供应链管理运作协调与激励学习教案

1、会计学1供应链管理运作协调供应链管理运作协调(xitio)与激励与激励第一页，共42页。第1页/共41页第二页，共42页。第2页/共41页第三页，共42页。第第1节节 供应链中几种不协调供应链中几种不协调(xitio)的现象的现象第3页/共41页第四页，共42页。 宝洁公司发现，它的一个主要产品宝洁公司发现，它的一个主要产品婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大，从而使婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大，从而使得其向供应商订购的原材料的数量有相当大的波动。得其向供应商订购的原材料的数量有相当大的波动。 但是沿供应链往下再研究零售点的销售量，却发现波动很小，即市场上对纸尿布的需但是沿供应链往下再研究零售

2、点的销售量，却发现波动很小，即市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的。也就是说虽然市场对最终产品的需求是稳定的，但是供应链上求实际上是相对稳定的。也就是说虽然市场对最终产品的需求是稳定的，但是供应链上游接收的订单却波动很大，且越往上越大。这样给制造商以及原材料供应商满足订货要游接收的订单却波动很大，且越往上越大。这样给制造商以及原材料供应商满足订货要求带来了很大困难，也增加了库存求带来了很大困难，也增加了库存(kcn)成本。成本。 第4页/共41页第五页，共42页。02,0004,0006,0008,00010,000单位单位(dnwi)/周周顾客顾客(gk)配送中心配送中心工厂工厂供应商供应

3、商时间时间第5页/共41页第六页，共42页。第6页/共41页第七页，共42页。第7页/共41页第八页，共42页。q 企业往往到了再订货点时才会按经济企业往往到了再订货点时才会按经济(jngj)订货批量向订货批量向其上游企业订货其上游企业订货 q 企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化 q 企业中的大部分有着相同的订货周期企业中的大部分有着相同的订货周期 第8页/共41页第九页，共42页。第9页/共41页第十页，共42页。第10页/共41页第十一页，共42页。第11页/共41页第十二页，共42页。2、曲棍球棒、曲棍球棒(Hockey-stic

4、k)现象现象(xinxing)第12页/共41页第十三页，共42页。xx公司2005年1-9月份每日销售出库量曲线图0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2第13页/共41页第十四页，共42页。曲棍球棒曲棍球棒(Hockey-stick)产生产生(chnshng)的原因的原因第14页/共41页第十五页，共42页。第15页/共41页第十六页，共42页。第16页/共41页第十七页，共42页。制造商制造商零售商零售商消费者消费者批发价w零售价p分散化决策分散化决策(juc)机制机制第17页/共41页第十八页，共42页。资料(zlio)来源

5、: 摘自 Douglas M. Lambert, and Mark L. Bennion, “New Channel Strategies for the 1980s,” in Marketing Channels: Domestic and International Perspectives, ed. Michael G. Harvey and Robert F. Lusch (Norman: Center for Economic and Management Research, School of Business administration, University of Oklah

6、oma, 1982), p. 127.产品的变动产品的变动成本成本完全完全制造成本制造成本销售销售价格价格 $5 $7$10材料材料变动成本变动成本采购采购成本成本其他其他变动成本变动成本产品的总产品的总变动成本变动成本完全完全制造成本制造成本销售销售价格价格 $10 $1 $14 $25 $40$60$60 $2$70产品产品变变动成本动成本其他其他采购采购成本成本销售销售价格价格 $70 $2$120供应商供应商批发商批发商零售商零售商制造商制造商定单定单支付支付信息信息产品产品定单定单支付支付信息信息产品产品定单定单支付支付信息信息产品产品产品产品变变动成本动成本其他其他采购采购成本成本

7、销售销售价格价格第18页/共41页第十九页，共42页。制造商制造商制造商制造商 DC零售商零售商 DC商店商店固定生产成本固定生产成本 =$100,000可变生产成本可变生产成本=$35零售价格零售价格=$125残值残值=$20批发价格批发价格(p f ji )=$80 传统供应链运行机制与风险分担(fndn)情况第19页/共41页第二十页，共42页。风险转移采购价采购价批发价批发价出厂价出厂价供应商供应商制造商制造商批发商批发商零售商零售商风险转移风险转移风险风险聚集聚集第20页/共41页第二十一页，共42页。第21页/共41页第二十二页，共42页。在加工-装配式企业，制造商的上游供应商很多

8、且分布很散，外购件的“齐全(qqun)配套”和JIT是一个很大的矛盾。供应商各自为政的现象导致严重的缺料！库存(kcn)信息补货实现库存信息补货实现制造商缺料现象比较突出供应商1供应商2制造商第22页/共41页第二十三页，共42页。第23页/共41页第二十四页，共42页。第24页/共41页第二十五页，共42页。制造商制造商零售商零售商消费者消费者零售价零售价p一体化决策一体化决策(juc)机制机制第25页/共41页第二十六页，共42页。第26页/共41页第二十七页，共42页。需求预测需求预测0%5%10%15%20%25%30%8000 10000 12000 14000 16000 1800

9、0 概率概率一. 传统供应(gngyng)契约第27页/共41页第二十八页，共42页。第28页/共41页第二十九页，共42页。还有其它还有其它(qt)方法使零售商和制造商都增加利润吗方法使零售商和制造商都增加利润吗?第29页/共41页第三十页，共42页。第30页/共41页第三十一页，共42页。$471,900$502,100第31页/共41页第三十二页，共42页。第32页/共41页第三十三页，共42页。第33页/共41页第三十四页，共42页。第34页/共41页第三十五页，共42页。$481,375第35页/共41页第三十六页，共42页。第36页/共41页第三十七页，共42页。第37页/共41页

10、第三十八页，共42页。第38页/共41页第三十九页，共42页。第39页/共41页第四十页，共42页。太子奶集团采用分级经销商销售模式，即根据经销商销售规模太子奶集团采用分级经销商销售模式，即根据经销商销售规模(gum)分等级进行折扣和返点，经销商分等级进行折扣和返点，经销商“先打款后发货，卖不掉的货可退回先打款后发货，卖不掉的货可退回厂家厂家”，以此刺激经销商开拓渠道，增加进货量。这种，以此刺激经销商开拓渠道，增加进货量。这种“先打款后发先打款后发货，卖不掉的货可退回厂家货，卖不掉的货可退回厂家”的销售政策，经销商可获得正常的经销的销售政策，经销商可获得正常的经销利润和高返利，而太子奶手上可以拿到大量的预付款。利润和高返利，而太子奶手上可以拿到大量的预付款。这种销售模式是这种销售模式是“回购契约回购契约”吗？吗？这种销售模式的风险是什么这种销售模式的风险是什么?对你指出的风险对你指出的风险, 找出可能的解决方法找出可能的解决方法, 使供应链的整体绩效达到最优使供应链的整体绩效达到最优.第40页/共41页第四十一页，共42页。NoImage内容(nirng)总结会计学。1. 需求信息放大效应（长鞭效应）。这样给制造商以及原材料供应商满足订货要求带来了