新形势下重构一汽_大众成本控制体系探析

1、新形势下重构一汽一大众成本控制体系探析第二章一汽-大众公司的价值链及供需链分析第一节价值链分析一、价值链的定义成本是指在组织和进行生产活动过程屮而耗费的资源。进行成本控 制，必须首先对企业的成本进行分析，也就是对企业的经营活动进行分析, 了解成本构成特点并和竞争对手或行业领先者进行比较，以详细的了解成 本状况及可能发展变化趋势。更重要的是针对薄弱之处找到改进办法。成 本分析的常用方法是进行价值链分析。价值链是指企业在一个特定范围内 的各种活动的组合。企业的每一个业务都是由一系列活动组成的，如设计、 建设、生产、销售、服务等，这其中的每一项活动都要产生成本，这些活 动就构成了企业的价值链。这些活

2、动的成本总和即企业的总成本。价值链 分析研究的作用就在通过对价值链进行分解，发现那些环节是优势的，那 些环节是劣势的，并保持优势，针对劣势坏节找到切实可行的改进办法， 找到成本控制的切入点。二、一汽-大众价值链的特点作为汽车企业，一汽大众的价值链很具有制造业的代表性。涵盖设 计、建设、采购、物流、生产、销售、服务等一系列环节，辅以口常管理 活动。这样一来就产生研发成本、投资成本、物流成本、生产成本、营销 成本、人力资源成本等。并且因为汽车行业的资金密集和技术密集特点， 所以每项成本绝对数字都是很大的。需要特别指出的是，由于一汽大众 没有产品开发权，因此研发成本主要体现在对徳方股东支付的技术转让

3、费 上，隐含在材料成本中。因此在对研发费用的控制，应建立在对材料成本 构成透明的前提下。否则容易忽视对技术成本的控制。第二节供应链分析一、供应链定义任何企业都存在自己的内部价值链，但企业本身又作为一个单元存在 于行业价值链屮。通常行业价值链外延要大于供应链，它包括行业的上游 和下游利益相关者。一汽大众作为整机厂，行业价值链上游主要是各供应商，下游是各经销商。各供应商及供应商的上游就构成了一汽大众的 供应链。在实际中，价值链的上下游都会对企业的成本形成影响。但一汽 -大众位于价值链的末端，对其成本起主要作用的是供应链。本文以下研 究的就是其上游供应链。供应链一般定义为：一个rti生产设施和配送服

4、务组成的网络，它包插 原材料采购、生产制造、存储运输、配送销售等方面。每个企业都有自己 的供应链，只不过sz杂程度不同。供应链的特点因具体行业的不同而不同， 如石油行业、制药行业因涉及不同的产业，所以供应链的内容和形式也就 各异。传统意义的供应链仅局限于物流范畴。本文讨论的供应链除了物流 供应意义以外，还包括每一节点的企业及其内部经营活动。二、供应链的特点1. 供应链中的每个企业作为独立的单元存在于行业价值链中，但同 时存在着自己内部价值链。行业价值链屮的企业通过分工协作和价值转移 紧密联结在一起。2. 供应链不是封闭的。某个单元属于一个企业的供应链，但同时也 可能同时屈于别的企业的供应链。3

5、. 供应链是动态的。因客观环境的变化或战略调整的需要，随时会 有供应链中的单位退出供应链，也会有新的经济单位加入供应链。三、一汽大众的供应链介绍一汽大众的供应链包括零部件供应商及其原材料提供商，运输商， 各种服务机等等。麻斜商1供应裔2总料商3供应商f 供应商1原料商2一h1神rm 3*汽大众图3汽-人众的供应链模拟图7该图中，箭头方向代表产品或服务提供方向，与此相反，则代表资金或价值回馈和分配方向。比如：用户购车之后把款付给经销商，经销商留存一部分费用和利润后转给一汽大众，一汽大众再向供应商支付零件货款、向运输商支付运费、同时也向给自己提供服务的机构交纳费用。零部件供应商再向原材 料供应商支

6、付货款、向运输商支付运费。下游的价值回馈就是本单位的收入、向上游的支付即是本单位的成本。就数量论，一汽-大众拥有供应商300多家，这些单位构成一汽-大众的供应链的主要组成 部分。服务商指的是向一汽大众提供管理服务或社会服务的机构，如银 行和保险公司等，它们也是供应链的组成部分。因此，实际的供应链要远比图屮的复杂。一汽大众的供应链的特点可以归纳为以下儿项：1. 价值流规模大，因此在供应链中很多吋候相对处于主动地位。2. 涉及的经济单位比较多，涉及的行业比较广。如上介绍，一汽大众拥有供应商300多家。这些供应商中，既设计钢铁、玻璃、橡胶等传 统行业，也涉及计算机、电子、通讯等新兴产业。3. 供应链

