JQ公司的企业项目化管理研究

1、四川大学2007级工程硕士（ME）学位论文密级： 四川大学工程硕士专业学位论文（设计）题 目 JQ公司的企业项目化管理研究 作 者 完成日期 2010年3月 培养单位： 四川大学工商管理学院 指导教师： 教授 指导教师： 研究员 工程领域： 项 目 管 理 授予学位日期： 年 月 日 2第 2 页 共 65 页JQ公司的企业项目化管理研究工程硕士专业研究生： 指导教师： 教 授研究员 摘 要随着科学技术和生产力的不断进步，全球国际化程度越来越高，制造企业间的竞争日益加剧。客户对产品多样化和个性化定制的需求以及对产品交货周期更短、质量更高和成本更低的要求，使得制造企业原来适合于稳定的生产和业务活

2、动流程的传统管理模式受到了较大挑战，而这些业务要求恰恰符合项目的一次性、独特性、目标明确性的特性。本文从企业战略目标出发，统筹全局甑选项目，将企业中各种一次性、独特性任务，以及各种创新性和例外性活动按项目管理的业务、任务、活动提炼和规范为项目，并引入现代项目管理的技术、方法和手段，协调组织各项目，分清轻重缓急，有理、有利、有节地系统管理，即实行企业项目化管理，以实现对制造企业中各项活动高效地进行计划、组织、协调和控制，最终成功实现企业的战略目标。企业项目化管理是未来企业运行模式的发展方向和实现企业战略目标的基础，归根结底是企业生存和发展的需要。本文根据制造企业的特点，在充分分析项目管理理论的基

3、础上，结合JQ公司的具体实际，运用案例分析的方法，理论结合实践，对制造企业项目化管理的概念、特点、目标以及制造企业项目化管理需要解决的问题和实施企业项目化管理的基本要求进行了阐述，并对JQ公司推行和运用企业项目化管理的经验与做法进行了总结和研究，提炼出了企业项目化管理的一种基本应用模式。该模式对于具有品种多、批量小、根据客户需求定制产品乃至最大化满足客户个性化特征的大型装置设施及复杂仪器设备行业企业具有较好的适用性和参考价值。 关键词：制造企业； 项目化管理； 案例分析ivResearch on the Business Management by Project inJQ CompanyMa

4、ster of EngineeringGraduate Student： Supervisor：Prof.He Prof. AbstractWith the development of technology and the enhancement of productivity, the globalization accelerates, exposing manufacturing companies to cut-throat competition and challenging the traditional management mode, tailored to stable

5、production and operation, with such demands from customers for product diversification and customization, shorter lead-time, higher quality and lower cost as well as reflected in the project mode, which is characterized by disposability, uniqueness and definite objective. This thesis is prepared und

6、er the understanding that the project should be made out of the corporate tasks of disposability and uniqueness and activities of innovation or exceptionality with due consideration for companys strategic objective and all concerned, and managed on a systematic basis with the methodology of modern p

7、roject management, particularly discriminating between the important and the trivial, for the benefit of effectiveness and efficiency in the operation of manufacturing companies.The mode of business management by project (“BMP”) is anticipated to be adopted, as a key to the accomplishment of strateg

8、ic objectives, by more and more companies seeking for survival or development. This thesis, on the basis of analysis into the concepts, features and objectives of BMP and the problems facing manufacturing companies in its practice of BMP as well as summarization of the experiences of JQ companies in

9、 respect of BMP by case study, presents a system of how-tos for companies to carry out BMP. The system presented herein is applicable to, apart from JQ Company and even the whole industry within the radiation thereof, also other sectors of major equipments, machinery or delicate apparatus featuring

10、large varieties, small orders, and tailored customer services to draw reference and ideas from. Key Words：Manufacturing Enterprises；Business Management by Project；Case Study目 录引言1第1部分 制造企业的项目化管理41.1 制造企业项目化管理的基本概念41.1.1 制造企业与项目41.1.2 制造企业项目化管理61.1.3 制造企业项目化管理与项目管理及二者与企业战略规划的联系71.2 制造企业项目化管理的特点81.3 制

