母子公司管控-做好集团人才梯队建设

1、母子公司管控做好集团人才梯队建设作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业 的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通 大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www. china-co. com 联络白万纲mars. bay®china-co com企业要长治久安，稳步发展，需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业内有一 批训练冇索、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未來的重要岗位。我们先来详细分析-下后备人才或人才梯队建设的途径有哪些，通常'而言， 存在以下儿个途径：（1）职业发展规

2、划。人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”, 并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题 和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议；联想集团在人力资源管理上注重向世界知名的大公司请教，ibm. hp等都是 他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们在集团内 开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。“适 才适岗”的管理模式耍求对岗位进行分析评估，并量化考核指标，其次对员工的 技能索质、心理索质和潜质等进行分析。同时集团通过建立企业内劳动力市场， 通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置，保证适岗

3、。（2）轮岗。后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗 位的轮岗锻炼；联想在在需要填补重要位置zmj,就开始进行岗位培训或轮岗，以使其获取 更多的工作经验和更多的本岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。 联想实行轮岗，保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合的岗位，通过后 来者对前任工作的，扬弃，保证该岗位得到创新、进步。（3）推行导师制。导师是对后备人员在思想品徳、工作态度和业务技能等 方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。 事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导 师的业绩考核有一定比例的影响；（4）培

4、训。在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专 项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发 展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进 行修正；联想的人才培训计划从新员工入职时开始，内容涵盖了企业文化、业务技能、 交流能力和管理能力等方面，由培训师到员工中进行培训，使公司内部的员工进 行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升，通过培训提升员工。 一旦他具有了技术优势和吋间管理能力和协调沟通能力，联想的舞台就开始接纳 他成为一个管理者。而事实上，联想的管理者平均年龄不到40岁。（5）考核与约束。公司通过大量的资源支持给

5、予后备人才更多的职业发展 机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人 才的考核冇更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的 损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。相应地，麦当劳的激励机制运用得也很充分。每天，麦当劳都会按照具体情 况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖 励。积分奖励方法，在麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题 所在，并进行改善。对于多元化发展的集i才i来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫 切。在操作方法上虽然没冇大的区别，但

6、总部需要综合考虑多个分子公司的人才 供给问题。这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发 展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合 化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与 产业投资结合起来，从而形成集i才i的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继 任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集 团继任计划的接班人培养问题。公冯人舅发晨就包个人发展计划羣点人才塔养业务孙i捋导员定个人 发展计划，胸发4 匂.年末许銚洼异 干刖员工的誥力/扶生时fikh专业灵工了 鮮详宽自3发展 方向，同甘可以为金业 保留人才键职住管理，进_步促进 人员发展重克培养人才，为各援人 才提供特殊我按应唯培调管理（图厶公司人员发展规划）华彩咨询成立于一九九六年，由来自德勤，安达信，波士顿等机构的五位合伙人 组建，专门为客户提供战略整合与母子公司管控业