房地产公司绩效管理总结与改进案例

1、房地产公司绩效管理总结与改进案例 中汇管理咨询不仅为客户提供咨询方案的策划与导入，更注重咨询方案的落地执行与持续改进。2009年年底，我们接到了T房地产公司的电话邀请。T公司是一家在武汉市具有相当规模的大型房地产公司，根据T公司实际情况，在绩效考核中采用了平衡计分卡的方法。绩效管理体系实施一年后，T公司L总经理要求我们协助T公司人力资源部在现有工作的基础上实现管理提升。一年过去了，T公司绩效管理体系运行的如何？ 一、完整总结五要素一个完整的绩效管理体系除了绩效考核指标、考核周期等内容之外，还包括绩效管理参与者、考核结果应用以及绩效沟通等工作。因此，在进行年终人力资源绩效管理

2、总结时，需要全面涉及这五个方面的内容，有的放矢地总结出实际问题。1、绩效管理参与者是否层级全面、责任明确绩效管理是常规的人力资源管理工作，但是参与者决不仅仅是人力资源部，能否有效实施还涉及到以下人员：（1）公司高层：绩效管理成功与否与公司高层的支持程度密切相关，公司高层是绩效管理体系的推动者和绩效管理政策的最终决策者；（2）各部门负责人：他们是绩效管理制度的执行者和部门团队绩效提升的责任人，对绩效任务的有效分解、实施过程的有效监控、绩效结果的反馈和沟通等整个绩效管理的环节，都要充分参与；（3）每一位员工：他们是个人绩效提升的责任人和组织绩效提升的载体。整个绩效管理过程中，人力资源部则扮演三个角

3、色：绩效制度的制订者、方法操作的培训者和考核工作的组织者。因此，在年终时，对平时的绩效管理工作，公司高层是否起到了有力的支持作用、各部门负责人是否有效地进行了配合与实施、员工个人的绩效改进计划是否被逐一落实、人力资源部是否做好了自己的角色等，都需要在年终作以总结和总结。2、绩效考核指标是否合适、可操作绩效考核内容的主体部分是绩效考核指标，除了起到导向性作用，指标还犹如“尚方宝剑”，保证奖罚分明。T公司的绩效指标大致分为企业关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位关键绩效指标、工作计划考核指标、能力态度考核指标等五类。绩效考核既有一定的周期性，也需要动态调整，尤其是在企业战略目标发生调整时，相应的考

4、核指标也要随之调整，以保证指标的导向性作用，一般情况下以年为周期进行调整。怎样调整，需要公司高层从企业发展战略调整方面，对指标选取和目标值的设定给出指导性意见，同时需要部门负责人从执行层就具体指标的可操作性提出意见。在年终总结时，对于考核指标在一年的执行中是否存在设计不合理、应该调整时没有做出调整、因数据难以获取等原因而不能操作等问题都要重点关注。3、绩效考核周期是否合适考核周期需要在综合权衡企业的业务特点、发展阶段和管理成本等基础上进行选择，比如业务周期较长的企业考核周期也较长，发展步入正规后考核周期可以适当延长，为减少管理成本也可以延长考核周期，相应的薪酬发放周期也随之调整。所以，在对绩效

5、考核周期的选择上，需要及时发现并解决问题，保证事态在可控范围内，避免周期过长，酿成不可挽回的后果。T公司的绩效考核周期主要为年度和季度考核，基本符合房地产企业业务实现周期较长的特点，同时鉴于T公司还处于成长期，为加强过程控制，辅以适当的月度绩效评价。4、考核结果是否落到实处绩效考核结果主要应用于绩效薪酬发放、培训计划制定以及员工职业发展等方面。绩效管理总结需要与薪酬管理总结相联系，主要表现在薪酬发放的依据上，绩效考核结果应该是浮动薪酬的基础，是奖金发放的主要依据，这样才能保证浮动薪酬的公正性和激励性；对培训计划制定来说，绩效考核结果，包括业绩考核结果和能力态度考核结果可以作为为员工制定业务技能

