车辆公司2011年总结与2012年工作计划(2011-10-24讨论稿)

1、沈阳金杯车辆制造有限公司人力资源工作2011年总结与2012年计划根据华晨集团公司总体部署，金杯车辆公司将2012年生产经营目标确定为产销各系列整车10万辆，其中：轻型卡车和微型卡车8万辆，专用车2万辆。为完成2012年生产经营目标，需要强有力的人力资源支持，公司对现有人员状况进行了深入分析，找出存在的问题及差距，制定出切实可行的措施，在此基础上编制了金杯车辆公司2012年人力资源计划。一、2011年主要工作回顾（一）主要工作指标完成情况第一、高级人才引进方面根据集团公司下达的高级人才引进计划，车辆公司2011年度应引进产品研发类高级人才4人。为此，公司采取猎头招聘、省市人才网信息发布、参加高

2、级人才论坛、自主到其他单位挖掘等多种形式做好引进工作。到目前为止，已完成年度高级人才引进计划，其中：引进王吉良、张利红、邹远新等3 名高级人才，引进微型卡车项目设计团队1个。第二、劳动用工方面2011年初，集团公司批准招聘总人数为157人。车辆公司根据企业生产经营情况，采取“一事一报告”的形式，经集团公司批准实际招聘79人，其中：招聘职员54人，工人25人（实习生10人，劳务工15人）。2011年末，车辆公司人员总量为3242人（年初为3213人），全年共计优化各类人员21人，企业内部轮岗交流186人，集团内部轮岗交流8人，2011年人员总量净增29人。第三、干部管理方面企业干部调整45人（其

3、中：提拔17人、解聘13人）。目前，企业领导班子成员共计8人。第四、薪酬激励方面2011年工资总额计划为14，980万元，全年预计实际发放工资总额为13，900万元，实际发放占年计划的92.8%，预计年终各项奖励共2490万元（翘尾部分），年人均收入4.3万元，年人均收入同比增长2%。第五、培训工作2011年公司组织高、中层管理干部培训20次，其中管理类19次，技术类1次。培训人次652人次，培训学时195小时，培训覆盖率100%。组织开展了管理类培训23次,完成267学时，培训12065人次、投入5.4万元费用,培训覆盖率100%。组织开展了技术类培训100次,完成1410学时，培训1991

4、人次、投入8.6万元费用,培训覆盖率100%。全年共完成培训123次、1410小时、培训人数14056人、培训费用14万元。其中内部培训93次、736小时、培训人数13517人、培训费用5万元；外部培训30次、674小时、培训人数539人、培训费用9万元。培训覆盖率100%。（二）重点工作开展情况第一、高级人才引进、使用、管理工作车辆公司始终把高级人才的引进、使用和管理做为人力资源的一项重点工作，在高级人才引进上，我们通过各媒体发布招聘信息、猎头公司挖掘、参加高级人才现场招聘会等多种形式进行高级人才的引进工作，对引进的高级人才高度重视，为高级人才创造施展才能的空间，最大限度发挥高级人才的作用。

5、2011年共完成引进高级人才3人，引进微型卡车项目设计团队1个。车辆公司国贸公司经理助理侯惠明做为公司2010年引进的高级人才，主要负责国际市场营销与开发。侯惠明在进出口贸易及招商引资方面具有丰富的工作经验，车辆公司与越南春坚公司的合资合作工作由侯惠明具体负责，该合作项目已取得实质性进展和阶段性成果，目前公司已与越南春坚公司签订了合作备忘录，完成了组建合资企业“越南金杯-春坚汽车股份有限公司”可行性研究报告，起草了越南金杯-春坚汽车股份公司章程，起草并正在磋商金杯-春坚合资企业合同。为使外聘高级人才无后顾之忧，全身心地投入工作，车辆公司尽可能解决高级人才在工作、生活中遇到的实际困难，如解决高级

