六西格玛与精益-文摘

1、1.六西格玛PK精益生产12.精益、六西格玛与精益六西格玛43.六西格玛与精益生产的比较64.六西格玛哲学与精益思想比较浅析105.精益生产与6西格玛121. 六西格玛PK精益生产六西格玛思想起源于本世纪80年代末期，美国摩托罗拉公司。六西格玛建立在许多其他以往先进的管理理念和实践的基础之上,其特点是从顾客的要求出发，以流程为导向。其追求的6SIGMA目标是每百万机会3.4个缺陷的产品或服务质量。不仅在生产制造中起着重大作用,对市场营销、服务、人力资源、财务、销售等流程也同样适用。六西格玛改善方法论的典型步骤是D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制），而用于研发设计的典型步骤

2、是D（定义）、M（测量）、A（分析）、D（设计）、V（验证）或I（识别）、D(设计)、O(优化)、V(验证)。六西格玛侧重以数据说话的观点，在实践中结合了许多传统的统计方法和工具如QFD（质量功能展开）、FMEA（失效模式及后果分析）,SPC（统计过程控制），MSA（测量系统分析）,ANOVE（方差分析），DOE（实验设计）等, 通过相关软件如MINITAB的使用，大大简化了统计的运算过程，使六西格玛得以广泛地推行。在企业高层领导的强力支持和推动下，借助外部力量培养黑带和绿带人员，以黑带和绿带作为火种，领导完成改善项目，达到降低流程的变差和COPQ、优化流程、降低成本提高经济效益的目标。同时，

3、通过提高顾客满意度，使企业的整体竞争力得到提高。也就是说，六西格玛所关注的不仅是节流，更强调开源。     众所周知，六西格玛方法在美国通用电气公司得到广泛运用和发扬，作为公司的四大战略之一，GE前总裁杰克.韦尔奇将六西格玛方法演变成一种无边界的企业文化，和员工处理日常工作的行为方式或行为习惯。几年来为企业赢得了近百亿的经济效益。同样，六西格玛方法在联合信号/霍尼韦尔、ABB、东芝、三星等企业中也获得了巨大的成功，甚至于一些非制造领域如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等也引进了六西格玛方法，给顾客和股东带来了极大收益。六西格玛正在被世界上越来越多的企业所接受和认同。&

4、#160;   精益的思想产生于本世纪40年代后期第二次世界大战以后。日本丰田汽车公司在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，以越来越少的投入获得越来越多的产出，即通过人力、材料、时间、机器和空间资源的最优化利用，满足顾客对产品或服务的要求，并使对顾客的反应时间最短，增值的同时提高生产和管理的柔性。精益生产的基本思想是减少消除浪费，降低成本。    精益思想的关键出发点是顾客价值，它将浪费定义为：如果不增加价值就是浪费。由此将普遍存

5、在的浪费归结为七大类，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。精益技术的常用工具有：单件流、拉动系统（看板）、准时生产（JIT）、价值链管理、TPM（全面生产维护）、SMED（快速换模）、生产线均衡、错误防止、工作场所组织（Workplace organization）、5S等。现在精益思想被广泛运用于各行各业，如汽车业、航天航空、机械制造、建筑、食品零售、邮政服务等。在我国，尤其是汽车行业，比如德尔福汽车系统公司，引进并应用这种方法也已经有很多年的历史，也取得了

6、惊人的效果。六西格玛思想与精益思想有着许多相似之处，主要表现在如下几个方面：    ? 两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功。    ? 两者都属于持续改进的方法。    ? 两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程。    ? 两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费。    ? 两者都采用团队的方式实施改善。    ? 两者都具有显著的财务效果。    ? 两者都关注顾客的

7、价值和需要。六西格玛更具有系统性，其优点主要体现在：    1 从学习文化方面。六西格玛的组织是学习型的组织，它很具体地指明在组织内部不同层次的人员需要担任的不同角色。比如Champion, Sponsor, 以及BB、GB、小组成员等，他们的分工和责任明确，大家各负其责。在这个指导框架下，他们所接受培训的侧重点也有较大差异，所以说六西格玛是更强调管理的哲学。    2 从流程变革管理方面。六西格玛关注内部流程的卓越性，是一种使管理体系变革的方法。尤其是六西格玛设计（DFSS），它不是停留在对不良流程的修修补补上，而是站在更高的角度，