6、培训和工作能力培训的依据，根据来自实际工作效果的培训需求制定培训计划，才能够保证培训计划的针对性。对员工职业发展来说，不仅是绩效考核结果，还包括上下级的绩效反馈沟通，都可以作为员工制定甚至调整职业发展计划的依据，员工或者可以通过培训等努力弥补能力不足，或根据个人特质和发展潜力，调整职业发展计划，在企业中找到适合自己的位置。在绩效管理工作中，考核结果经常会存在与薪酬发放、培训计划和员工职业发展脱节的情况，导致绩效考核的激励性无法充分发挥，因此，年终总结中对此应多加注意，可以通过对广大员工的意见调查来了解考核结果的落实情况。5、绩效沟通是否被忽视绩效考核和绩效管理的重要区别就在于，绩效管理借助绩效

7、沟通成为闭环，达到持续改进的目的，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。但在T公司实际工作中，上级常常草草布置绩效任务，平时无暇顾及工作辅导，考核结束后，只告诉员工一个结果，缺乏绩效沟通；而且在员工方面也存在虽然对考核结果不服，但认为沟通对改变考核结果无济于事，也不与上级进行沟通等现象。这让绩效管理持续改进的目的大打折扣，导致企业还是停留在绩效考核阶段，甚至是为考核而考核，更谈不上改进与提高。加强绩效沟通工作将是T公司下一年度的工作重点。 二、多方位、多层次、多手段收集总结信息年终总结的主要工作内容就是信息的收集，为全面了解，听到真实的声音，我们通过多方位、多层级以及多手段来收集信息。1、多

8、方位所谓多方位主要分为企业外部调查和内部调查。企业外部调查主要体现在绩效指标的设计是否具备行业通用性。因为行业通用指标经过多家企业的实际应用，在指标的导向性、可操作性等方面一般都能经得起检验。T公司和我们咨询公司合作，取得了行业通用指标库，从指标是否能够涵盖业务发展需要、评估方法是否科学、是否具备可操作性等方面与企业实际情况进行对比。内部调查更是年终总结的重点工作，虽是年终总结，但是很多资料来源于平时的工作收集，比如在绩效管理过程中各部门负责人的配合程度，包括是否及时制定绩效计划，进行绩效面谈，帮助下属制定绩效改进计划等，这些工作情况需要人力资源部与各部门负责人的沟通和记录。2、多层级所谓多层

9、级是说高层、部门负责人和员工三个层级都需要调查到。既需要公司高层给予方向性引导，尤其在考核指标的确定上同时需要向绩效任务的执行者了解情况，如向各部门负责人了解绩效考核内容、考核周期选择是否合适的情况，向广大员工了解考核结果是否得到恰当的应用、绩效沟通有没有做到位等情况。3、多手段绩效总结中，最常用的手段有：·访谈主要是对公司高层，通过访谈以及提交工作计划等方式获得指导和反馈。·问卷问卷的内容可以根据绩效管理的构成要素进行设计，以保证较好地涵盖可能出现问题的领域。核心内容可包括“对于公司现行的考核指标（指标与职责匹配性、指标权重）是否满意”、“对于公司现行的考核流程是否满意”

10、以及“对于考核结果的应用（与薪酬发放的挂钩，对培训和职业发展的指导）是否满意”等。对部门负责人的问卷可以是记名的，因为不同性质的部门在考核指标和周期等方面的反映可能不同，需要具体分析；对员工的问卷应该是无记名的，以保证员工能够畅所欲言。·座谈会问卷调查只能得到倾向性意见，要了解具体的问题以及解决的建议，需要举行座谈会。根据解决问题的不同，座谈会的参与者可以有所侧重。比如举行高层和员工参加的座谈会，可以让高层了解基层员工的实际工作，发现绩效任务的分解过程中出现的信息失真等问题。年终总结的目的是为了持续改进，实现管理提升，所以总结的内容如何使用才能发挥最大的功效，成为年终总结后人力资源部

11、马上面临的任务。 三、区分并解决共性与差异性问题我们在T公司年终绩效管理总结工作中采取立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题的工作思路。 四、立足企业实际几乎每家企业都有不尽人意的地方，有些是可以改进的，但也有相当部分受企业发展阶段、资金实力和市场定位等方面的影响是无法完全满足的。所以，需要立足企业实际解决问题，重点关注能够改进的地方，才能取得高层的认同以及公司资源的支持。 五、共性问题集中解决从管理成本考虑，需要将林林总总的问题归纳出共性问题，集中力量解决。经总结，发现T公司绩效沟通是比较典型的问题。对这一问题，在以后的工作中需要注意以下几点：1、在绩效指标