11、造企业项目化管理的目标91.4 制造企业实施项目化管理需要解决的主要问题91.5 制造企业实施项目化管理的基本要求101.5.1 企业领导者需要具备企业项目化管理的理念101.5.2 建立适应于企业项目化管理的组织机构111.5.3 建立适应于企业项目化管理的体系和运行机制12第2部分 JQ公司的企业项目化管理的实施背景162.1 公司概况162.1.1 公司主营业务162.1.2 公司主导产品162.1.3 公司技术来源172.1.4 公司组织结构设置172.1.5 公司产品制造的运作流程192.2 公司面临的行业环境分析及市场需求特点192.2.1 电子加速器行业环境分析192.2.2 市

12、场需求分析232.3 公司目前面临的问题24第3部分 JQ公司企业项目化管理的实施273.1 分析公司发展战略确立企业项目化管理模式273.2 从战略角度规划企业项目化管理273.3 JQ公司企业项目化管理组织构建与运作283.3.1 构建原则283.3.2 JQ公司构建项目化管理组织的做法283.3.3 JQ公司的企业项目化管理运作流程293.4 JQ公司企业项目化管理支持体系建设333.4.1 建立与公司企业项目化管理配套的制度和机制333.4.2 建立与公司企业项目化管理配套的项目管理知识体系333.4.3 建立与公司企业项目化管理配套的工程方法规范343.5 JQ公司的项目化管理操作要

13、点353.5.1 活动和任务的项目化353.5.2 项目的甑选确定363.5.3 项目分级管理及案例383.5.4 项目信息管理453.5.5 项目管理培训45第4部分 JQ公司实施企业项目化管理的效果474.1 提高了响应市场的速度474.2 整合了企业内外部资源474.3 改善了公司内部组织绩效484.4 培养了风险管理意识484.5 锻炼和成长了一批项目管理人才49第5部分 JQ公司提高企业项目化管理水平的建议505.1 加强人力资源的动态管理，适应项目化管理模式的要求505.2 重视项目经验教训积累，提高项目风险管理水平515.3 加强项目文档管理，完善项目化管理标准体系52结论及展望

14、53参考文献54四川大学2007级工程硕士（ME）学位论文引言随着科学技术的进步和生产力的迅猛发展，全球国际化程度越来越高，企业间的竞争日益加剧，企业新产品开发、技术创新、产品产业化升级及生产线更新，根据客户需求的多样化及个性化定制产品增多，产品的复杂程度也随之提高，对产品交货期更短、质量更高和成本更低的要求等，使得制造型企业原来适合于稳定的生产和业务活动流程的传统管理模式受到了极大挑战。整体而言，我国制造企业管理正处于由传统管理模式向现代管理模式转变的阶段，多数企业尚未从根本上转变传统管理模式，还没有形成自己独特的企业管理模式，与国外发达国家制造企业管理现代化水平差距甚远。这些差距主要体现在

15、：从企业内部看，“以产品为中心”的组织生产方式无法适应多品种要求，生产效率低、新产品的开发周期长；生产管理工作的非制度化、程序化、标准化，管理效率低，企业内部信息沟通迟缓，决策速度慢、不能对市场变化做快速反应等等；从企业外部看，企业间缺乏明确和真正密切的协作关系、供货及时性难以得到保证等问题。为了应对环境的变化和生存的压力，企业迫切需要引入能够提高企业生产率，缩短生产周期、保证产品质量和降低生产成本的新型先进管理模式来支持企业的运作管理。项目管理在20世纪40年代才作为一种管理科学出现，但项目管理的实践最早可追溯到中国长城和埃及金字塔的建设项目，以及许多世界著名的古代工程项目。项目管理最早仅应

16、用在建筑业工程建设和军事航天工程中1。自从20世纪70年代以来，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量等方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此，在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动。鉴于企业制造能力或企业间竞争制胜的关键因素主要表现在提供产品的

17、质量、市场反应能力和生产成本等要素，而这些要素正好符合项目管理关注的三要素，即质量、时间和成本。同时，企业这些业务也恰恰符合一次性、独特性、目标明确性的项目特性。因此，将企业中各种一次性、独特性任务，以及各种创新性和例外性活动视为项目而引入项目管理的技术、方法和手段对其进行项目化管理，从而实现对制造企业中的各项活动高效地进行计划、组织、协调、计划和控制，最终成功实现企业的经营目标。20世纪90年代中期，项目管理应用领域扩大到制造型企业，如美国通用电气、波音公司、IBM公司等，都运用项目管理的方法开发新产品，开拓新业务，开展投资活动。90年代以后，随着信息技术和高新技术产业的飞速发展，项目管理得