7、延伸的幅度大，如轮胎供应商，它的供应链要向上延伸到 橡胶、丙乙烯、石油化工等行业。4. 受外方股东影响大。因汽车行业特点，一汽大众无产品技术权，对外方股东依赖很大。因此很多费用比如技术转让费、品牌使用费、零部 件采购费用、设备采购安装费用等，实际受外方股东的控制。从零部件采 购成本来看，来白德方股东的比例占很大的比例。从2004年数据看，占 采购成本的将近一半。口其他供应商 口来自徳方股东图4 一汽-大众2004年零部件采购成本构成比例图第三节价值链和供应链对一汽大众成本控制的影响介绍价值链和供应链，就是因为价值链和供应链是成本产生的来源和 传递的通道。如图24所示，供应链下游企业是本企业内部

8、价值链成本及 整个供应链成本的最终承担者。上游价值链企业价值链下游企业图5供应链成本模拟图作为整机生产厂，一汽-大众处于行业价值链的末端，直接面向消费者市场，因此它是整个行业价值链成本的最终承担者。从理论上讲，价值链和供应链上的每个环节的每个经营活动，都会对一汽大众的成本产生影响。以下以一汽-大众的一款车型的项目计算表中的数字来描述一汽大 众在行业价值链中价值分配悄况。衣1一汽-大众audi-a4 3.0l车型项目计算农单位：人民币元项目金»占比匱费用性质市场价格566,5001 0 082,3121 45税金城市维护建设税3,0000 .5税金仓緒及运费2.60005销售费用经销靜

9、佣金2 9,05151箱售费用3 5,96363税金c k d 出厂价格214,8433 79外部成本海运费2,1590 .4外部成本关税3 2,5505 .7外部成本内陆运费2,6040 .5外部成本国内材料总额9 3,3821 65外部成本岚按人工3,3650 .6内部成本技术和噸保费用2,50004内部成本销伤支持费3.0000 .5内篩成本梵它直接成本8 0 001内部成本折iu及费用2 6,3214 .6内篩成本所得税4,8080 .8税金纯利润2 7,2 4 34 .8行业价值链中利润分配悄况模拟如下:蚣股 流问图6-汽-衣众行业价值琏中利润分配情况图从以上的附表和附图描述中，我们

10、可以得出以下结论：1. 一汽大众的成本是供应链上各经济单位成本的最终承担者。2. 来自供应链的成本要占总成本的大部分比重。第三章一汽大众的成本控制体系评价第一节一汽大众的成本控制体系一汽大众的成本控制体系由各成本控制制度和各成本控制制度所涉及的部门构成。一、主要的成本控制制度一汽大众的成本控制制度主要有预算控制制度、成本中心制度、投 资控制制度等。1. 预算控制制度预算控制制度是绝大部分企业进行经营控制和成本控制的基本方法， 预算的宗旨之一便是对成本费用的控制。预算控制的基本思想就是为预算 期内经营单位的经营活动作出计划，为企业所有的主要经营活动设立目 标，为资源的获得和使用作出详细计划，并在

11、经营中随时根据实际情况修 止预算，以达到最佳的经营成果。预算控制的关键是预算平衡、跟踪分析 和偏差处理。2. 成本屮心制度成本中心制度是在预算控制制度的基础上对各部门、工厂的经营活动 进行成本控制的一种方法。首先将公司的可能产生成本的各个部门和工厂 划分为若干成本中心，每成本中心由相应的部门经理或厂长做为成本中心 负责人。每预算年度期初对各成本中心的费用总额进行总量估算，并在费 用发生时对每笔费用的性质及金额进行审核。该控制方法由各成本屮心、 预算控制部门及财务部门三重进行，由每个成本屮心的负责人对该屮心成 本负全面责任，目的是保证各成本屮心费用总额的平衡。3. 投资控制制度一汽大众的投资决策