6、人才住宿、探亲及提高生活质量等问题。为能使他们迅速融入到车辆公司的大家庭中，定期组织他们参加高层论坛，让高级人才参与企业的经营决策等工作。第二，劳动用工管理工作1、根据2011年车辆公司生产经营目标，我们对车辆公司劳动用工总量进行了测算，填报了2011年企业人员总量计划表，上报集团公司并获得批准。2010年末人员总量为3212人，2011年计划招聘157人，其中：高级人才4人、技术人员41人、销售人员5人、劳务派遣工人97人、实习生10人。2011年计划离职83人，其中：主动离职50人、优化17人、退休16人。预计2011年末人员总量为3287人，全员劳动生产率为32辆/人，全员劳动生产率比2

7、010年增加1%。2、企业根据生产经营形势和人员招聘计划，本着“控制总量、一事一报”的原则开展人员招聘工作。以工程技术人员招聘为重点，通过省、市人才市场发布招聘信息，参加省人才市场及东北地区主要高校举办的现场招聘会、毕业生双选会，共引进产品研发、生产工艺等技术人员22人；根据微型卡车市场营销的需要，招聘微型卡车营销人员30人；集团公司内部调剂到车辆公司2人；2011年公司共计招聘职员54人。以劳务派遣形式招聘直产工人15人、招聘实习生10人，充实到生产一线。2011年车辆公司共计招聘79人、离职50人（其中优化21人、主动离职13人、退休16人），2011年末人员总量为3242人，净增29人，

8、控制在2011年人员总量3287人计划内。 3、为了规避企业用工风险，车辆公司目前采取正式员工、劳务派遣、实习生、对外承包等多种用工形式并存的方式组织生产，对于一些熟练工种、辅助性岗位、临时性岗位等采用劳务派遣人员或中专、技校在校实习生的用工形式。 4、公司始终把人才战略作为一项重要任务来抓，采用对外招聘与内部培养相结合的方式来选拔人才，对于关键性重点人才公司以津贴、奖励等方式在薪酬政策上给予一定的倾斜，并与关键人才和由公司出资进行专业外培的人员签订服务协议，约定服务期限，想办法留好人用好人。 5、公司现有的570余名劳务派遣人员是企业生产一线的骨干力量，为了调动劳务派遣人员的工作积极性，公司

9、在薪酬政策上确定了劳派员工与正式员工同岗同酬的政策，并在保证企业劳派员工与正式员工一定比例的前提下，对在企业工作满2年以上的劳务派遣人员，按一定比例转为企业正式员工。6、从年龄结构上看，30岁以下员工占员工总数的32.57%，3140岁员工占员工总数的13.32%，4150岁员工占员工总数的35.58%，50岁以上员工占总人数的18.53%，3140岁人员比例相对较小。7、公司注重合理用工，根据生产经营需要，适时调整用工结构，尽可能把3140岁人员调整到关键性重要岗位；将50岁以上人员安排到后方辅助性、管理性岗位，重点安排他们培养年轻员工；根据岗位及人员情况，适时进行岗位调整，对于不能胜任岗位

10、工作的人员进行转岗培训，培训仍不胜任的解除劳动合同或辞退，全年共进行内部轮岗交流186人，优化人员21人。第三，干部管理工作建立“以市场为导向、业绩为目标、管理为手段”的管理体系，形成“岗上有引力、上岗靠竞争、岗上要受控、末位要淘汰”的管理机制，不断完善干部队伍体制、机制。1、干部队伍建设，以“四化”方针和“德才兼备”为原则，在提高干部队伍素质上下功夫；在改进干部队伍作风上下功夫；在加强干部队伍管理上下功夫，切实加强干部队伍建设。（1）年度组织开展思想政治教育活动3次； （2）制定中级职员年度学习培训计划，充分利用网络在线培训、自学书籍、撰写学习心得等学习培训方式，有计划、有步骤地开展学习培训