18、到了充分的发展，逐渐渗透到各行各业中去。随着越来越多的企业发现多达50企业的工作以项目的形式进行，企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式被称为企业项目化管理（Business Management by Project,简称BMP）。企业项目化管理就是伴随着项目管理在长期性组织（如企业或政府部门等）中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式2。企业项目化管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种

19、人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对管理实践做出了重要的贡献。从国外项目化管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才采用项目化管理；70年代项目化管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目化管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目化管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目化管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。进入21世纪，国外项目化管理已发展得相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。目前，项目化管理的观念已渗

20、透到制造企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革和业务管理等，并已取得了显著的效果，比如克莱斯勒公司通过项目团队缩短了轿车的设计周期，GE公司运用项目化管理开发新型喷气式飞机引擎，耐克公司运用项目化管理方式设计了新型的运动鞋。在国内制造企业中，企业项目化管理的应用还并不广泛，然而国内应用项目化管理方面非常成功的案例，如天津天士力制药股份有限公司，该公司自2000年开始实行项目化管理模式，经过4年的时间，年利润由原来的几百万增加到了15亿，彰显了企业项目化管理能够在多方面提升企业的竞争优势。毫无疑问，通过这些成功案例，必将促进和带动一批企业采用项目化管理模式

21、。同时，在全球化的竞争背景下，由于市场多样化需求，企业优化自身资源的需要，职能性的组织需要变革，组织的灵活性需要加大，管理责任需要进一步分散，要强化目标导向型解决问题过程，特别是企业组织及个人需要更多的发展机会，使得企业项目化管理成为企业发展的有力保障，成为企业管理发展的主要趋势之一，具有相当广阔的应用前景。因此，将制造企业如何推行和实施企业项目化管理作为一个课题进行研究是非常有必要的，而且对于企业项目化管理理念在制造企业的推广应用，提升我国制造企业的竞争优势，具有十分重要的意义。本论文将通过对制造企业项目化管理的理论综述，结合JQ公司实施企业项目化管理案例，对制造企业实施企业项目化管理的全过

22、程进行分析，研究和总结出制造企业实施项目化管理的基本应用模式，以期为制造企业如何推行和实施企业项目化管理的提供参考。同时根据JQ公司实施企业项目化管理过程中存在的一些问题提出改进建议，为JQ公司今后提高企业项目化管理水平指明了改进的方向。第1部分 制造企业的项目化管理1.1 制造企业项目化管理的基本概念1.1.1 制造企业与项目(1)制造企业与项目的关系制造企业是一个复杂的非线性大系统，企业内动态地流动着劳务流、资金流、物料流、信息流和能量流等资源。项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的

23、目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理办法。就企业与项目相关联的范围分析，企业是由项目产生的，而项目又是由企业、政府或某类组织、个人的投资行为产生的。当我们分别以制造企业和项目为出发点或着眼点，可以得出制造企业与项目关系的两个系统图，如图1-1所示。不难看出，制造企业与项目的关系是一种“你中有我，我中有你”的复杂关系。图1-1 制造企业与项目的关系 (2)制造企业内部的项目从某种意义上说，制造企业是一个有其自身特点的项目。作为通常的项目，通常分为概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段，一般是从项目的需求明确、项目策划开始，

24、到项目的最终交付物验收，完成后评估解散项目组为止，其生命周期比较容易界定。7而作为企业这类项目，不同于一般的工程项目，由于其复杂性，通常在内容上更广，时间上更长，项目执行的方式，除了总承包、交钥匙工程外，还有经营与维护方式、建设-经营-转让方式等，这些都带来了这类项目管理的复杂性。从项目管理的角度审视制造企业，它是由市场经营、产品设计、制造过程、物料流动、生产计划控制，以及人员培训、客户服务、协作联系等各环节组成。 一般来说，可以将制造企业内部的项目分为以下几种类型：产品研发项目。该种项目的管理就是从全面的角度以项目团队工作方式有计划地进行新产品的开发、设计、制造及市场开拓等全过程的系统管理方

25、法。技术改造项目。企业为了保持技术进步，使产品在性能、质量和成本方面保持先进水平，不断地对产品性能、生产工艺、技术装备等技术进行改造。技术改造的整个过程涉及到信息传递、项目论证、资金筹集、人才聚集、物资供应等，具备了项目化的特点，采用项目的形式来进行管理。生产运营项目。生产运营系统由输入、转换、输出、反馈四个环节组成，输入包括人、财、物和信息的输入；转换过程是将劳动力、原材料、设备、资金等生产要素现代生产运营管理以产品基本制造过程为核心向前后延伸，以项目化管理完善生产运营管理。市场营销项目。随着社会和经济的发展，企业的市场营销活动不再是以产品销售为中心，而是转变为以客户为中心。市场营销过程就是