12、权在董事会级别，由董事会级别决策确定项目 的总体规划时间点和各种投资预算额。一汽大众的任务就是在上级确定 的时间和预算内，完成投资工作。投资控制制度的责任部门是规划部，责 任人是相应的项目负责人。二、一汽大众的成本控制部门及分工目前的一汽大众成本控制组织机构主要由三部分构成，一是控制部， 负责全而预算的编制，成本屮心费用额、投资总额的拟定及h常控制和偏 差分析等，是控制体系的总体协调机构。二是财务部，负责具体的成本核 算、费用和投资的支付审核工作，是成本的核算部门。三是各部门自己的 控制科室或人员，主要起自我控制的作用，对费用的发生合理性做到从源 头进行控制作用。14第二节一汽-大众的成本控制

13、体系评价健全的成本控制体系应该包括企业组织系统、企业信息系统、企业考核制度、企业奖励制度，并应该作到以下几个方面：1. 对企业的经营活动有清晰的预测和规划，每一步经营行为和每一 笔成本费用的发生都能作到事先有计划预算，事后有会计归属；2. 成本指标和每项经营活动、每个人相关。能调动每一个成本相关 方的积极性。3. 了解企业的内部价值流运行特点，清楚价值链和供应链中的价值和成木关键区域；了解成本状况及发展趋势；与竞争对手的成本状况对比 优势和劣势；4. 外界情况变化吋，能利用适当的工具在组织内外消化传递成本压 力。一汽大众的成本控制体系源于德国大众的成本控制体系。德国大众 的成本控制体系已经在市

14、场经济屮历练多年，应该说是很先进的，至少和 国内的绝大多数企业相比如此。但对比上面成本控制体系的儿点要求，我 们评价如下：一汽-大众有完善的预算控制体系和核算体系，所以在对成本预算和 核算方面做得较好，对成本费用基本能做到准确计划和核算。成本中心划分线条过粗，管理费用只划分到部门，制造费用只划分到 车间。每个成本中心负责人所承担的费用总额a大，而其他人员和成本控 制儿乎不相关。对企业内部情况较清楚，但对竞争对手缺乏了解。缺少对供应链成本控制措施。尤其在市场压力越來越大的客观环境 下，自身降成本压力己经很小。缺乏向外消化和传递成本压力的工具。 比较各国企业成本控制工作，成本控制做得最好的是fi本

15、企业，很多 新的成本控制方法都是在日本企业开始使用的。在轿车市场竞争中，徳国 汽车强在质量，而口本汽车强在成本。在成熟的欧美市场，徳国车和口本 车各以其优势相抗衡。但在不成熟的国内市场，德国车的优良品质常被口 本车的高性价比所掩盖。因此，这就显示出了一汽大众在成本控制方面 的不足。公司目前成本控制的着眼点集屮于企业内部，注重内部价值链而 忽视供应链。一汽大众向社会提供的是最终产品，它的成本优势取决于 它的综合成本的最小化，而不是本企业内部的局部成本优势。一汽大众 的成本在形成之后相对比较固定，在外界形势变化后反映比较迟缓。尤其 在现在的市场竞争形势下更缺少灵活性，无法迅速的传递或消除压力。另

16、外材料成本构成屮来源于德方股东的比例较大，致使在价格博弈屮很难取 得主动地位。尤其在目前外汇汇率较高的情况下，国外散件的成本更加兀 重。成本屮心划分过于粗放，虽然能对各成本屮心负责人提高要求。但不 利于调动低级别管理人员及直接参与人员的积极性，也不利于找到成本控 制体系的薄弱环节进而改进。控制部财务部定 whi «t2k定址it1hi&*9h图8 汽-人众成本控制相关部门关系图16第四章重构一汽一大众的成本控制体系的战略对策第一节成本控制工作要面向整个供应链一、成本管理思想的几个发展阶段成本管理思想大约经过以下两个阶段：即成本核算阶段和成本控制阶 段。传统的成本核算是指对成本

17、费用的归集和分配核算，它依据的是企业 会计制度和行业会计法规。虽然成本核算的准确性是考核一个企业管理能 力、管理水平的重要依据，但成本核算毕竟是属于传统的会计范畴，是一 种事后的行为，缺乏主动性，仍属于必然王国。成本控制阶段是在成本核 算阶段之后的更高一阶段，它建立在健全和完善的成本核算基础上，rti企 业管理者主动的对成木发生施加影响，使成木结杲能在木企业可以预见和 承受的范围内。传统的成本控制手段有：通过控制单位产品的物资消耗来 提高材料利用率以降低材料成本；通过提高劳动生产率控制产品单耗工吋 以降低人工成本；通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担 的固定成本等。以及近些年出现的