11、活动，年度组织开展中级以上人员培训3次。（3）为每名中级职员购买了执行必须到位、铁军执行力等书籍，围绕“强化执行力，创造性地开展工作”这一主题，开展了历时1个半月的学习教育活动，全体中级职员均撰写了学习心得体会。（4）坚持任前廉政谈话、提醒谈话和诫勉谈话制度。严格执行干部廉洁自律各项规定，扎实推进惩防体系建设，全面落实党风廉政建设责任制。 （5）组织召开中级以上职员年度党风廉政建设大会3次，并组织全体中级职员签署了廉洁从业承诺书，观看了廉洁从业教育警示宣传片。 （6）坚持干部提拔任前考核制度，根据实际工作需要和后备干部的具体情况，确定后备干部培养目标，落实培养计划和措施，让后备干部在实践中锻练

12、成长。 2、后备干部队伍建设，把完善后备干部建设工作作为年度干部管理工作的重点，开展了年度青年后备干部推荐选拔工作，在后备干部管理上立足“有用人标准、有选人秩序，有评价机制”，现公司青年后备干部库共有人员48人，自建库以来，共有23名优秀后备干部先后走上中级职员岗位。2011年推荐选拔后备干部11人。 6月份，公司党委对12名见习青年后备干部进行了半年工作考核，通过考评工作的开展，有效促进青年后备干部考核科学化。3、领导干部培养工作，车辆公司注重领导干部培养工作，2011年先后有3名同志被推荐到金杯公司工作。目前在金杯车辆公司内推荐选拔集团后备干部6人、金杯公司后备干部18人，形成了为华晨集团

13、、金杯公司领导干部推荐、选拔、输送的良性循环机制。第四，薪酬管理工作1、车辆公司薪酬管理以“2010年华晨集团控股有限公司工资总额管理办法”为指导，加强薪酬管理的科学性与规范性，实现员工薪酬收入与企业经营业绩直接挂钩，将员工的劳动报酬与企业经营成果、自身的贡献大小紧密结合，鼓励员工提高工作技能和能力，鼓励员工高效率工作，创造价值，实现目标。依据“尊重历史、总额控制、工效挂钩、价值导向、突出激励、规范管理”的原则加强工资管理，工资结构以结构工资为基础，分固定工资、浮动工资两部分；固定工资以岗位工资为主，不同岗位核发的在岗报酬随工作岗位变化而变化；绩效工资以员工绩效奖励、产量工资为主，不同岗位核发

14、的绩效工资，因职能部门月份绩效考核结果和公司产销量的变化而变化；重点岗位制定独立薪酬政策，形成激励机制。2、根据“华晨集团公司质量工资实施指导意见”，建立健全质量管理长效机制，提出车辆公司2011年“质量工资实施方案”、“质量管理考核细则”、“管理工作考核细则”，充分发挥质量工资的激励和约束功能，进一步深化分配制度改革，把员工的工资收入、奖金分配与质量直接挂钩，通过“奖优罚劣”、“按质取酬”，激发广大员工重视质量、关心质量的积极性，提高员工质量意识，强化质量管理，提升产品竞争力。根据2011年生产经营形势，进一步完善工资体系，调整工资结构，以“向技术岗位、一线工人倾斜”及“重点考虑高级人才和重

15、点保留人才”为原则，重点岗位重点激励。调整工资结构，设质量工资项目。在工资结构中增加质量工资项目，质量工资单独核算、按月发放，调整技术及重点岗位岗级范围及津贴标准。调整工资标准，岗技工资标准固定,设质量工资。产销量绩效工资根据实际产销量与考核基数计算确定；质量工资根据质量考核标准上下浮动加大质量工资考核力度，年质量工资总额由原来300万元，提升到2,440万元。其中按月发放质量工资1100万元；质量项目奖励640万元； 质量贡献奖 700万元。3、在质量工资的基础上，为了保留人才、激励人才，公司建立“核心人才库”，根据公司生产经营实际，在现有薪酬标准基础上，综合考虑研发人员、技术岗位核心人才、