8、从设计上避免缺陷或浪费的发生。使体系流程更趋合理。    3 从行为变化方面。六西格玛的最终目的是改变每个人的行为方式，与财务核算及激励机制相结合，以主动的管理方式取代被动的工作习惯，在业务上追求完美和精益求精，这是一种企业文化的变革和提高绩效的好方法。    4 与企业经营战略的联系。六西格玛强调关注并优化经营中最重要的核心业务流程，选择项目要与公司的经营战略目标相结合，这样就会使有限的资源产生最大限度的回报，而不是用来解决企业存在的每一个细节问题。    5 科学性和严谨性。众所周知，六西格玛强调用数

9、据说话的观点。同时关注均值和变差。因此可以减少或避免由于主观或所谓权威经验造成的失误，使管理更科学化，容易达成一致意见。精益生产在这方面具有一定的局限性，过分的“精益”生产可能引起的问题比其可能具有的价值更多。    当然，从工具和方法角度看，六西格玛与精益是具有互补性的，各有其所长。六西格玛擅长解决较复杂的问题。具有数据和事实驱动的特点，比如由于变差引起的稳定性问题、流程最优化问题、新产品设计可靠性等问题。随着改善机会的复杂性、范围和难度的增加，其潜在效果也随之增加。比如新产品的开发。而精益方法的特点是快速有效。擅长于解决那些无须使用大量统计数据的如减少换模时间

10、，降低库存周转，改善生产场地布局和清洁等方面的问题。因为持续改善的目标有多种，如：顾客满意度，产品质量，时间，成本等。两种方法分别适合于解决不同类型的问题，彼此不可替代。    六西格玛的具体实施方法是成立项目小组，由黑带或绿带担任项目经理，准备用2-4个月时间通过人员的培训和咨询师面对面地指导完成改善项目以获得最优化的效果。而精益方法是在较短时间内通过人员培训，以workshop的形式用一周左右时间快速达到改善目标。    我们不仅要掌握这两种方法，更重要的是要了解什么时候用哪种方法。如果你想消除浪费，提高流程的效率，或者遇到生产线

11、工作量不均衡造成了等待的问题等，可以用精益方法解决问题。但这并不意味着产品的一致性好、无缺陷、参数设置处于最佳状态，或者设计完美。如果你想减少变差，改善性能或设置，生产无缺陷的产品，可以用六西格玛方法进行改善。同理，这也不意味着占用的场地最少和流程生产效率最高。总而言之，精益方法用于减少浪费,六西格玛方法用于减少变差。一旦你了解了这两种方法的特点，就可以用正确的方法解决问题了。精益方法和六西格玛方法就如同一个工具箱中的扳手和钳子，同时拥有才能发挥最大效益。GE以及一些成功企业的经验说明，六西格玛与精益生产方法是相互促进的，相互补充的。两种思想之间没有任何矛盾或冲突。  &#

12、160; 在推行六西格玛战略的活动中，如果能将精益方法融合到六西格玛项目实施框架中，将会发挥更大的作用。比如在DMAIC五大阶段中，尤其是测量和改善阶段，通过对数据的测量和事实分析可以帮助我们发现并快速消除非增值活动，找到降低库存和供货时间的解决方案，然后进一步用实验设计等方法优化和改善流程以达到更好的结果。    有些公司将这两者看成完全不同的和孤立的-这会导致不利的结果，将两种方法向不同的方向推动，把有限的资源和力量分散开来，最后不得不下决心舍弃其一。其实顾客并不真正关心企业采用了哪一种方法，他们关心的只是结果！    总之，六西