12、及标准的设定上，从主管高层向部门布置绩效任务开始就需要做好绩效沟通，取得部门负责人的认同，否则他们从一开始就会对绩效任务有抵触情绪，这就很难再往下推进。2、在绩效任务实现的过程中，需要高层对外的沟通以及内部不同部门间的协调时，是否能够做到及时沟通，取得支持，也关系着绩效任务的最终实现。3、部门内部在绩效指标的分解、绩效指导以及绩效改进等全过程的绩效沟通需要落实制度，不断强化，比如，人力资源部定期检查各部门绩效沟通记录等。 六、差异性问题分而治之企业绩效管理中的差异性问题也有很多，比较突出的就是业务部门和职能管理部门考核尺度难以平衡的问题。业务部门的考核指标多为硬性指标，职能管理部门多

13、为工作计划考核，于是容易出现业务部门考核更加容易不合格，感觉好像职能管理部门是“旱涝保收”。因此，需要从绩效指标上对职能管理部门考核指标完成情况的层级进行界定，拉开清晰差距，便于考核。另一方面，职能管理部门的奖金需要比业务部门多一个“业绩系数”，使其与公司业绩挂钩，并间接受业务部门业绩的影响。 经过多方位、多层次以及多手段的年终绩效和薪酬总结，立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题，我们为T公司高层提交了一份满意的年终总结报告，并就下一年度的管理提升制定了切实可行的工作计划，得到公司的支持。 保利地产荣获“2008年度中国上市公司优秀管理团队” 第五名等多项奖项Date

14、:2009-7-18 View:1419  2009年6月，由各大证券类媒体主办的权威上市公司综合评选纷纷公布，保利地产连获五项大奖，以优异的市场表现和公司治理能力获得资本市场的肯定。 6月6日，大众证券报和新浪财经合办的“第四届大众证券杯中国上市公司竞争力公信力TOP10颁奖典礼”在南京举行，保利地产获“十佳最具持续投资价值上市公司”。 6月26日，证券时报社主办的“2008年度中国上市公司价值评选活动颁奖典礼”在北京举行，保利地产入选“2008年度中国上市公司价值百强”，并荣获“2008年度中国上市公司优秀管理团队”第五名，保利地产网站获得“最佳信息披露网站”

15、。6月27日，在由中国证券报主办的“2008年度金牛上市公司论坛暨上市公司百强金牛奖评选中，保利地产再获“上市公司金牛奖”第七名的好成绩。上市仅三年，保利地产能够从参评的1600多家A股上市公司中脱颖而出，跻身金牛奖十强，首先靠的是令人信服的业绩。 三年来保利地产连续实现跨越式发展，经营规模已跻身全国行业三强。企业总资产从06年的165亿增长到08年的536亿，年复合增长率达80%，净资产从三年前的36亿增长到141亿，年复合增长率97%。在建面积从288万到08年的995，年复合增长率86%。同时，保利地产的业绩表现在也十分突出。利润总额和净利润复合增长率分别达96%和84%，特别

16、是在2008年严峻的市场环境下，保利地产的营业收入同比增长91.4%，市场份额也翻倍增长。2009年上半年，保利地产继续延续了迅猛的发展势头，实现签约面积252.43万平方米，同比增长164.41%；实现签约金额210.54亿元，同比增长168.18%。 支持保利地产不断创造一个又一个业绩神话的是保利式的管理智慧。保利地产的管理团队以其精准的战略眼光、专业的管理能力、强大的决策力与执行力带领企业以惊人的“保利速度”持续领跑行业。 保利地产管理团队的成功并不是偶然，用保利地产总经理宋广菊的话来说“保利地产身上具有双重DNA，一个我们是国企，另外我们还是军企。” 这两种基因保障