16、技术工人及工人骨干薪酬水平，与个人能力、综合素质、工作业绩相匹配，以津贴形式提高待遇，动态管理、可上可下、重点激励、以点带面。收入与岗位挂钩，与质量挂钩，根据不同岗位确定不同的薪酬标准。4、2011年工资总额使用情况 （单位：万元）2011年工资总额计划2011年工资总额预计固定工资浮动工资质量工资完成计划程度%小计月份质量工资质量项目奖励质量贡献奖1498014300810037602440110064070092.85、2011年人均工资对比序号分类2010年月人均工资2011年预计月人均工资同比增资额增长幅度%1中级职员9,061 9,242 18122主管3,506 3,611 105

17、33职员3,352 3,286 6624班段长3,329 3,296 -33-15直产工人3,113 3,051 -62-26辅助工人2,719 2,746 271第五，培训管理工作：1、员工企业文化培训。企业文化是企业经营活动的统帅，是企业行动的思想指南，在企业的经营发展中具有无法替代的核心作用。作为一个有着五十多年发展历史的企业，我们形成了自己丰富的企业文化体系。为宣传企业文化，提升企业凝聚力，人力资源处2011年3月组织了一次全员参加的企业文化培训。培训内容包括企业文化、规章制度、公司经营目标。通过答题宣传了企业文化，使员工对企业价值观、企业精神、企业目标、企业形象、企业制度、企业行为规

18、范等有了深一层次的了解。2、重视质量培训。2011年公司以内培和外培相结合的方式分层次开展质量培训工作。通过质量培训，使全公司对质量管理的认识和水平均有进一步的提升，在工作中能够自觉遵守工艺流程、设备操作规定、满足质量体系的要求。保证产品质量得到不断的改进提升。3、完成各种岗位培训。岗位培训工作是企业培训的重点，为满足岗位能力要求，我们对岗位培训工作投入了大量的人力、物力、财力。在生产一线工作的员工必须经过培训合格后才能上岗操作；对特殊工序和关键工序等重点岗位进行重点如培训、持证上岗。安全操作上岗证、产品检验上岗证、设备维修上岗证、电工上岗证等培训；管理类的统计与会计、医生、工程造价员等也均持

19、证上岗。这些培训针对性强，开展及时，效果显著，对企业生产与质量起到了保证作用。4、高中层管理干部的培训。对高中层管理干部的培训工作是2011年培训工作的一个亮点。培训内容包括干部队伍思想教育、党风廉政教育，提升思想政治水平；提高业务素质和领导能力；提高消防、安全意识及责任心；提高质量管理水平及应用软件能力。培训形式多样，有外派培训、有聘请知名教授来企业讲课、有内部培训、有网络在线培训、有自学形式。培训计划性、目的性和针对性较强，均取得了较好的效果。集中培训学习，起到了进一步统一思想，提升管理技能，强化全体中级以上职员对领导力、执行力的认识的作用，在企业的未来发展过程中，为中级以上职员综合素质的

20、提升打下了良好的基础。 二、存在的问题 1、现有人才的综合素质和能力水平与企业长远发展的要求还有很大差距，表现在工人队伍中高技能型人才极度匮乏，在管理和技术人才队伍中，年龄大的主要靠多年的工作经验，创新开拓能力不足，年龄小的又缺乏实际工作经验，而处于黄金年龄的人才又存在流失问题。2、在各类型人才中，3040岁之间，具有丰富工作经验和较高业务能力的人才十分缺乏。在各专业人才队伍中，研发队伍的骨干人才、工艺队伍的后备人才、国际营销和服务人才、IT人才、高技能型工人等队伍都非常薄弱。3、由于历史的原因，人才的专业类型、层次结构、年龄结构、学历结构的布局仍有不合理之处。主要表现在：生产型人才多，经营型

