、供应链需求预测的基本(jbn)步骤 第12页/共55页第十三页，共56页。供应链管理(gunl)个假设：过去需求是未来需求的指示器。当基本需求模式按年度变化不大时，这种方式是适用的。三、供应链需求预测的方法(fngf)第13页/共55页第十四页，共56页。供应链管理(g

5、unl)一种预测方法才是最适合的。实际上，研究表明多种预测方法结合使用得到的综合预测值将比单独使用任何一种预测方法更为准确。第14页/共55页第十五页，共56页。供应链管理(gunl)它由下面几方面组成：“需求水平”是扣除季节因素影响后的当前需求；“需求趋势”是需求在下一期增长(zngzhng)或衰退的比率；“季节成分”为可预计的需求季节性波动。第15页/共55页第十六页，共56页。供应链管理(gunl)一、供应链综合(zngh)计划的概念与作用 （一）供应链综合计划的概念 供应链综合计划又称为总体计划或销售与运营计划，它是由高层管理者引导的一个过程，该过程通常以月份为基础，对供给、需求以及相

6、应的财务方面的经修订的阶段性项目进行评估。同时，它又是一个决策制定过程，确保供应链合作伙伴和企业所有职能部门的战术计划不仅要相互协调而且能够支持整个供应链和企业的计划。第16页/共55页第十七页，共56页。供应链管理(gunl)机器产能水平：生产需要的机器产能的单位数量。（二）供应链综合计划的作用第17页/共55页第十八页，共56页。供应链管理(gunl)分销决策的参数，使供应链能够改变资源分配和供应合同。具体来说，综合计划的作用包括以下几个方面：第18页/共55页第十九页，共56页。供应链管理(gunl)n综合计划能以所有当事人都能够理解的术语来对企业计划做出解释。第19页/共55页第二十页

7、，共56页。供应链管理(gunl)转包生产成本；二、供应链综合计划的策略 （一）综合计划所需要的信息与决策 第20页/共55页第二十一页，共56页。供应链管理(gunl)n本、缺货、延期交货、从供应商到企业等的约束。第21页/共55页第二十二页，共56页。供应链管理(gunl)雇佣/解雇劳动力数量：用来处理可能遇到的劳资纠纷。第22页/共55页第二十三页，共56页。供应链管理(gunl)（二）综合(zngh)计划的一般策略 编制综合计划必须在产能、库存和延期交货成本之间进行权衡。增加其中一项成本的综合计划，一般会使得其他两项成本减少。从这层意义上讲，成本决策就代表着一种权衡：要降低库存成本，就

8、必须增加产能和延期交货的成本。在这三项成本之间进行权衡，通常可以得到三种不同的编制综合计划策略，即追逐策略、劳动力或产能的时间柔性策略和平稳策略。实际使用的策略大多是这三者的结合，也就是所谓的剪裁式策略。 第23页/共55页第二十四页，共56页。供应链管理(gunl)在这种策略中，机器和劳动力的产能都保持不变的产出，而产品短缺和过剩导致库存水平随时间改变。这种策略适用于库存和延期交货成本相对较低的情况(qngkung)。第24页/共55页第二十五页，共56页。供应链管理(gunl)三、供应链综合计划的主要方法 第25页/共55页第二十六页，共56页。供应链管理(gunl)否是 提供的各种产品或

9、务的资源需求(xqi)是否相似，或随时间推移产品组合或服务组合是否相似？自上而下计划法备选生产战略：水平阶段组合自下而上计划法备选生产战略：水平阶段组合图4-4 为综合计划选择合适的方法第26页/共55页第二十七页，共56页。供应链管理(gunl)面的权衡。四、供应链综合计划的组织与实施（一）备选计划的选择 第27页/共55页第二十八页，共56页。供应链管理(gunl)谈判并进行权衡编制综合计划实施综合计划各方参与者是否都接受该计划？图4-5 综合(zngh)计划的详细调整第28页/共55页第二十九页，共56页。供应链管理(gunl)n获得竞争优势 只有少数企业能够做到将综合计划发展为企业竞争

10、优势的源泉 。（二）综合计划的实施 第29页/共55页第三十页，共56页。供应链管理(gunl)假设分折是一种生活方式，而且可以将综合计划数据库网络化，以便于获取综合计划数据。第30页/共55页第三十一页，共56页。供应链管理(gunl)一、供应链预计可变性内涵第31页/共55页第三十二页，共56页。供应链管理(gunl)为了应对预计可变性，企业必须在以下两种方案之间进行选择：第32页/共55页第三十三页，共56页。供应链管理(gunl)施的使用在生产过程的设计中融入产品柔性二、供给管理（一）产能管理第33页/共55页第三十四页，共56页。供应链管理(gunl)（二）库存管理 第34页/共55

11、页第三十五页，共56页。供应链管理(gunl)链绩效最大化目标，需要供应链成员共同制定价格和综合计划（包括供给和需求管理）。下面以示例进行说明。（三）需求管理第35页/共55页第三十六页，共56页。供应链管理(gunl) B零售商与其A供应商签订协议，负责销售A供应商生产的产品。在做规划时，两公司的目标都是实现来年利润最大化，只有这样才能有更多的利润可以分配。为了实现这一目标，B零售商和A供应商需要设计一个协作方法，并且与之同等重要(zhngyo)的是设计利润的分配方法。决定利润如何在供应链不同成员之间分配上合作成功的关键。 B零售商和A供应商必须在需求预测的基础上制定一项最优综合计划（这与第