13、格玛与精益无疑是相互促进的。基本思想有很多相似之处。如果你希望持续改进公司的组织文化，将两者结合起来使用无疑是最明智的选择。近几年，GE就开创性地将精益的思想与六西格玛哲学结合起来，发挥各自的长处，获得了很大的成功2. 精益、六西格玛与精益六西格玛精益、六西格玛与精益六西格玛看到一篇对精益六西格玛的介绍，觉得对精益六西格玛有了大体的认识，我想对此讨论一下，现请大家看一下原文： 精益的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费 (Waste)，提倡从顾客端拉动运作，按照节拍时间以单件流形式连续生产， 从而使企业活动实现最大可能的增值。精益其实是一种企业如何运作的思路， 而不是一种工具! 精益是从顾

14、客的角度去定义什么是 “价值”， 而不是从企业的角度， 认为提供的产品或服务就是价值。一旦清楚这一点后， 整个企业组织范围内的增值与非增值活动就很容易识别开来。下一个步骤就是掌握如何“恰当”地消除非增值部分活动， 以使产品或服务很顺畅地流向顾客。在这里，循序渐进并恰到好处地消除浪费是关键。 精益非常强调人的因素，例如员工士气，熟练技能，全员参与度，持续改善的思想等等。比较多的是直观判断和简单的数据分析。在实施过程中碰到的问题是：员工有抵触情绪，缺乏变革思想，员工不稳定，各种操作流程没有标准化，质量不稳定等。六西格玛其主要目的是消除或减少价值流程中的变异(Variation)。实际操作中，六西格

15、玛强调企业高层的领导力和组织架构的支持，以项目小组的形式展开工作，较多地使用了许多强大的统计分析工具， 如DOE, 假设检验等。在实施过程中通常遇到的问题是：数据没有代表性， 统计分析工具的错误，片面追求形式化的倾向，流程改善后没有得到良好的控制，员工对统计工具有畏难情绪等。  两者结合的解决方案! 一个充满了变异(Variation)的流程是不可能流畅的(Flow)! 如上所言，精益是一种宏观的企业运作的思路，而六西格玛则提供一种非常强大的分析工具。我们的做法通常是为企业制订一个详细的精益长期实施计划， 包括你将来要达到的状态， 使用到的工具以及该工具何时何地何人使用， 实施任务责

16、任人等。缺乏这个愿景， 六西格玛专家将不了解整个企业组织的发展方向和计划， 无法了解到实施六西格玛整个对企业的影响。 他们的作用和影响也就仅仅局限于被识别出来的问题所在的”点”上去减少差异性。从精益的角度来看， 在某个价值流内的大部分的企业活动(包括服务， 生产， 行政管理)都可以被归入非增值部分。所以， 当六西格玛专家去解决问题减少变异时， 其实他们面临的是这个 “问题”往往会被代替或更改掉! 因为企业要建立更加流畅的价值流和做到更少的浪费! 一旦计划和工具都已经有了， 就可以划出六西格玛专家的用武之地了。对于大部分的中国企业，在标准化和稳定化方面还有很大的差距。做法是先进行企业诊断，看看短

17、板在哪里，然后缺啥补啥，不局限于精益或六西格玛，根据企业的特点制订实施方案。从精益的角度思考企业的运作，帮助企业建立一个清晰的未来状态实施计划，并且用六西格玛的优势去减少价值流的变异。这样做的结果是：六西格玛的优点和长处成为了企业的战略和发展方向的一部分， 六西格玛对整个企业的变革成功的贡献得到最大化， 包括企业效益和顾客满意度的提升。 六西格玛管理专家们再也不是孤军作战， 或者只是在“点”上得到改善了， 因为六西格玛已经融合进企业的长期发展和成功当中了。我对以下几个问题作为话题，希望大家能对此讨论一下：1、精益与六西格玛有很多不同，但具体到底有哪些不同？2、精益六西格玛与精益，与六西格玛不同

18、，具体有哪些不同？也就是说如何区分精益、精益六西格玛？我们不能将精益六西格玛项目做成精益项目呀！3、精益使用的是layout 、line balance、 takt time等，六西格玛使用的是MSA 、FMEA 、 C&E、DOE等，如何将这些六西格玛方法运用于精益中？4、在精益中和六西格玛中，都有流程图（价值流图）的存在，难道流程图是精益与六西格玛的唯一结合点？5、在项目完成时的最终提交报告中，如何展示精益六西格玛项目？6、在项目完成时的最终提交报告中，如何能明显的让人感觉到“这是个精益六西格玛项目，而不是精益项目”？3. 六西格玛与精益生产的比较 精益生产与六西格玛的比