17、了保利地产“发展第一”的安全实施。 国企DNA是指党委在企业发展过程中的作用，公司党委把统一思想、引领方向、把握大局、谋划发展放在首位，在具体工作中，公司经营团队围绕企业生产经营，在决策前深入调查研究、超前引导、把关定向，保证决策的可行性；在决策中参与论证、广泛征求意见、提出建议，保证决策的民主性；在决策后协调各方关系，积极宣传贯彻，保证决策目标的可行性。同时，对决策落实过程中出现的问题主动承担责任，积极化解矛盾，让员工放手工作，推动决策顺利实施。而军企基因给保利地产注入的是执行力。保利地产早期创业者大多为军人出身，军营中磨炼出的胆识与气魄使创业者们迅速带领企业在行业站稳脚跟，而雷厉

18、风行的作风和乐于奉献的牺牲精神也给保利地产的企业文化打上了深深的军旅烙印。 在企业发展过程中，大量专业人才加入保利地产并迅速融入企业的文化氛围，成长为优秀的职业经理人。坚毅果敢的军人作风和专业管理能力的充分结合造就了保利地产管理团队的核心竞争力。这样的一支“能打硬仗的队伍”将带领保利地产以更优秀的业绩回报广大投资者，以诚信负责的态度继续履行其行业蓝筹的使命，以更加稳健的成长性铸就屹立不倒的“地产长城”。浅谈房地产企业的团队建设及协作机制      作为与金融业相并立的城市发展两大产业，房地产行业其在国家经济发展尤其是对城市现代化发展的

19、推动作用和影响程度是比较大的。其范围涉及到土地规划、房屋建筑、绿化建设、配套市政工程、物业管理等环节。房地产企业风起云涌，万科、保利、金地、富力、合生创展等集团巨头更是呈现全国规模发展趋势。但由于其发展历史并不长(最早的从90年代初开始建立发展)，往往为世人所忽略，内部管理体制更没有被重大关注。本文试图从管理的角度分析房地产企业内部的团队建设存在问题。     团队建设有如下定义：即为了提高一个团队的发展和机能而进行的任何正式活动。通过加速团队发展过程，团队建设往往间接重新制定团队规范，并增强凝聚力。我们现在探讨的是整个公司的大团队建设，不局限于某个部门

20、的团队问题。房地产公司的目标是为了实现财富最大化，保持销售业绩高速增长，为客户提供服务，追求内部管理规范有序，高效畅通。房地产企业一般根据业务机构的设置和职能划分可分为开发部门、财务部门、行政部门、销售部门、工程部门、策划部门、项目管理部门等等。开发部的职能是对楼盘土地项目的开发和规划事宜进行跟进，同政府房管部门打交道。而财务部门负责资金内部筹划和调动，核算职能和同银行沟通接触。行政部门往往是负责人力资源事务及作好行政内勤工作。销售部门则是进行销售楼盘项目事宜。工程部门一般对工程项目的建造和过程进行跟踪管理。这几个部门构成了房地产公司整体，有机结合为一个团队，形成了所谓的团队效力。团队效力有如

21、下一些特征：实现组织目标；满足成员需要；维持团队生存。     房地产公司几个部门看起来各司其职，管理有序。但实质上有些职能是起着互相冲突的，存在如下问题：     1.在资源分配方面尤其是财务资源分配存在差异。例如销售部为了提高销售业绩，往往要加大楼盘宣传推广力度，提前给客户做好宣传。而工程部门建设楼盘项目的进程为了保质保量，势必按进度管理。两个部门在筹办运作方面存在冲突，特别是资金资源的分配更是如此。财务部的资金假如多花在楼盘宣传策划费方面，势必会促进销售业绩增长，但另一方面供给项目建设的资金减少，延缓了工程的

22、进度，最终会影响楼盘的质量。     2.有些部门将小团体主义凌驾在公司目标之上，为实现自身任务而影响到整个组织的目标。狭隘的观念会导致一些部门，索要无度，影响到公司的发展和目标实现。比如策划部门为完成任务推出一些没有经过事先科学论证、开支庞大的策划项目。耗费巨大，而没有取得应有的效果。     3.部门中存在各自为政严重现象，形成不了合力，造成资源内耗，团队凝聚力下降。由于销售的有自己的推广计划，工程的有自己的进度安排，开发部也有长远规划的拿地任务。所以各部门往往只立足于自身利益，政出多头，努力方向与公司目标的一