21、人才少；人才总体数量较多，质量和素质高的人才数量少；年龄结构“两头多，中间少”；高学历人才不多，低学历人才不少。4、公司现有人才管理工作中，中长期人才规划需要提高到战略高度来认识；现有人才管理、考核、使用机制存在“平均主义”、“论资排辈”等现象，体制创新方面仍显不足，缺乏对人才的吸引力和凝聚力。5、公司虽然十分重视人才工作，也建立了一套针对人才队伍的激励机制，但是资金投入的力不从心，极大地限制了激励机制的充分发挥，也制约着各类人才创造性的充分释放。6、由于受沈阳及周边城市各生产装备制造行业扩建的影响，劳动力市场人员需求急剧增加，造成人才流失；公司在工资待遇、工作环境及外地人员食宿等方面优势不强

22、，技术人员、一线生产工人用人紧张、招聘困难。7、现有培训只局限于员工岗位培训，不能准确了解把握企业长远需求，全面系统进行培训，面对企业长远发展的需要，必须建立规范的培训体系，培养优秀的内训师。三、2012年工作计划（一）主要工作思路1、根据企业可持续发展的需要，科学规划“十二五”期间需要引进的各类人才数量，合理确定各类专业人才比例，促进人才梯队向层次鲜明、结构合理、素质提升、团队优秀的方向不断迈进。2、建立和完善人才引进的考核评价机制，采取适当方式学习和借鉴国内外及华晨集团公司内部先进企业的人才引进好的思路和做法，确保引进人员的质量。3、建立和完善与人才引进和市场竞争形势相匹配的薪酬管理制度、

23、薪酬激励政策、绩效考核办法等，为留住重点专业技术人才创造良好条件。4、建立和完善员工在岗培训制度，目的是通过对各类专业人才所做的重点培训、业务知识培训、企业先进管理方式培训、提升综合素质培训等工作，为员工在本岗位、本专业充分发挥作用奠定基础。5、建立和完善一套有利于人才成长的实践机制，通过对其工作岗位和未来发展空间的规划，为之提供提升个人素质和能力的平台，使其能够尽快为企业提供高水平的服务。6、尝试建立一整套针对各类人才的职业设计管理机制，尤其是对领军人才、高级人才、骨干人才的培训、考核、选拔、任用、晋升等不同阶段各环节进行总体规划，使各类专业人才对自己的未来发展方向形成明确的“心理预期”。7

24、、对企业目前的绩效考核管理体制进行必要的改革，从“侧重绩效奖金考核”转移到“侧重人才使用考核”，建立和完善人力资源管理部门与用人部门共同实现用人考核的管理体制。（二）主要工作指标第一、高级人才引进方面为全面落实集团发展战略，贯彻落实集团公司高级人才引进工作精神，提高车辆公司整体的管理和技术水平，2012年车辆公司拟在产品研发工艺等技术方面引进高级人才3名，拟于第三、四季度招聘完成。第二、劳动用工方面1、人员总量计划（1）人员增量测算依据A、2012年生产计划纲领为产销轻型卡车、微型卡车、专用车共计10万辆，另外为鹤壁、铁岭生产基地提供13000台份驾驶室总成，折合7000辆卡车，即107000

25、辆。B、由于微型卡车涂装工艺的要求，涂装一车间拟采用“两班制”生产，应适当增加直产工人（实习生）。C、为配合企业搬迁，需要增加技术研发、规划、产品工艺及海外销售等方面的技术力量，以满足企业未来发展的需要。D、为适应不断变化的市场竞争形势，保持合理的劳动用工“弹性”，促进企业降低人工成本，根据2012年生产任务，除涂装一车间增加一个班次组织生产外，其它车间仍采取“一班制结合加班延时”的生产组织方式，即全年工作300天（单休日），视具体情况每天加班延时23个小时。（2）增加人员情况车辆公司2012年计划增加人员数量为81人（不含高级人才）， 2011年人力资源计划关于人员总量、工资总额等方面的相关