19、较精益六西格玛探索精益生产诞生于20世纪40年代的日本，标志性的企业为丰田汽车公司，它以其独特的生产组织方式致力于消除生产过程中的一切浪费现象，提高生产率，加快资金周转，是人类历史上生产方式的第三个里程碑。六西格玛诞生于20世纪80年代中期的摩托罗拉公司，在日本高质量低成本的产品冲击下，摩托罗拉公司为扭转市场的颓势而致力于研究在低成本下如何实现高质量，六西格玛正是在这种状况下诞生了，后经过GE公司的成功推广而闻名于世。目前，这两种方法在中国都深受企业欢迎，有些企业甚至先后导入并同时推行了这两种方法。下面，就改善目标、采用方法、项目选择、项目周期、组织结构、培训方式、数据分析、项目评审和侧重点九

20、个方面来对精益生产与六西格玛进行比较。表1 六西格玛与精益生产比较列表序号 内容 六西格玛 精益生产1 改善目标 减小波动 消除浪费2 采用方法 DMAIC模型 精益原则3 项目选择 战略导向 价值流驱动4 项目周期 26个月 1周3个月5 组织结构 倡导，MBB，BB等 精益大师6 培训方式 正式培训、边学边做 少量或没有正式培训7 数据分析 深入的统计分析 基础数据分析8 项目评审 DMAIC阶段性评审 项目结束9 侧重点 侧重于分析 侧重于行动1、改善目标西格玛是希腊字母的译音，在统计学中常用来表示数据的离散程度，称之为标准差。“六西格玛”是一个衡量业务流程能力的指标，即相当于每百万次机

21、会不合格数为3.4。六西格玛是一种用于战略过程改进和新产品、新服务开发的组织化、系统化的统计方法，它依靠统计学的科学方法来显著性降低缺陷率。六西格玛是把减小过程波动、改善过程能力、降低缺陷率作为目标，从而显著降低顾客角度所定义的缺陷率。表2 六西格玛换算表合格单位的确百分数% 西格玛水平 缺陷（每100万单位）99.99966 6 3.499.98 5 23399.4 4 621093.3 3 6680769.1 2 30853730.9 1 690000在精益生产中，建立连续的工作流程是其灵魂所在，而消除全流程的一切浪费是其永远追求的终极目标。顾客对产品或服务的需求是更好、更省、更快。六西格

22、玛能让产品更好、更省，但在让产品交付更快方面没有显著性改进。而精益生产则在让产品更省、更快上有独到之处。2、采用方法六西格玛解决问题的模型是DMAIC。此模型的优点是把改进实施前的准备和策划划分成几个步骤。DMAIC在组织培训中也体现出的它的价值，培训期间要求黑带进行实际的项目，边学边做。精益生产的方法是基于精益原则，要消除浪费，首先要明确顾客价值，然后实施价值流分析，设法让价值流均匀快速流动，设法让顾客来拉动整个价值流，最后让实现顾客需求的整个价值流完美无缺，在价值链上不断优化，将浪费减到极限。3、项目选择六西格玛是CEO工程，一般选题都是高层领导所关心的问题，也就是战略导向的项目。项目来源

23、包括：顾客满意度调查、市场调查、竞争对手分析报告、质量分析报告、财务分析报告等。实践表明，可以从以下几点导入六西格玛项目：战略实施的关键点；目标展开的问题点；顾客关注或投诉的热点；统计数据的异常点；部门间的矛盾点；长期困扰企业的难点；财务效益的增长点；与竞争对手比较的薄弱点。精益生产的项目选择主要来自价值流的驱动，出发点在于减少浪费。主要切入在效率、周期等方面，如原材料效率：原材料的利用率、库存周期率等；设备效率：设备的利用率、非故障停机时间等；资金效率：资金的周转效率、资金回笼周期等。4、项目周期六西格玛的项目周期一般在26个月，如果是第一年导入六西格玛的企业，可以考虑把时间再放长一些，如八