12、三节中讨论的一样）。需求预测如表4-1所示。第36页/共55页第三十七页，共56页。供应链管理(gunl)A供应商的需求预测 表4-1 A供应商的需求预测 月份需求预测123456160030003200380022002200第37页/共55页第三十八页，共56页。供应链管理(gunl) 单位产品(chnpn)的零售价是40元，A供应商把产品(chnpn)运送到B零售商处，在那里建立库存。B零售商在1月份的起始库存是1000件。A供应商在1月份的劳动力有80名员工。每月总共有20个工作日，每个工人的工资是每小时4美元。每个工人每天的正常工作时间为8小时，其余为加班时间。因为供应商的市场过程主

13、要是手工装配，所以产能主要取决于总的工人劳动时间，也就是说，不受机器产能的约束。工人不允许加班在10小时以上，所有变动成本如表4-2所示。第38页/共55页第三十九页，共56页。供应链管理(gunl)表4-2 A供应商和B零售商的成本(chngbn) 成本项目成本项目单位成本单位成本原材料成本原材料成本库存成本库存成本缺货或延期交货的边际成本缺货或延期交货的边际成本雇佣或培训员工的成本雇佣或培训员工的成本解雇员工的成本解雇员工的成本需要的劳动时间需要的劳动时间正常工作成本正常工作成本加班成本加班成本转包成本转包成本10元元/单位单位2元元/单位单位/月月5元元/单位单位/月月300元元/人人5

14、00元元/人人4小时小时/单位单位4元元/小时小时6元元/小时小时30元元/单位单位第39页/共55页第四十页，共56页。供应链管理(gunl) 对于转包、库存总量和缺货也没有约束，所以库存都用于供给下个月的生产。库存成本在本月底发生。公司的目标是制定最优综合(zngh)计划，使公司能够在6月底留下至少500单元的库存，且不发生缺货的现象。 A供应商和B零售商的最优综合(zngh)计划如下表4-3所示。第40页/共55页第四十一页，共56页。供应链管理(gunl)时期t雇佣数量Ht解雇数量Lt员工数量Wt加班时间Qt库存It缺货St转包Ct总产量Pt0123456000000001500000

15、80656565656565000000010001983156795001175000000267000000000258325832583258325832583表4-3 A供应商和B零售商的综合(zngh)计划第41页/共55页第四十二页，共56页。供应链管理(gunl) 相应的供应链总成本、利润(lrn)、平均季节性库存、库存平均周转时间如表4-4所示。项项 目目金额金额/数量数量计划期内总成本计划期内总成本计划期内利润计划期内利润平均季节性库存平均季节性库存库存评价周转时间库存评价周转时间 422275元元 217725元元 895单位单位 0.34月月表4-4 计划期内供应链总成本

16、、利润、平均季节性库存、库存周转时间第42页/共55页第四十三页，共56页。供应链管理(gunl) 这一结果只适用于没有进行促销活动的情况，现在公司决定进行促销活动，有四个因素将影响促销活动时机的选择(xunz)：促销活动对需求的影响；产品的边际利润；库存持有成本；改变产能的成本。 双方公司的管理者都想要确定是在需求的旺季进行促销活动还是在淡季进行促销活动更有效率，他们首先考虑促销活动对需求的影响。当促销活动在一个特定时期推行的时候，这一时期的需求会相应增长，增长由下面几个因素构成：第43页/共55页第四十四页，共56页。供应链管理(gunl)（1）市场增长。新顾客和现有顾客对产品消费量的增加

17、，比如丰田公司进行促销活动，它可能吸引原来那些考虑购买更低端汽车的消费者，因而促销增加了丰田汽车的销售额和整个轿车行业(hngy)的市场规模。（2）抢占市场份额。顾客用一家公司的产品替代另一个竞争者的产品，当汽车进行促销活动时，原本准备购买本田雅阁的消费者可能被吸引过来，这使得整个轿车行业(hngy)的市场规模不变，但对丰田产品的需求增加。第44页/共55页第四十五页，共56页。供应链管理(gunl)（3）预先购买。这里指顾客将未来的购买转为当前的购买。促销活动可能吸引原定几个月后购买丰田佳美汽车的客户提前进行购买活动。从长期看，促销并不增加丰田的销售量，整个家庭轿车市场也不会变化(binhu

18、)。 前面两项因素都能够增加丰田的整体需求量，第三种只是单纯地把未来需求转为当前需求，所以在需求旺季进行针对第三种因素的促销活动就显得不必要，因为这样会使需求比不促销时候还要不确定，生产成本也会增加。第45页/共55页第四十六页，共56页。供应链管理(gunl) B零售商预计：由于打折，A供应商的销售价格如果从40美元降低到39美元，销售量将会提高10%，并且未来两个月的销售量会有20%提前至当月。管理者正在(zhngzi)考虑是在1月还是4月进行促销活动更有效。 管理者首先分析了1月打折的影响。如果在1月份进行促销活动，需求预测如表4-5所示。 第46页/共55页第四十七页，共56页。供应链

19、管理(gunl)月份需求预测123456300024002560380022002200表4-5 在1月打折至39元的需求预测第47页/共55页第四十八页，共56页。供应链管理(gunl) 最优综合(zngh)计划如表4-6所示，相应地，计划期内总成本=421 915（元），计划期内总收入=643 400（元），计划期内利润=221 485（元）。 第48页/共55页第四十九页，共56页。供应链管理(gunl)时期t雇佣数量Ht解雇数量Lt员工数量Wt加班时间Qt库存It缺货St转包Ct总产量Pt012345600000000150000080656565656565000000010006108208700905000000320000000000261026102610261026102610表4-6 需求(xqi)的最优综合计划第49页/共55页第五十页，共56页。供应链管理(gunl) 下面分析4月打折的影响。如果在4月份进行(jnxng)促销活动，需求预测如表4-7所示。月份需求预测123456160030003200506017601760表