26、通过市场交易，满足客户的现实和潜在需求的综合性的经营推销活动过程。整个过程涉及多个部门的协作和配合，通过对各项目进行有效运作，加快市场反应速度，满足客户和制造企业本身的利益要求。零部件采购项目。此种项目主要针对复杂的大型机械制造企业，产品涉及零部件品种多而杂，其采购过程是一个极其复杂的多头绪、多任务、多覆盖面的项目管理过程，其中涉及到成本控制、进度协调、质量管理、供应商资源优化重组、供应商选择、零件设计开发等多项繁复、交错的任务。经营管理项目。市场由卖方市场转变为买方市场后，企业的经营管理主要是研究市场的需要、开发适销对路的新产品、制定有效的市场战略等内容。(3)制造企业内部各类项目之间的关系

27、制造企业内部存在的这些项目都是为企业的生存和发展服务的。因此，虽然各项目自身的特点不同，其内容也不同，但各项目之间存在必然的联系，其相互之间的关系可表示为图1-2所示。产品研发项目是先锋，但离不开技术改造项目与市场营销项目的支持；技术改造项目源于生产运营项目，为生产运营提供技术保证；生产经营项目与市场营销项目并列但生产运营项目服务于市场营销项目；经营管理项目是制造企业的根本，其最终关注点是增值后资金输出与输入的差值。图1-2 制造企业项目关系图81.1.2 制造企业项目化管理企业项目化管理，也称按项目管理（Management by Projects，简称为MBP），又称企业项目管理（Busi

28、ness Management by Project，简称为BMP），就是伴随着项目管理方法在长期性组织（如企业或政府部门等）中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。其早期的概念是基于项目型公司而提出的，是指“管理整个企业范围内的项目”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理。通常的项目管理方法所关注的重点是某个特定项目自身目标的实现，因而在同一组织背景下开展多个项目时就可能发生某些冲突；另一方面，由于实行项目管理，项目组织的临时性和柔性以及项目在资源方面对项目环境和上级组织的依赖性，对企业层次的管理也提出了特殊的要求。因而要求在企业这一组织层次上

29、有一套与之相适应的组织管理体系。随着外部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不再局限于传统的“项目型公司”。实质上，企业项目化管理是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目进行管理”，其核心是基于项目管理的组织管理体系。企业项目管理的前提和过程是要不断地进行“项目化”，企业项目管理使长期性组织的管理由面向职能、面向过程的管理转变为面向对象（即“项目”）的管理。企业项目管理、按项目管理、多项目管理、企业项目化管理、归根到底，从动态的角度看，都可称为企业项目化管理。企业项目化管理是当前项目管理发展到组织层级的一种高级管理模式，是现代项目管理理论对项目和运作活

30、动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。企业项目化管理是未来企业运行模式的发展方向，是经济全球化的需要，是和国际经济接轨的体系，也是公司治理的需要，归根结底是企业生存和发展的需要。制造企业项目化管理是一种以制造企业战略为导向，以制造企业各种项目管理和职能管理为承载的长期性、与国际接轨的新型企业管理模式。制造企业项目化管理也是一种组织层级的项目管理（OPM-Organization Project Management）。制造业企业项目化管理是站在企业高层管理者的角度，以实现制造企业战略目

31、标为出发点，对企业中各种各样的任务和活动，进行项目化分析，实行项目管理。从时间序列上，制造企业项目化管理可以分为4个阶段，构成一个循环：确立企业战略；筛选产生项目；分析项目优先级排序，进行多项目管理，如图1-3所示。图1-3 制造企业项目化管理阶段循环1.1.3 制造企业项目化管理与项目管理及二者与企业战略规划的联系企业项目化管理是面向企业的总体战略目标，管理整个企业范围内的项目，着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中凡需要利用组织内有限资源的一次性活动或跨部门的业务活动按项目管理的方式进行管理。企业项目化管理的基本前提就是把项目作为一个组织单元，围绕项目来组织资源以实现目标。项目管理是面