24、九个月，让项目组在初期学习时有充分的时间对六西格玛知识进行消化吸收。精益生产的一大特点是扎根现场、立竿见影，项目周期比较短，1周3个月即可见效，主要根据项目复杂程度而定。精益生产的改进方案主要是由经验丰富的精益大师提出，相对企业人员的学习周期和强度会减少，现场人员的首要工作是执行改进方案。5、组织结构实施六西格玛需要有系统的组织结构，结构中各种角色定位是由博西蒂和韦尔奇为强力推行六西格玛所特别增加的内容，大体上说，倡导者、黑带大师、黑带和绿带是实施框架的一部分。倡导者：一般是高级管理层的一员，负责领导和推行六西格玛工作和挑选黑带和黑带大师，根据企业战略定项目优先度，将项目分配给黑带和绿带。黑带

25、大师：是六西格玛项目中的高级技术顾问，负责提供技术、协助倡导者培训黑带、更新培训课程和资料、推动大型项目。黑带大师通常来自于资深的黑带。黑带：六西格玛的实施核心，负责领导流程改进项目并提供技术意见。黑带需要接受一系列流程改进工具和技术的培训，以培养黑带的能力。绿带：六西格玛实施中的基本力量，通常接受12周的培训，实施12个绿带项目或成为黑带项目的团队成员。层次分明的组织结构为六西格玛在企业中的顺利推行打下了坚实的基础。6、培训方式六西格玛黑带培训为期20天左右，在45个月内完成DMAIC各阶段相关工具及方法的培训，每个月培训45天，然后把学到的工具、方法和理念应用到每个黑带的项目中，边学边做，

26、以加深对六西格玛方法的理解。而精益生产项目，一般是在生产现场实地操作，通常是简短的现场培训，由精益大师讲解1小时的精益内容，然后现场工作随即进行相关的现场改进。这种培训方式非常适合生产现场的员工。7、数据分析将TQM转化为六西格玛的其中之一就是比尔史密斯所注入的高级统计分析工具，这也是六西格玛的一大特色。六西格玛的高级统计分析建立在很多基本统计数据分析的基础上。在六西格玛项目中，不难发现包括假设检验、回归分析、试验分析等统计分析工具，为项目组找到关键原因、确定改进方向、达到改进效果立下了汗马功劳。精益生产依靠的是基本的数据分析工具，如生产节拍、设备综合效率、过程周期效率（PCE）等，但没有应用

27、六西格玛所青睐的复杂统计工具。8、项目评审六西格玛在DMAIC各阶段活动结束后都要进行阶段性评审。一般由黑带大师进行全面评审，每个黑带项目只有在阶段评审合格后才能进入下一阶段的工作。通过对每个阶段的管理，确保六西格玛项目有条不紊的顺利有效进行。而控制阶段的评审与项目的财务收益高度相关。这些评审的细节问题需要结合企业的实际情况进行安排。有些企业会在项目结束后6个月做一次评审，来验证项目的改进效果是否持续有效，并对6个月内作的调整进行评估。而精益生产一般只是在项目结束进行交流发布。9、侧重点由于统计工具的强大威力，六西格玛在很大程度上侧重于高级统计工具的应用。在项目阶段评审中，通常要求项目中有大量

28、的分析工作。在很多公司各阶段评审都是非常正规的，项目组通常花几天甚至一周的时间来做准备工作。这些压力有时可能会使得项目组进入“过度分析”的状态，多寻找数据，多进行分析，从而延迟了项目进展，增加了成本。精益生产侧重于行动。“kaizen”在日语中表示“技术改进”，而“kaizen”是精益生产中最重要的一项内容。通常在美国的精益生产讨论中“kaizen”主要是指导流程改进活动，一般为35天。对非常有经验的“kaizen”实施者，通常在企业现场观察若干分钟到1个小时，然后马上在关键区域进行改进活动，并没有什么事先的准备活动。在实际操作中，“kaizen”项目时间一般不应该超过30天。这些活动采用精益

