一个项目失败的总结

1、一个总成本花费 100W 的失败项目的小小反省这个项目开始到几个月前基本暂停， 总共差不多花费 100 人月，总成本应该也差不多是 100W 吧。在几个月收获的产品只有一堆中间代码。 当然，参与成员对某些技术还是有进步的。我稍微对项目作一些总结吧。 要想不好了伤疤忘了疼， 需要总结经验， 不管是成功 还是失败的经验，成功是一个模式，（失败就是反模式）。没有开始的开始 ,一个噩梦的开始前期没有任何固定的严格项目可行性分析老板指哪儿打哪儿， 就算是老板一种模糊的感觉， 下属只能全力以赴了。 这在我们 这类企业里面应该算是很普遍的。当一次回头看，这 100W 算是做了一个可行性的探讨。风险管理，尤其

2、当你使用一个有新的 /先进 /陌生的技术，使用一个陌生技术，风险 是很多的，不管宣称它有多先进。如果在项目初期没有进行风险的管理探讨， 最后， 这些风险不会凭空消失， 一部分 会出来， Block 你的项目，毁了你前面做的工作，最后毁了你的项目。需求，没有远景，没有边界当项目走了很远的时候， 当需求好像无穷无尽的时候。 经验丰富的领导总算想起要做一个边界定义了。如果没有一个边界， 需求是做不完的，满天的麻雀， 都想要抓，团队的人力物力是非常有限的， 对于一个产品来说， 市场也是不会等人的， 必须要在规定的时间内出来的软件， 才有可能成为一个成功的软件。需求，脱离用户的需求当需求只是凭空猜测的需

3、求， 自然会让人觉得无穷尽， 因为人类想象力总还是比我 们能做到的要多的。 但是，这带来的可能不仅仅是没有尽头， 脱离用户的需求，仿佛就是在 修炼屠龙绝技。修炼出来是没有市场的。需求，隔靴搔痒的需求如果软件的最终用户是经过培训、 积极配合软件开发过程的， 这个软件的成功机率 大概可以提高好几成。可惜的是，我所看到的很多一部分都不是这样的。 （项目自己尚且对 过程没有什么控制， 谈何对用户代表做出要求呢） 。我所见到的是，用户代表往往仿佛一开 始就是等着验收软件， 不想参与详细需求的制定， 大部分都是靠需求采集人员的猜想， 猜想 往往和实际有差距， 往往只能像挤牙膏那样从用户那里得到一些提示，

4、或者片言只语的判断。 往往是经过无数次的往返交流， 需求还是雾里看花。 需求采集人员在繁琐中失去耐心， 索性 天马行空猜测一番了事，不再去麻烦用户。走到一个陌生的行业 /领域，需要勇气和资源走到一个陌生的行业 /领域，有时候是必须的，就像众多企业的多元化之路。非常 不巧的是， 也是众多企业的多元化之路一样， 软件要想进入一个陌生的行业领域， 也是一条 艰辛之路。需要的不仅仅是勇气，还需要机遇，所谓东风是也。但是还需要资源作为支持。 如果低估了艰辛程度，可能就低估里所需的资源。没有必要的资源，也许你走了 90%的路 了，你要走不完剩下的路， 也许你从沙漠中央走到了离沙漠边界只有数里之遥的边界，

5、没有 了那最后的补给，你还是出不了沙漠。任何风吹草动都可能成为压垮你的最后稻草。没有结束的结束没有人会承认失败， 尤其当没有人要求你这么多的时候。我们的项目也是，我们几乎听不到有人出来说项目失败了，我们听到的是延期、暂停、取消等等形容词，但是其实，我们其实应该承认，我们有做了一个失败的项目。过程，没有过程，没有积累从开始到结束，没有开始的开始到没有结束的结束， 整个过程一切都在我们脑海中，剩下几个残缺的需求文档和无法投入使用的中间代码。或许过不了多久，一切的记忆都会从我们脑海消失，尤其像这种失败的记忆， 我们会自然选择一种选择性失忆。只不过，我们并没有得到该有教训，花了钱，还是没有买到教训。如