32、向目标的，面向客户的，项目管理关注资源整合、强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。企业项目化管理与项目管理不同之处在于，企业中的大多数任务都以项目形式存在并实行项目管理，企业内部同时进行着许多的项目，企业项目化管理必须关系企业中所有项目目标的实现，而单个项目管理只关系单个项目目标的实现。因此，企业层次的管理既需要适应单个项目实行项目管理的要求，同时也要从企业总体目标出发平衡企业中多个项目间的资源和利益，以保证企业所有项目的实现。企业战略规划一般是指企业在未来规定时间内要达到一个目标的计划。战略规划确立了任务、具体目标和组织未来发展的战略，项目作为设计和执行组织战略的组成

33、部分，提供了产品和过程实现的方法。企业中战略实施的全过程就是项目组合的规划、实施及完成的过程。从某种意义上讲，企业中战略的成功实现必须基于数量众多的各层面各方面项目的成功执行。换言之，项目管理与战略规划在企业中存在一一对应的协作关系。这种协作关系说明，作为一个单纯的项目来说，项目实施的每一个过程，都应与相应的公司战略过程相一致；反过来，企业的战略实施过程中每一个层面都应从战略的角度评价项目实施的每一过程，确保项目的实施过程及结果都与公司战略相一致，达到真正的协同效应。从企业项目化管理的角度看，特定项目的成功也取决于这一项目在多大程度上符合并推动企业整体战略的实施。因此，实施项目化管理的企业应该

34、充分认识到战略规划价值，将其视为整个企业获取收益的一种来源。企业可以结合整体战略的实施对项目管理进行规划，在分析当前水平和管理需求的基础上，对项目管理在企业中的系统应用做出长远规划，确定应用项目管理的业务领域和职能领域，划分实施阶段和目标，对企业项目管理的方法体系进行选择和评估，并实现与其他管理系统的有机结合，产生企业内部的协同效应。在战略的实施上，企业应充分考虑影响项目的多种因素，结合企业的实际情况分析存在的问题，制定相应的管理措施。项目管理战略规划为企业的项目化管理创造了实施条件。一方面，确保企业各部门沿着一个共同的目标前进，避免各职能部门倾向于在他们自己的方向上盲目发展而不关心自己在一个

35、大目标系统中扮演子系统的角色。另一方面，为企业的所有管理层提供一种沟通整体目标的工具，形成从顶层到底层、从底层到顶层以及职能部门间的反馈环路有助于减少变革的阻力。1.2 制造企业项目化管理的特点首先，制造企业项目化管理在立足点上是站在制造企业层面，考虑企业发展战略与企业多个项目相互关系，统筹、协调管理，其指导思想是将企业中的任务、工作尽可能地按项目来管理。其次，制造企业项目化管理在组织保证上是组建项目管理组织，实现企业多个项目管理组织和对项目保证支持的组织环境的综合变革。制造企业项目化管理在行为机制上是建立以企业的系统管理和目标管理为指导的新的管理架构和流程。企业项目化管理在核心价值观上是力图

36、实现使利益相关者满意的和谐管理。最后，制造企业项目化管理在人力资源管理上是充分发挥以项目经理为主要责任人的各个项目团队的积极性。综上所述，制造企业项目化管理是项目管理与制造企业管理相结合的一种新型管理，是站在制造企业高层管理者的角度，以实现制造企业战略目标为出发点，对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式。1.3 制造企业项目化管理的目标制造企业项目化管理是长期性组织的一个核心概念，即以“项目”作为其相对独立的组织单元，长期性组织希望通过项目化管理来保证以下方面的实现。 (1)以项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的运作、共同承载起企业的战略。(2

37、)企业项目化管理组织的灵活性。企业项目化管理采取面向对象（项目）的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。(3)企业项目化管理责任分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。(4)企业项目

38、化管理是以目标为导向解决问题的过程。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。(5)企业项目化管理有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目化管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内

39、完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。(6)个人及组织发展的机会。1.4 制造企业实施项目化管理需要解决的主要问题由于在企业项目化管理中企业的大多数任务都以项目形式出现并实行项目管理，因而在企业层次的管理既需要适应单个项目实行项目管理的要求，同时又必须从企业总体目标出发平衡企业中多个项目间的资源和利益。为此，企业项目化管理通常需要解决好以下几个主要问题。首先，企业项目化管理需要不断有项目支撑，就需要解决如何产生和选择各种“项目”，以使项目、大型复杂项目及项目组合可以按项目管理的运作，共同承载起企业的战略；其次，需要解决企业资源效用最大化的问题，包括管理资源；再次，需要解决企