29、工具箱中基本的分析工具。精益生产侧重于行动，这正是六西格玛所缺乏的。精益鼓励团队进行足够的分析，这样才可能做出一个比较好的决策，但又不要陷入六西格玛团队常遇到的过度分析陷阱。4. 六西格玛哲学与精益思想比较浅析（发布时间： 2008-3-25 10:16:00来自：）比较了精益生产和六西格玛的异同之处。六西格玛与精益无疑是相互促进的。六西格玛哲学方法起源于本世纪80年代末期，美国摩托罗拉公司。六西格玛建立在许多其他以往最先进的管理理念和实践基础之上，特点是从顾客的要求出发，以流程为导向。其追求的6 Sigma目标是每百万机会3.4个缺陷的产品或服务。不仅在生产制造中起重大作用，对市场营销、服务

30、、人力资源、财务、销售等所起的作用也同样重大。六西格玛改善的典型步骤是按照D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）或D（定义）、M（测量）、A（分析）、D（设计）、V（验证）五大阶段。侧重以数据说话的观点，结合许多统计方法和工具如C&E Matrix， FMEA（失效模式后果分析），SPC（统计流程控制），MSA（测量系统分析），ANOVE（方差分析），DOE（实验设计）等以及相关软件的应用，通过由企业内部的黑带和绿带领导完成项目的方式，达到降低流程的变差和COPQ、优化流程、降低成本提高经济效益的目标。同时通过提高顾客满意度，使企业的整体竞争力得到提高。换句话说，六

31、西格玛所关注的不仅是节流，更强调开源。众所周知，六西格玛方法在美国通用电气公司得到广泛运用和发扬，作为公司的四大战略之一，GE前总裁杰克。韦尔奇将六西格玛方法变成一种企业文化，和员工处理日常工作的行为方式，并且形成了“无边界”管理。为企业赢得了近百亿的经济效益。近几年来，他们还将精益企业的思想与六西格玛哲学结合起来，发挥各自的长处，获得了一次又一次的巨大成功。同样，六西格玛方法在联合信号/霍尼韦尔、东芝、三星等企业中也获得了巨大的成功，甚至于一些非制造领域如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等也引进了六西格玛方法，从中获益匪浅。六西格玛正在被世界上越来越多的企业接受和推崇。精益的思想起源于本世纪40

32、年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费。并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。其常用的工具有：单件流、拉动系统（

33、看板）、准时生产（JIT）、价值链管理、TPM（全面生产维护）、SMED（快速换模）、生产线均衡、错误防止、工作场所组织（Workplace organization）等。现在精益思想被广泛运用于各行各业，如汽车业、航天航空、机械制造、建筑、食品零售、邮政服务等。在我国，尤其是汽车行业，引进并应用这种方法也已经有几十年的历史，并取得了惊人的效果。精益思想与六西格玛思想有着许多相似之处，至少在如下几个方面：两者都需要高层管理者的支持才能保证成功；两者都属于持续改进的方法；两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程；两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费；两者都采用团队的方式实施改善；两者都具有

34、显著的财务效果。精益思想与六西格玛思想在解决问题的方法上是有所区别的。概括起来有如下几点：在推行六西格玛战略的活动中，如果能将精益的思想结合到项目实施中，将会发挥更大的作用。比如对于DMAIC五大阶段，在测量和改善阶段，如果发现有些问题的原因很明显，属于典型的浪费，就可以采用精益生产的方法快速解决掉这些问题，然后进一步用数据分析和改善以达到更好的结果。不必要等上4个月，成为拖延解决问题的理由。通过观察，明显的问题（如库存太多，动作或运输距离太长等），无须用数据定义，并且根据精益思想，解决方法明确，可以快速解决Quick Hit的，最好用精益技术。在较短时间内以workshop的形式快速达到改善