23、致程度较低。     纵观以上存在问题，房地产企业的团队建设有必要强化和规范。房地产行业作为资本密集型行业，资金资源的优化配置作用亟需重视，制定企业的中长期目标及规范就显得比较重要。     确定了明确的目标和任务，就要立足于建立团队规范，并分配好各自的角色定位。规范能够指引团队成员对待客户的方式，以及影响他们怎样分享资源，他们是否愿意工作得久远，以及溶入集体实现组织目标的行为。这些规范的建立是为了确保各部门各单位支持组织的目标并为之努力。     房地产企业的行政部门除了负

24、责人力资源方面的工作之外，应更多地把精力集中到协调各个职能部门的工作，发挥行政协调作用，而不是单纯的部门角色。行政部门应当好决策者的参谋角色，主动担当起协调统筹责任。财务部门作为优秀资源的集中者，应在充分调查论证的基础上贯彻公司当前目标政策并按预定审批程序分配好资金，并监督资金使用情况，事后作出评价，以作为管理层下次决策的参考。而销售部门和工程部门作为房地产企业重要业务部门，要在注重本部门目标的同时理解公司目前的政策大计，服从公司决策者的统筹安排，以部门利益服从整体利益，个人服从组织为原则，发挥协同作战的精神。房地产企业的这两个部门都是处在风口浪尖的前锋，公司大部分的业务都集中在此。事实上，有

25、些销售部负责人或工程负责人倚功自傲，以为公司的业务大部分靠自己或自己部门，目空一切，甚者发展到经常向上要这要那的地步，导致公司资源严重畸型集中，公司发展不均衡，同时削弱其他部门工作积极性。作为公司团队的领导者和决策者，要高度重视这个问题。在对这些部门采取激励机制的同时，要注意避免培养对方的一味追求功劳心理，在充分肯定对方的同时给予适度评价。要注重公司各部门协调发展，抑制骄傲情绪，按照公司既定目标，综合统筹安排资源，发挥好团队效力，实现协同共进。     影响团队效力的几个重要因素是回馈系统、沟通系统、实际空间、组织环境、组织结构、组织领导等，从规范协调发

26、挥团队的作用，针对房地产企业的实际，应制定如下措施：     (1) 制定完善的透明度较高的沟通协调制度，充分发挥其动作机制。     (2) 制定团队完整的短期实施计划、中期目标任务、长远规划目标，并获得上下认可。     (3) 依据团队角色，模拟运行项目，并建立反馈信息机制。     (4) 鼓励各部门形成团队协作的工作模式，并予以指导完善。     (5) 建立完善的职级体系，明确晋升要求

27、。     (6) 做好公司的资源统筹安排计划，并具备公平性与合理性。     (7) 营造和谐开放的工作氛围，构建高绩效团队。     (8) 在实践的基础上，做到原则性和灵活性相结合，合理平衡各部门利益。 来源：中国房地产金融为企业匹配最合适的人才科锐国际人力资源有限公司房地产与建筑团队负责人  作者：刘磊 张静云 2009-8-31前言：经历了一年的寒冬，房地产行业在近期迎来小阳春。从国家官方统计数据表明，今年三月份成交量比去年同比增加了8

28、%多，特别是三月份一些重点城市，如北京、上海环比翻番，到了四月份回暖的现象还在继续，上海甚至出现了三年来交易的高点。据统计，今年1至5月份，全国完成房地产开发投资10165亿元，同比增长6.8%，增幅比1至4月份提高1.9个百分点；全国商品房销售面积24644万平方米，同比增长25.5%，增幅提高8个百分点。数据似乎在验证房地产市场回暖的说法。 随着全国房地产市场回暖，行业人才需求也明显回升。据某招聘网站数据显示，房地产2009年1月招聘职位约14万个，4月约18万个，5月就激增到28万个左右，6月招聘职位数高达31.5万个。在缺口的职位中，高端人才所占的比例仍然是最重的。这与房地产企业在经过

29、市场洗礼后对人才素质提出更高要求不无关系。针对近日房地产行业人才需求变化的状况，记者走访了从事房地产行业猎头工作多年的科锐国际人力资源有限公司房地产与建筑团队负责人谢先生。 正文：第一资源：这一年房地产企业对于猎头的需求经历了一个怎样的变化？近期房地产市场的变化，是否给你们带来利好消息？谢先生：我们猎头所面对的一般是管理层及以上的职位。从去年下半年开始房地产行业有一个下坡趋势，企业对猎头的需求慢慢减少。很多开发项目的缩水使人员过剩，很多公司如果人员内部足够流通，就不需要依赖于外部招聘了。当然很多公司并不能说是裁人，只是借着这个机会来对中高层进行一次优胜劣汰。因此，总量减少，但猎头服务