40、业与个人的共同成长的问题；再次，需要解决项目间的利益均衡，协调发展的问题，换言之，多项目管理的问题；最后，还需要考虑项目组织的临时性与企业终身为客户服务的问题。 1.5 制造企业实施项目化管理的基本要求制造企业项目化管理以“项目”作为相对独立的组织单元，把企业的战略目标分解到各个项目上，围绕项目来组织资源，进行管理。它根据项目生命周期各个阶段的具体需要，配置和协调人力、原材料、设备、资金及时间等资源，最大限度地利用这些资源，以项目目标为导向来解决问题，通过保证项目目标的实现，进而实现企业的目标。制造企业项目化管理既包括传统项目管理技术、方法和工具在企业所有项目上的综合应用，更包括基于项目管理的

41、组织行为对传统管理方式和机构的冲击和变革。企业项目化管理的核心就是创造和保持一种使企业各项任务都能有效实施项目管理的组织环境和平台。因此，制造企业为了能够实现项目化管理的目标，就必须满足如下一些基本要求。1.5.1 企业领导者需要具备企业项目化管理的理念由于理念决定组织的存在与发展，决定企业经营管理的本质。制造企业实施项目化管理的关键是企业领导者的理念。制造企业的高层管理者必须意识到：实施制造企业项目化管理是事关企业发展战略具体落实的重大决策和举措。制造企业的战略可以分为两个层次：导向性战略和实质性战略。实质性战略是企业目的目标化了的可实施的战略。对企业战略的制定、实施与评估等方面的管理是企业

42、战略管理。 项目是实现企业战略目标的载体，然而一个个分散的单项目并不能承载起企业的战略。只有站在企业高端，从企业战略目标出发，统筹全局甑选项目，把一些可以按项目管理的业务、任务、活动提炼和规范为项目，协调组织各项目，分清轻重缓急，有理、有利、有节地系统管理，即实行企业项目化管理，才能实现企业的战略目的。制造企业的领导者应该认识到，企业项目化管理是企业实质性战略管理的有机组成部分，是实质性战略的实施环节，是企业战略实施管理与单项项目管理的联结与枢纽。制造企业项目化管理关系，如图1-4所示。这些关系的确立可以为其他工作做出明确的规范。 图1-4 制造企业项目化管理关系图1.5.2 建立适应于企业项

43、目化管理的组织机构企业应结合业务特点，建立适应于企业项目化管理的组织机构。企业项目化管理的基本前提是把项目作为一个组织单元，围绕项目来组织资源以实现其目标。项目组织是实现项目计划、完成项目目标的基础条件，组织的好坏对于能否取得项目的成功具有直接的影响。企业项目化管理对企业组织提出了特别的要求：首先，组织结构应扁平化。扁平组织结构是指管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态，具有信息传递的速度快、组织适应性强的特点，而且有利于员工的主动性和创新精神的发挥。其次，建立适应于企业项目化管理的组织。确保项目组织获取所需资源，有利于快速解决在项目实施中所遇到的技术、资金等方面不确定性问题，有利于形成以项

44、目整体最优、企业利润最大为决策依据的组织机构和组织体系。 企业常见的组织形式有职能型、项目型和矩阵型，其组织形式和特点如表1-1所示。企业采用何种组织结构应视企业的实际情况以及项目的特点而定，主要考虑的因素有：项目的规模、项目的周期（时间跨度）、项目的特殊性、组织项目管理的能力、高层管理者的观点、项目所处的位置和可用的资源等。 1.5.3 建立适应于企业项目化管理的体系和运行机制除了选择确定适当的适应于项目化管理的企业组织结构之外，更重要的是设计和建立一整套适合于各项任务按项目进行管理的组织体系和运行机制。13企业项目化管理支持体系主要内容应包括以下几方面：(1)责权的分配与界定权是在规定职位

45、上行使的权力，责是在接受职位、职务后必须履行的义务，包括尽其职责完成自己所接受的工作任务；为完成工作任务而向上级承担责任。在建立企业项目化管理体系时，企业应根据权责分配与界定须遵循权责对等的原则和目标明确的原则明确企业职能部门及项目组织权责的分配与界定，明确项目组织间及项目组织内权责的分配与界定。(2)项目管理支持体系为了保证项目的顺利完成，企业应建立相应的项目管理支持体系，在项目遇到各种各样问题时提供支持。建立项目管理支持体系主要内容包括两方面：一是组建项目管理办公室，将项目管理的多项职能加以整合，为企业中多项目的管理提供规范的专业化服务，将项目经理从日常的琐碎事务中解放出来，提高其工作效率