6、果我们有过程记录，也许我们可以知道，哪一条路径是走不通的。我们不需要走一条 失败的老路。项目的成败是变数多多，既有技术的，也有管理的，也有关系的，既有自身的，也有客户的，但是只要我们把我们可以控制的做好了，至少这个项目成功了一半。项目的需要变化是肯定有的，而且变化一般都很频繁，我们怎么应对客户的这种需求变化呢，以不变应万变。首先在前期的需求调研要做好，尽可能的替用户考虑，达到功能质量满足最大化。需求调研前期的目标与范围和需求调研末期的功能规格说明书 都要跟客户签字确认， 这样既能保证我们所理解的需求就是客户所要的，也使得项目末期跟客户验收时有据可依。 根据我自己做项目的经验，由于客户一般对计算

7、机不是很了解，和他们交流用我们行业的话， 他们根本就不懂，如果用文档也很难把需求写的那么明白，而且文档很多的话，客户都看烦了，很不直观。如果让客户一看就可以看出这个就是他们想要的，我个人认为最好的方式就是做系统原形。系统原形应该在需求分析的时候开发人员在分析师 的指导下完成真实环境中的开发， 当然开发只是界面的功能模拟， 没有底层代码的实现。 这 样做的目的有三个好处， 一是客户很直观的看到他们的系统是什么样子的以及怎么操作， 二 是这些开发的成果是可以二次利用的，三是可以更好的激发客户的需求。在项目中期是发生需求变更是很常见的， 这时要做好需求变更管理流程。 需求变更 表，小的变更自己掌握，

8、客户要求的变更有开发人员和设计人员共同商讨后提交项目经理， 项目经理预估变更损耗工程时间， 在一定阶段一起提交给客户， 大的变更直接提交客户， 并 且要把需求变更对项目产生的影响让客户知道， 把球尽可能的踢给客户， 让客户在进度、 功 能、资源三者中取舍出一个平衡来。 对需求进行分类评级， 关键部分不能改动的做特别确认 （如系统架构等，如果改变等于从头再来）。 同时完成客户签字确认， 当然如果能将这部分 写成合同细节中去是最好， 但国内的合同好像都是在打单时是基本上都承诺， 也不会到细节， 在合同签订后启动后才发现问题。 但合同中可以写明如果需求变更什么级别的怎么样， 多少 钱等 ;签订合同也

9、是一个很高的技巧，建议把系统的边界及功能范围和解决方案与合同一起 签署，这样客户提出的新功能就可以暂且搁置。 当然这就需要项目经理很高的经验和技巧了， 不是光通过学习就能掌握的。下面我结合我的项目开发经验说下在项目开发中的失败原因：一、需求调研阶段我们做的不够细， 调研的时候几乎是一个单位半天的时间， 收集 一些报表，根本就没有了解用户的需求。二、对客户现有系统分析和研究重视不够， 我们开发的系统是客户已有的系统， 他 们已经用了多年， 在使用的过程中他们已形成了自己的习惯。 而且他们的老系统也有他存在 的优点，也是在使用的过程中逐步完善的， 可是我们在开发过程中完全忽略了老系统的存在。三、签

10、订合同也是非常重要的，具体内容我在上面已说过了。四、没有功能规格说明书，这个是我们项目中最大的失误，致使后来客户的改动让我们很被动。 功能规格说明书 反映了客户提出的所有需求功能， 我们也是按照 功 能规格说明书来开发的。后期 客户的变化都可以和功能规格说明书对比，具体怎么 变更按照我们的变更流程来做。经验教训：功 能规格说明书作为产品需求的最终成果 必须具有综合性：必须包括所有的需求。开发者和客户不能作任 何假设。如果任何所期望 的功能或非功能需求未写入软件需求规格说明那么它将不能作为协议的一部分并 且不能在 产品中出现。并且注意以下几点：完整性、正确性、 可行性、必要性、划分优先级、无二