30、的需求还是存在的。从今年第二季度开始，招聘情况开始回暖，整个形势趋于缓和，但是速度依然缓慢。形势并不明朗，我们并没有感到特别乐观。 第一资源：目前你们服务的主要客户对象是哪些？谢先生：我们所做的行业服务是“房地产/建筑”，这其中有很多上下游的关系。我们一般理解上的地产公司属于甲方，即开发商。除此之外还有设计方、建设方、服务方等等。地产的面很广，不管是住宅、商业楼盘还是工业类地产（包括公司厂房，工业园区等），或者是市政工程、道路桥梁，他们同样可以是我们的客户。 第一资源：房地产行业的猎头服务一般针对的是哪类职位？这半年哪一类岗位的流动性会更高一些？谢先生：主要有营销类，投资类和工程类。

31、至于说哪类的人才流动率高，营销类人员流动相对较高，但具体的数据很难统计，总的来说一般各地的项目公司受影响较大，而对于负责总体调控的地产公司总部来说影响相对较小。人才的需求量与这个公司项目多少有关项目没了，人自然也就解聘了，有项目了，那就需要重新招人了。第一资源：作为一家猎头公司，你们是通过什么方式让对方选择跳槽的？谢先生：很多人说，猎头公司就是“挖人”，其实我们不是“挖人”，我们只是挖掘出人才的最真实的需求并予以满足。如果只是一味地许以高薪，那是个无底洞，而且也不一定会收到好的效果。我们要考虑的是人才与目标岗位的匹配度，对于候选人来说，他要看这个机会能否提供他想要的发展平台和空间，他们会关注自

32、己的发展和公司的走向是否一致，自己是否能借助公司的平台去突破自己所遇到的发展瓶颈，而这并非是金钱所能决定的。我们的工作其实就是一个“匹配”的过程，而这是需要天时、地利、人和的。第一资源：在你们的客户中，外企、国企、民营企业寻求猎头服务的比例是怎么样的？谢先生：从比例来说一般以外企居多，可能是因为他们对这种方式更为适应。上市公司次之，民营企业较少。但因为民营企业更看重整个公司的持续性经营和家族传递，所以我们很看好民营企业这一块将来的发展。第一资源：房地产猎头和其他行业的猎头服务相比有什么特性吗？谢先生：房地产猎头的要求会更高一些，因为这类公司有更多的隐藏在职位背后的信息需要我们去挖掘和了解。我们

33、的职责在于为企业寻找与他岗位所匹配的人，需要考虑方方面面的问题，而这在我看来是一份更讲究艺术性的工作。第一资源：科锐的房地产猎头服务业务这几年的发展状况如何？谢先生：科锐的房地产与建筑团队2005年成立，在几个主要城市都有团队的成员，一共近20人。我们的服务很多都是为客户量身定做，每一单都是很独特的。随着商业的成熟度和透明度越来越高，相信我们的猎头业务会蒸蒸日上。第一资源：身处房地产行业，你对这个行业的前景如何看？谢先生：目前老百姓普遍关心是房价和收入的差距越来越大，但有人就依此推断房地产行业也存在着人才泡沫，那是不对的。总的来说，中国的房地产行业起步较晚，现在还是属于朝阳产业，它还是有很大发

34、展空间的。各家企业都面临人力资源升级、储备和竞争等问题，对我们作招聘工作的企业来说，可以发挥的空间非常大。 关于科锐国际人力资源公司： 成立于1996 年的科锐国际，业务涉及猎头服务（长期雇员招聘）、招聘流程外包(RPO -Recruitment Process Outsourcing ）、短期及第三方雇员招聘等领域；是中国本土最大的招聘咨询公司，和亚洲领先的整体招聘解决方案提供商。 科锐国际在全国8 个重点城市拥有分支机构，拥有超过300 名专业招聘人员。在过去的13 年中，科锐国际一直致力于在16 个相关行业与服务领域中为客户提供最优质的服务，以满足客户在所有