46、，更好地支援项目，以满足企业的业务需求；二是强有力的行政支持，主要从项目资源调配方面为项目提供援助，如调配项目所需的人力、资金等，解决项目进展过程中可能遇到的资源短缺的问题。(3)项目管理监控体系 为保证实现项目的预期目标，为企业正确决策提供帮助，企业须建立项目管理监控体系，在项目的各个阶段，对项目方案的实施情况、进度完成情况和工作质量进行定期或不定期的检查；对项目成本实行跟踪管理，保证各项工作在各自的预算范围内完成；一旦发现问题，及时指出并采取相应的措施予以纠正或弥补。协作监控主要通过组建项目管理委员会来实现。项目管理委员定期或不定期地对项目监控过程中发现的问题进行分析，提出建议或做出决策，

47、协调有关的活动并监控项目的进行。(4)建立良好的考核体系和激励机制。良好的考核体系和激励机制能调动组织成员的积极性，提高他们的工作绩效。激励借助于有效且合理的考核体系来实施和体现。考核体系的指标应根据企业及项目的具体情况来确定。(5)建立项目化管理运行机制，确保企业项目化管理支持体系的运行。企业项目化管理运行机制主要包括建立企业项目化管理总流程，如图1-5所示，通过这个流程使企业从全局和全过程把握企业项目化管理；建立企业确定项目的流程，通过这个流程指导企业项目化管理如何产生项目、筛选项目、对项目进行优先级排序，以及最终确定项目和实施项目管理；建立畅通的信息沟通机制和有效的知识积累、管理机制，使

48、组织结构体系的各部分高效运转起来，同时为组织项目管理人员提供系统的、规范的、科学的参考资料，有效地提高工作质量和工作效率；组织企业项目化管理培训，建设学习型团队机制。第 32 页 共 54 页图1-5 制造企业项目化管理总流程图第2部分 JQ公司的企业项目化管理的实施背景2.1 公司概况2.1.1 公司主营业务JQ公司是中国工程物理研究院下属的军转民企业，成立于2007年6月。公司以XX院为依托，承继该院在核技术应用及电物理设备研发、生产制造等领域的科研成果和优势资源，主要开展各种类型工业电子辐照加速器的研制、生产、销售及售后服务。公司所生产的产品可应用于薄膜、电线电缆、热缩材料辐射交联、涂层

49、油墨辐射固化、轮胎辐射预硫化及辐射消毒灭菌等诸多行业，能为客户研制专用设备，并提供辐照装置建设咨询等技术服务。2.1.2 公司主导产品(1)轮胎部件辐射预硫化专用加速器产品型号：FL500技术指标：电子束能量：500keV束流强度：40mA150mA被辐照物宽度1500mm应用领域：全钢、半钢子午胎部件辐射预硫化；(2)三相变压器型大功率电子加速器产品型号：ET-T技术指标：电子束能量：0.51.2MeV电子束流强度：1A(500mA+500mA)应用领域：烟气脱硫脱硝处理，饮用水消毒净化，工业废水处理(3)谐振变压器型电子加速器产品型号：ET-S技术指标：电子束能量：0.82.5MeV；束流

50、强流：4080mA应用领域：电线电缆，热缩制品，接枝聚合辐照等(4)低能自屏蔽电子加速器产品型号：ET-SS技术指标：电子束能量：100500keV；电子束流强度：<500mA应用领域：轮胎部件辐射预硫化，电子束油墨固化，薄膜辐照，乳胶硫化(5)绝缘芯型电子加速器产品型号：ET-I技术指标：电子束能量：5MeV电子束流强度：<80mA应用领域：辐照消毒灭菌，高分子材料改性，饮用水消毒净化，工业废水治理。2.1.3 公司技术来源公司采用自主研发为主，引进再创新及合作开发为辅的方式，在国家“科技部科技型中小企业技术创新基金项目”、“十五”“863”计划、院级专项计划等各级各类科技计划的