35、目标。相反，如果问题的原因或解决的方法不够明显，需要收集数据，应用一些统计技术分析数据，从可能影响问题的许多原因中找出问题的根本原因，发现改善的机会，这种情况更适合于采用六西格玛方法。成立项目小组，由黑带或绿带担任项目经理，准备用2-4个月时间完成改善项目以获得最优化的效果。两种方法分别适合于解决不同类型的问题，彼此不可替代。此外，实施者所接受的培训内容也是不同的。我们不仅要掌握这两种方法，更重要的是要了解什么时候用哪种方法。如果你想消除浪费，提高流程的效率，或者遇到生产线工作量不均衡造成了等待的问题等，可以用精益工具解决问题。但这并不意味着产品的一致性好、无缺陷、参数设置处于最佳状态，或者设

36、计完美。如果你想减少变差，改善性能或设置，生产无缺陷的产品，可以用六西格玛方法进行改善。同理，这也不意味着占用的场地最少和流程生产效率最高。总而言之，精益工具用于减少浪费，六西格玛用于减少变差。一旦你了解了这两种方法的特点，就可以用正确的方法解决问题了。精益思想和六西格玛就如同一个工具箱中的扳手和钳子，同时拥有才能发挥最大效益。GE以及一些成功企业的经验说明，六西格玛与精益生产方法是相互促进的，相互补充的。两种思想之间没有任何矛盾或冲突。有些公司将这两者看成完全不同的和孤立的-会导致不利的结果，将两种方法向不同的方向推动，把有限的资源和力量分散开来，最后不得不下决心舍弃其一。其实顾客并不真正关

37、心企业采用哪一种方法，他们关心的只是结果！总之，六西格玛与精益无疑是相互促进的。如果你希望持续改进公司的组织文化，最好将两者结合起来用。 5. 精益生产与6西格玛一、引言随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运作管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自上世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，一种是来自于日本丰田生产系统的精益生产，另一种是来自于美国质量管理界的6西格玛管理法。事实证明，这二种管理方法给正确实践其理论和方法的企业带来了巨大变化。例如，摩托罗拉实施6西格玛管理法仅两年就获得美国企业质量管理最高奖马可姆.波得里奇国家奖。而在实施精益生产的企业中，据詹姆斯.沃麦克等人的研究证

38、实：精益生产能使整个系统的劳动生产率翻一番，（从原材料到产品发货过程中的直接生产者、管理者和技术人员的劳动生产率），同时减少生产时间的90。，减少整个系统库存量的90。，新产品开发时间缩短一半。从理论上分析，虽然6西格玛管理法与精益生产具有不同的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，二者的管理技术及方法在企业生产与运作管理过程中可以互相促进，达成增进顾客满意、提升企业经济效益的共同目标，因而对6西格玛管理法与精益生产整合的研究具有重要的现实意义。二、6西格玛管理法的思想分析6西格玛管理法是美国企业在以往几十年推行统计过程控制（SPC）、全面质量管理（TQM）等质量管理方法基础上，为

39、进一步提高产品质量进而改善企业业绩而发明的一种质量管理新方法。从概念上讲，6西格玛具有二个方面的含义。一方面它是指在质量特性为正态分布时，即产品不合格率为3.4ppm，即稳定控制的合格率为99.99966。另一方面它又指工程师及统计学者用来精确调整产品及生产过程的高技术方法。6西格玛管理法通过运用突破性的手法，增进产品及生产过程的质量，达到大幅度降低生产成本、提高顾客满意度，最终改善企业赢利能力的目的。美国学者彼德.S.潘德等定义6西格玛管理法为“一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务

40、过程的关注”。6西格玛管理法的核心在于强调应用统计分析认识和缩减产品、服务过程中的变异，以达到满足顾客要求的目的。6西格玛管理法的思想和技术基础体现在：（1）在具体项目上6西格玛管理法具有清晰可以衡量的目标。由于目标明确，管理人员以及现场生产人员均可以实际观察与目标的距离，将质量改进与企业绩效的成长联系起来。（2）其次，6西格玛管理法从一开始就强调高层管理层的介入和领导，并具有严格的组织制度保证。6西格玛管理法的执行通常由企业的CEO直接领导，并由一到二位副总经理负责6西格玛管理法的组织和推行，协调企业内外的各项资源，确定具体的改进项目。（3）6西格玛管理法具有较完备的管理技术工具，尤其强调统