35、层次的需求。科锐国际80%的客户来自跨国企业，其他的来自中型企业与快速成长企业。2008 年，科锐国际成功为企业推荐超过6500 个职位。 科锐国际于2004 年进军亚太市场并与来自欧洲和其他地区的合作伙伴开展紧密的合作，开始在国际市场上全面亮相。2008 年，科锐国际获得了全球知名风险投资公司经纬创投（Matrix Partners）的注资。 相关荣誉：Ø         2006/2007/2008连续三年，CHINA STAFF人力资源奖项评选，“年度最佳招募服务公司入围奖”和“

36、年度最佳外包服务公司入围奖”。Ø         2008年7月，科锐国际被评为“中国最具投资价值企业50强”Ø         2009年1月，科锐国际入榜著名商业杂志福布斯(Forbes) “2009 中国潜力企业榜”，并荣获福布斯“2009 中国潜力企业”称号。 房地产开发企业组织结构设计的十个前沿问题 宋延庆/兰德咨询有限公司/20071212     首先解释一下文章

37、的题目。第一，什么是组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。第二，为什么称为“前沿”问题，就是在房地产市场和房地产企业转型时期的现阶段，企业在进行组织结构设计或调整时所面对的新的、敏感的、重要的问题。兹基于多年的房地产管理咨询实践，系统地谈一谈房地产开发企业组织机构设计的十个前沿问题。只要结合自己企业的实际情况细细品读，相信会有所帮助和启迪。    一、谁才有权设置或撤并职能部门？

38、0;   实际工作中，许多企业在进行组织结构设计或调整时普遍存在越权现象，比如有的企业的总经理频繁地合并或分立部门，有的企业的董事长直接决定部门的设置或撤并。到底谁才有权决定组织结构设计方案？这个问题其实新的公司法中有明确的规定。公司法第四十七条关于董事会职权中规定，董事会“决定公司内部管理机构的设置”；第五十条关于公司经理职权中规定，总经理“拟订公司内部管理机构设置方案”。不仅公司法有明确的规定，而且几乎所有企业的公司章程也是有类似的规定。既然设置或撤并职能部门属于调整组织结构，既然公司法和公司章程都有明确的规定，这个问题也就明确了。   

39、二、为什么部门、岗位间经常出现推诿、扯皮现象？    几乎所有的企业都存在推诿、扯皮现象，致使许多工作只有通过领导协调或临时的指令性、强制性分工才能解决。出现推诿、扯皮现象的原因主要有三个方面：    （1）职责描述不充分，也就是不完整、有漏项，致使有些工作没有做出明确分工。例如项目结案后应该进行“项目成本核算和分析”，如果在财务部、预算（造价）部、工程部等相关部门职责中都没有明确的规定，就极有可能出现推诿、扯皮。    （2）职责分工不明确，工作接口关系不清晰。例如，“设计变更”后是设计部还是项目部负责

40、通知销售部门，“客户资料归档和客户分析”是营销部负责，还是客户服务部负责，还是有所分工、各负其责，许多企业的 “部门职责”中都没有明确的规定，这就难免出现推诿、扯皮。其实，组织结构设计不仅包括组织结构图、部门职责等，还应包括工作接口关系、权力体系、决策机制等。而充分、明确的职责分工又必须基于各项基本业务流程和管理流程设计，否则只凭一个人、一支笔、一张纸地想，是不可能做好的。    （3）缺乏明确的冲突解决机制。发生推诿、扯皮后，是分别向分管领导汇报，还是通过会议协调解决，都要有明确的规定。否则“官司”只能打到总经理那儿，或者隐瞒不报、拖着不办。 

41、0;  三、“完成交办的其它工作”是什么意思？    组织结构设计方案中，无论是部门职责还是岗位职责，最后一条都有“完成XX交办的其它工作”的规定。对于这一司空见惯的规定，很多人或者不假思索其涵义，或者有理解上的歧异。其实，这一规定包含着“服从领导”、“完成临时性工作任务”等意思，对应绩效考核指标中的“临时性工作任务完成情况”、“工作态度”、“周边绩效”等。单就“周边绩效”而言，又是企业“团队精神”文化的体现，具有以下含义：    （1）自觉进行不是工作组成部分的任务、活动；    （2）在必要