11、义性、 可验证性、一致性、可修改性和可跟踪性五、前期项目开发人员投入过少，项目周期越长，对我方越是不利。主要有以下几点：八、1、时间越长，客户的需求越多，变化也越多，我们的风险就越大。2、在长周期中往往会有政局的变动，例如客户领到的变动等。3、项目周期太长容易造成人员流动的扩大以及工作效率的降低。经验教训：前期多投入人力，尽早完工，降低我方的风险。六、项目管理人员是项目成败的关键人员， 尤其是我们的这样的公司， 对项目经理 的要求更高， 对这个职位的人员的综合素质要求非常高。 为什么这么说呢， 首先从我们公司 项目经理所做的工作说起， 在我们公司中项目经理要承担项目的前期调研、需求分析、 架构

12、设计、质量的保证、计划的安排执行和跟踪、掌握行业知识、人员的管理、技术支持、风险 的预测以及数据库的设计等等工作。 而在大型软件公司中这些工作至少是有3 年以上本专业经验的 2 人来做， 一个项目经理和一个软件架构设计师。 一个项目在前期的这些工作就是一 个错误的话， 后面有再强大的开发团队也是白搭。 我们还是一个年轻的团队， 很需要这样的 人才，需要公司来培养，如果遇到项目，再招人员来担当这样的工作，风险是可想而知的。 而且这样的人员肯定是从项目实战中成长起来的， 不是有非软件项目管理经验的人员或者市 场人员转过来就可以做好的，更不是从书本或者参加某些培训就可以学到的。七、一味的追求快速开发

13、， 时间进度。 在我所去的公司中好多都是想把项目尽快做 完，我们公司也是一样， 但是我知道用友不是的。 做项目和孕妇怀孕一样， 没有捷径可以走 的，必须一步一个脚印走。公司往往为了赶进度， 省略了某些工作，最终结果是后面付出几 倍省了那些时间的代价去弥补，更严重的是前期的工作白做了，用个成语形容就是 “投鼠忌 器”。项目中有个不变的金三角法则，即时间、功能和资源。他们永远是相互联系和相斥的。 怎么去平衡他们， 需要我们根据实际项目的情况去分析解决。 作为开发人员也不愿意在一个 项目中有过多的时间， 他们也想早点结束项目。 开发人员在一个项目中的时间太长， 他们会 变得非常的烦躁， 工作效率也会

14、降低， 最严重的风险是他们选择走人来解脱自己。 那么怎么 解决这个问题呢， 我个人的意见是用我们的实际能力按照一个正常的进度去做， 如果一个项 目在功能、时间和资源一定的情况下，需要 10 月才能完成的情况下，如果我们一定要在 5 个月完成，那和一个孕妇怀孕 5 个月生个孩子的后果是一个样的。八、没有确定系统的边界，所谓系统边界就是我们做的项目到底要做哪些功能点， 以及这些功能点具体要做的什么程度。 这些不确定或者和用户不说清楚， 以后我们就是永远 做不完的工作，用户会不断的提出新的需求和新的功能，我们已经无法控制。九、对前期的调研和设计重视还是不够， 包括数据库等的设计， 从我在我们公司所

15、做的项目中我体会到，我们总是害怕客户提出需求，总是不敢去更深的去挖掘客户的需求， 害怕我们的工作量增大，后果是在开发好后，给客户一看说： “这不是我们需要的，我们想 要的是这样的 ”。在代码和数据库设计中时间投入很少，这些工作本来就是比较抽象的，需 要不断的研究和推敲才能设计好的， 但是我们为了时间进度， 很快就出来了， 后果是客户的 一些小的需求变动，由于我们的设计不好，导致前期的工作白作了。十、客户意见的一致性，我们在调研的时候过分相信领导，我们做的项目真正的使用者不是领导，而且广大的员工，领导只是看数据的。我们的调研对象主要是最终用户，尤 其是在大型项目中，可以说是领导很多，各有各的想法和意见，到底他们谁的是对于错呢， 其实这个根本没有对于错。