41、计技术的应用。三、精益生产的思想分析精益生产是在总结日本丰田公司推行丰田生产体系35年经验基础上提炼出来的管理思想，其核心概念是价值流（为满足顾客要求而进行的产品设计、原材料订购、生产以及配送的具体活动）。从顾客的立场出发，只有顾客真正需要的东西才具有价值。从产品的整个价值流出发，可以识别价值流的三种活动方式：明确创造价值的活动、不创造价值但在现有管理技术水平下不可避免的活动和不创造价值也不必须的活动。精益生产思想是对传统的“成批操作是最好的方法”的否定。现代化生产首先是大批量生产，劳动分工和专业化，大规模提高了生产效率。实现精益生产需要进行以下几个主要方面的改进工作：（1）生产过程的重组。精

42、益生产打破生产职能制的安排，引入独立工作区，使生产过程以连续流动的方式在一个工作区内完成，避免了工件的大批量生产以及存储"等待，独立工作区的设立需要对部门分割的生产过程进行重组。重新布置生产线平衡各个工作站能力，消除不必要的作业等。（2）小批、单件流生产。由于实现了在制品的连续流动，就可以实现工作流中的最小化在制品库存，将生产批量从每批成百上千减少到几个甚至一个。这样的好处之一是可以及时解决生产中出现的质量问题，降低质量损失。（3）引入拉动机制。拉动机制视任何超过需求的东西为浪费。一个运转良好的拉动系统理论上可以实现等待数量为零，从而使库存极小，提前期大大缩短，暴露和解决时间、库存、

43、质量缺陷等方面的问题。四、6西格玛管理法与精益生产整合进入，20世纪下半叶以后，美国式的大批量生产受到挑战。日本产品凭借其高质量低成本的优势不断抢占各地市场，从发达工业国家来看，制造业呈现出如下几个方面的特征：（1）以传统的劳动分工原则为基础的组织形式，逐渐成为企业生产率进一步提高的障碍。（2）过细的劳动分工造成部门分割，部门生产效率的提高有时并不能带来企业整体效率的提高，不重视顾客要求，不关心质量、浪费、官僚主义等日益侵蚀传统企业。（3）大批量生产不再适应更具灵活性的要求。顾客更加注重个性化的产品设计，新产品开发速度加快等要求生产系统更具柔性。（4）传统的以“3西格玛”为控制界限的质量标准以

44、及对“合格质量“的认识，对劣质质量成本、产品质量与企业效益之间的关系的认识，已不适应超严质量要求下的企业管理理论和实践。新世纪的到来更加强化了以上几个特征，迫使企业竞争的焦点集中在超严质量要求"降低生产成本和产品价格、快速推出新产品等几个方面，6西格玛管理法与精益生产作为行之有效的管理办法，二者的整合将对提高产品质量、降低成本起到更好的促进作用。从方法论的角度来说，管理法与精益生产的具体结合可以从以下几个主要方面进行分析：第一：从对顾客价值（顾客满意）极大化及企业业绩改进角度而言，精益生产思想可在企业战略管理层次为企业的长期业绩改进提供战略指导，为6西格玛管理法的具体实施指明努力方向

45、，规划改进目标。沃麦克总结了世界各国企业实施精益生产的经验认为：6西格玛真正的变革以及形成坚实的基础需要较长时间，对具体企业，实现精益飞跃的时间框架为起步阶段需6个月，创建新的组织机构需一年半，安排业务系统需两年，完成转变需一年以上，也就是说建成完整的精益生产系统雏形至少需三年时间。另外还需要两年时间才能让足够多的员工学会观察。使整个系统成为自保持系统，实现精益生产不仅需要对产品实现过程进行变革、调整工厂布局，还需要改革企业现有的管理结构向传统的职能制分工挑战，对精益下来的剩余劳动力和生产资源重新安排等，所有这些使得推进精益生产思想的企业更多地需要从战略层次上考虑问题，进行事关企业管理全局的筹划和思考6西格玛管理法则。不然，6西格玛管理法基本上属于项目驱动型的改进方法。其不足之处是缺少内在的战略，使得它容易失去改进的战略方向，且需要较长的时间识别改进目标。但项目驱