42、时能够表现出额外的积极性或做出额外的努力来圆满完成交付的任务；    （3）帮助或主动协助他人，并与他人合作；    （4）即使在个人感到不便时也遵循组织的规章和程序；    （5）同意、支持并维护组织目标。澄清了“完成交办的其它工作”的涵义，也就理解了什么是“完成本职工作”了本职工作就包括“完成交办的其它工作”。     四、为什么部门越多、人员越多，效率反而越低？    很多企业领导都有同样的体会：当初创业时人员很少，工资很低，但效

43、率很高，就算经常加班也没有人抱怨；现在人多了，部门多了，工资高了，反而工作效率却越来越低。这种现象其实就是“大企业病”的表现，也是企业发展、壮大的代价。但现实问题却往往不这么简单，有些企业也就几十人，却也出现了“大企业病”的症状。分析其症结，就是很多本是中小企业的企业家为了体验大企业的感觉而人为地增设了许多本没必要设立的部门和人员，致使增加了流程环节。例如，工程部分立出成本管理部、工程管理部、采购部，营销部分立出策划部、销售部、客户服务部。原本是一个部门完成的工作，现在由几个部门分别完成不同的环节。最终是，监督约束机制没有真正建立起来，而工作效率却大大地降低了。那么怎么更好地解决效率低下的问题

44、？就是将人为拉长的流程予以回归性缩短，也就是尽可能地减少部门和岗位数量，并尽可能地实现组织结构设计的扁平化。无论如何设置内部管理结构，始终不要忘了初衷：实现组织资源价值最大化。内耗，显然与初衷背道而驰。    五、“薪酬委员会”和“招标委员会”有区别吗？    咨询实践中，发现很多企业设立有薪酬委员会、考核委员会、审计监察委员会、招标委员会、技术委员会等常设或非常设机构，但无论是在组织机构图上，还是在委员会日常行使职能上，有的企业混淆了不同委员会的机构性质。事实上，不同委员会的机构性质是有区别的。根据公司法规定，董事会“制定公司的基本

45、管理制度”，而公司总经理负责“拟订公司的基本管理制度，制定公司的具体规章”。薪酬管理制度属于公司的基本管理制度（董事会职权范畴），招标管理制度属于公司的具体规章（经营管理范畴），那么相应的“薪酬委员会”应是董事会下设的专门委员会，而“招标委员会”属于总经理的办事机构，因此两者有性质上、层级上的区别。依此类推，其它委员会或专门小组的层级地位也就明确了。    六、董事长和总经理发生矛盾的根源是什么？    大凡董事长和总经理分由两人担任的公司，董事长和总经理之间往往因为职权划分不明确、意见相左等原因而时常发生矛盾，特别是聘用职业总经理的

46、公司，这一现象更为普遍。如果董事长和总经理之间心存芥蒂，企业内部就自然形成两个“权力核心”，致使下属不得不重复汇报，甚至无所适从。久而久之，企业内部也就可能形成两个群体，下属更会找到应对董事长和总经理的方法。董事长和总经理发生矛盾的根源既然是两权分离造成的，那么对于大多数中小企业和非股份制企业来说，尽量不要采取两权分离的治理结构。两权合一是两权分离的基础，在法人治理结构还不完善、董事长“揽权嫌费心、放权不放心”和总经理的责任心、素质、能力等还不能满足公司要求的情况下，两权合一是企业不得不走的一个过程。    七、为什么副总经理容易被边缘化？  

47、  很多企业的副总经理都位置尴尬，事实上被边缘化了。企业老板抱怨副总经理责任心不强、能力差、拿着高薪不做事，副总经理们抱怨企业老板管得过细、喜欢越权、自己想做没法做，因此懒得做。既然副总经理容易被边缘化，那么就要考虑一下副总经理的设置问题了。副总经理该不该设，肯定该设；既然该设，那么关键的问题就只是设多少了。答案是：尽量少设，以24人为宜。因为：    （1）房地产开发中“重大决策”较多，绝大多数事情副总经理难以决策，而是需要总经理决策，甚至总经理提交办公会、董事会讨论决定。    （2）如果增设过多的副总经理，部门经理受困于“组织原则”，就不得不先向副总汇报，等于人为地增多了工作环节。    （3）如果增设过多的副总经理，副总之间往往会有矛盾，不利于工作