26、测算，均以2011年末人数3242人和2012年拟增加81人为基础进行。增加人员岗位分布情况如下：A、涂装一车间需要增加直产工人20人为完成微卡车的喷涂任务，涂装一车间需按“两班制”安排生产，需要以实习生形式增加直产工人20人。B、相关部门技术人员50人技术研发系统需要增加20人生产工艺人员需要增加10人国贸公司需要增加5人储备2012届大学生15人C、金杯专用车公司需要增加11人2、招聘需求根据上述测算，车辆公司2012年需新增加人员81人（不含高级人才），考虑到2012年预计员工离职84人，除退休的7名管理岗位不予补充外，还需补充77人，实际需要招聘人员总数158人。其中：第一季度招聘20

27、人，第二季度招聘48人，第三季度招聘60人，第四季度招聘30人。上述针对职员的73人需求当中，招聘有工作经验的职员需求为58人，应届大学毕业生职员的需求为15人。3、减员预测根据车辆公司历年减员情况分析，预计2012年离职员工为84人，其中：主动离职45人，优化辞退20人，退休及其他19人。4、劳动生产率预测根据车辆公司2012年生产计划及人员招聘需求，预计劳动生产率为：2012年劳动生产率= 107000辆 ÷ 3270人 =32.7辆/人第三、薪酬激励方面根据集团公司下达的生产经营目标以及车辆公司2012年生产计划纲领，车辆公司拟采用“部分瓶颈岗位两班制、单休、每天加班延时2-3

28、小时”的生产组织方式，在现有装备技术条件下，不增人或少增人，适当时间补充实习学生，拟增加81人，2012年工资总额预算为15,980万元。 1、根据华晨集团公司的要求，在上报车辆公司2012年规划时，为了满足明年公司内劳动用工和工资总额需求，提出了增加81人的方案，并将增人工资总额确定为150万元。2、对制度工作日内实际完成的产量，仍按产量考核基数计算产量工资，加班延时期间实际完成的产量，不支付产量工资，而采取支付加班延时费的办法（适当提高加班延时费支付标准），加班延时费总额确定为1,200万元。3、参考本地区2012年物价指数的涨幅和行业工资指导线，并考虑企业经济效益因素，适当为公司员工提高

29、工资水平，总体幅度控制在5%-10%。预算涨工资额度700万元左右。4、根据目前企业所面临的“人才竞争”形势，为了完善“激励机制”，留住关键岗位“技术人才”，充分体现“收入与个人业绩挂钩”的原则，可在公司全体员工“普调工资”的基础上，为技术研发系统从事产品研发、产品设计等重要岗位的工程技术人员重点提高工资水平，幅度可以根据公司生产经营情况适当加大。5、尝试“研发项目承包”绩效考核办法。由设计、规划、生产、质量、计财、人力资源等部门有关人员组成“研发项目承包领导小组”，主要负责年度内研发项目的立项、跟踪考核、效果评估、综合经济效益评估、绩效奖金标准确定等项工作，可根据研发工作进度安排，按季度、半

30、年、年度为参与项目承包的有关人员支付奖金。6、对各直产车间继续实行“绩效工资总额承包”的方式，通过贯彻“增人不增资，减人不减资”的原则，来促进生产车间对劳动用工的合理需求。 7、工资总额测算（见附表）第四、培训工作1、岗位技能培训。2012年由于企业面临搬迁，对新的设备、新的工艺方面存在更大的培训需求。计划2012年培训达到15000人次、培训学时2000学时以上，人均培训学时达30学时左右，培训费用控制在30万元以内。2、高中层管理干部素质能力培训。企业好坏不仅依靠制度的完善，还要取决于领导干部的工作能力和工作作风。继续加强党风建设和领导能力的提升，也是我们2012年培训工作努力投向的工作重