51、支持下，公司不断开发出新技术、新产品，获得多项科研成果，拥有多项技术专利，初步形成具有自主知识产权的核心技术体系，形成以高转换效率宽能量范围为特色的各类工业辐照用电子加速器系列产品。公司还注重产学研联合，积极开展同国内外知名企业及高等院校的科技合作与交流，推动中国电子加速器的技术进步和应用拓展。2.1.4 公司组织结构设置公司组织结构如图2-1所示，各职能部门职责如下：生产管理部：生产人员管理、教育培训、生产进度控制、效率改善、品质改善、安全管理、整理整顿；技术研发中心：项目立项、新技术新产品开发与设计、样品制作和测试、文件归档与产品交付；工艺部：工艺流程设计、工装夹具设计制作、作业标准建立、

52、产品定型、制定技术标准；质量安全部：对质量体系运行的有效性、适宜性和充分性实施监督管控，产品生产、技术开发、采购（外协）过程中的质量控制，计量和计量器具的管理，各运行环节中的安全监督营销采购部：负责市场调研和预测,编制新产品建议；销售、采购的商务谈判,签订商务合同；协调出货计划、物料需求分析、采购管理、仓库管理；综合管理部：日常行政（综合）事务协调与办理、人力资源管理、管理制度体系建设及制度执行情况的落实和监督、经营计划制定、科研项目管理、以及对外合作与交流图2-1 公司组织结构设置2.1.5 公司产品制造的运作流程图2-2 JQ公司产品制造运作流程2.2 公司面临的行业环境分析及市场需求特点

53、2.2.1 电子加速器行业环境分析近20年来，辐射加工已形成多领域跨行业的新兴产业，到2010年我国将达到1000亿元的生产规模。电子辐照加速器装置作为辐射加工中的射线源，是辐射加工产业的重要生产装备之一。从上世纪80年代开始，逐步走入我国辐射加工市场，在热缩制品，电线电缆的辐照中创造了巨大的经济效益。随着人们对辐射技术的不断认识，全世界辐射加工产业每年以10%左右的速度增长，推动了电子辐照加速器装置不断创新和发展，电子加速器也逐渐有了更多的应用领域，如轮胎辐射预硫化，涂层固化以及粮食进出口检疫，医疗用品的消毒灭菌等。随着辐射加工技术的进步和产业的快速发展，在市场驱动下，辐射加工产业的发展必然

54、带动工业电子加速器的产业发展。近年，我国电子辐照加速器装置的成果显著：一批适应市场需求的加速器新产品投入运行；一批研发中的项目取得重大成果。此外，我国辐射加工产业市场广阔，在国内外市场趋于一体化的背景下，国内外电子加速器产品类型不断推陈出新，用户对国产加速器无论在型号、性价比、配套性、技术服务等不断提出更高要求。辐照加工行业自身的特殊性使得客户对产品运行的稳定性和可靠性要求高，对电子加速器产品的生产制造周期要求尽可能短。16电子辐照加速器装置是辐射加工产业的基础设备之一。全世界辐射加工产业每年以10%左右的速度增长，必然会推动电子辐照加速器装置不断创新和发展。在市场驱动下，近些年电子辐照加速器

55、装置的成果显著：一批适应市场需求的加速器新产品投入运行；一批研发中的项目取得重大成果。(1)国外电子辐照加速器发展特点国外加速器发展呈现如下几个特点：加速器装置在量上大幅度增加的同时，产品质量在不断提高，结构紧凑，易操作，维修方便，长期运行稳定性和可靠性，以及智能化水平等有明显提高；产品在专门化、系列化、规模化水平上了一个新台阶。地纳米型加速器从低能到高能的完整系列，电子帘加速器从80300kV完整系列，以及手电筒式50kV加速器和专门用于油墨、涂料、层压粘合剂辐射固化的小型Light BeamTM和EzcureTM电子帘加速器，就是例证；加速器的控制系统已发展到计算机智能控制、远程诊断、电器插件更换自动调整、信息采集和储存等，自动化水平很高；向低能段和高能段延伸，一批新产品已进入市场；一批新型电子辐照加速器研发成功；如日本Shiga光子生产实验室研制成功MIRRORCLE-6X加速器，法国帕莱索技术研究所研发成功桌面型电子加速器，美国RPC公司研制成功的“宽束机”全新型多灯丝电子帘加速器已形成系列产品，俄罗斯研发出的EA10/10型环形电子加速器等；正在研发一批新项目，如美国辐射动力公司（RDI）在5MeV、30mA、150kW地纳米电子辐照加速器研制成功后，宣布开始研发6MeV、50mA、300kW地纳米电子辐照加速器，准备用来产生X射线，辐照大型物