31、点。3、建立培训体系。2012年要进一步完善培训体系，有重点的培养企业内训人员，适应企业的发展。（三）主要工作措施1、高级人才引进、使用、管理工作将高级人才引进管理工作作为人才引进的工作重点，根据企业发展需要，瞄准国内外高级人才市场，挖掘各专业、各重要岗位所需高级人才，主要目的是引进部分高水平的领军和核心人才。给予引进高级人才以足够施展才能的空间，真正发挥高级人才的应有作用。 2、劳动用工管理工作（1） 继续贯彻落实华晨集团公司对企业人员总量管理、薪酬管理改革等方面的指示精神，加强与华晨集团公司的沟通协调，为车辆公司生产经营创造良好的人力资源管理环境。（2） 在人员总量管理工作中，遵循“控制总

32、量，优化结构，有保有压，降低成本”的原则，重点做好以下工作： 在车辆公司（本部）计划产销量没有大幅度提高的前提下，力争通过少量增人来解决生产系统中“瓶颈”环节，使得各车间生产能力更加均衡和匹配。 将2012年人员总量管理的着力点放在“调结构”上，一是人员增量重点向产品研发等技术人员、海外营销倾斜及与微卡生产直接相关的人员；二是有计划地将生产一线年龄偏大的员工逐步向辅助岗位转移，同时补充部分年轻员工；三是从总体上对外雇劳务人员、辅助人员、管理人员进行必要的压缩，促进企业人员结构的不断优化。 （3）针对人员紧缺、招聘困难的情况，2012年公司要加大招聘力度，技术人员通过各媒体、网站长期发布招聘信息

33、，定期参加省市等人才市场组织的现场招聘会，招聘人公司所需技术人员。对于高校毕业生要做为人才进行适当储备，尽早走进校园来招聘优秀毕业生。生产人员的招聘要以中专、技校等学校签订定向就业协议，有针对的培养招聘所需人员。 （4）面对人员流失问题，2012年要从解决外地人员生活问题、增设特殊人才津贴、改善工作环境、适当增加员工收入等方面入手，从源头上控制人员流失问题。3干部管理工作2012年要进一步强化干部管理，建设政治坚定、勇于创新、作风过硬、精于业务、敢于管理、善于经营、执行力强的高素质的干部队伍。 （1）干部队伍建设 建立健全党管干部原则与现代企业制度相结合的机制。按照德才兼备、注重实绩、群众公认

34、的原则选拔干部，推进干部选拔任用制度改革，健全干部管理考核奖惩机制。加强党对人才工作的领导，健全和创新人才培养、激励机制，深入推进公司后备干部队伍建设，拓展选人用人新渠道的干部管理原则。（2）干部管理体系干部选拔任用制度化，确保干部提拔、任免的组织性。在中层干部管理工作上要坚持党管干部的原则；坚持任人唯贤、德才兼备的原则；坚持公开、平等、竞争、择优的原则；坚持群众公认、注重实绩的原则。干部教育培训多维化，提高干部队伍综合素质。一是定期举办理论学习班，加强干部政治理论素养，业务知识的日常学习。二是选派干部外出学习，帮助干部汲取外部最新的管理经验和科学发展理念。三是通过每月一题，解决不同类型干部在实际工作中遇到的热点和难点问题，着眼于引发思考，重在实用。 干部考核评价具体化，保持干部队伍的优胜劣汰。考核内容以年度工作目标、履行岗位职责、党风廉政建设等为主。每年根据公司整体工作开展情况和对干部的具体要求，突出重点，量化考核内容，利用全方位、多层次考核的形式，以求达到所需的考核目的。年度考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。考核不称职者，予以免职处理。 （3）后备干部队伍建设继续完善后备干部建设工作，培养和造就一支年富力强、素质优良、业务精干、善于创新、勇于改革、能够担当重任、有发展潜力的青