18、敏捷制造、精益制造、看板管理、全面 质量管理等管理技术和方法。以上成本控制的方法技术都在一汽-大众得到应用，也都起到过相当 重要的作用。但随着技术进步，产品的多样化、差别化等，企业使用上述 成本控制办法的成效越來越低，很难再有潜力可挖。近年來，已经有理论 和实践在探讨将成本管理拓展到有形的企业之外，将成本控制的范围从本 企业内部，扩展到价值链上下游的供应商和客户。这就是供应链成本控制 思想。二、成本控制要面向整个供应链1. 传统的成本控制只局限于企业内部，开始于材料采购，结束于产17 品销售，控制的范圉和时间很有限，丧失了通过了解企业的供应商和客户 的关系来改善企业自身成本的机会。而供应链价值

19、流分析则提示我们成本 控制不应只局限于有形的本企业的内部，而应将范围延伸到整个供应链。2. 关于价值链的演示已说明，在企业总成本屮，来自与供应链的成 本占绝对重要比例。整车制造商的成本水平主要受供方提供产品价格的影 响，整车制造商成本的高低与否，主要取决于供方提供的零部件价格；而 供方的价格水平又受其产品提供方的影响。所以，整车制造商必须控制其 供方的产品成本，才能实现白身的成本控制，达到降低成本，提高效益的 目的。价值链的特点决定了最终企业向社会所提供的产品总成本是整个价 值链的总成本。不是单独某个企业或某个环节的成本。因此，必须实现整 个价值链的各个环节的整体成本最优化。价值链末端的企业是

20、整个价值链 成木的最终承担者，同时也是整个价值链价值的实现者，只有它的最终产 品被社会接受，整个价值链的价值才能的到实现。现在的企业竞争已经不 再是单个企业之间的竞争，而是每个价值链之i'可的竞争。3. 供应链中各个环节的成本相关性决定了各个环节的成本控制不能 孤立进行，而应该系统的有条理的进行。供应链中需要有一个企业承担对 整个供应链的领导角色，也同时承担对供应链的成本进行规划、控制角色。 供应链中的上述角色一般应该由该价值链中的核心企业来承担。4. 从轿车行业的特点来看，整车制造商是价值链的核心，因此对供应链实施管理与控制是整车制造商的职责。供应链上的所有组织都是战略合作伙伴关系、

21、也是供应链系统不可分割的一部分；对供应链实施成本控制是整机制造商成本管理中的一个重要组成部分。5. -汽-大众是它的价值链的领导企业，它的利益着也代表着身后整 个价值链的利益，它要担负整个价值链生存和竞争的任务，一荣俱荣，一 损俱损。因为口身的特殊地位，因为生存和竞争的需要，一汽大众有能力也有必要领导整 个价值链的成本控制工作。三、供应链中成本控制的原则1. 整体利益原则在行业价值链中，整个价值链的价值是否能实现，収决于终端产品能 否被终级消费者市场接受。如果一汽大众的轿车没有被用户接受，不但 一汽-大众本身的价值没有实现，而且供应商的价值同时也没有实现。如 果价值链终端产品没有被市场接受，那

22、么整个价值链也就没有存在的必 要。让价值链生存是供应链成本控制的最低要求。2. 经济手段原则与企业内部价值链相对封闭不同，行业价值链是相对开放的。供应链 上的企业同时也可能是别的供应链上的企业，如一汽大众的供应商同时 也可能是另外一家汽车企业的供应商。另外，供应链上的各企业不同于企 业的内部机构接受行政领导，而是在法律上地位平等的独立的经济体。它 们有自己的经营管理权，同时也有加入或退出该供应链的权利。因此，在 管理供应链、进行成本控制时应该使用经济手段，即价格和利益方法，或 者协调的办法。而不能依赖龙头企业的强势地位采用生硬的行政手段。3. 价值链共赢的原则市场经济使一切经济单位在决策时候考

23、虑的都是经济因素，因此在对 供应链进行管理和控制时即要考虑整个价值链的利益，也要考虑供应链中 每个经济单位的利益，任何成本控制方法都要让参与方有经济利益。现实 的或可以预见的利益是价值链屮各经济单位留在价值链屮的动力源泉。4. 资源整合的原则价值链成本控制的重要手段就是整合价值链屮的成本资源，将供应链 做为一个整体来统筹考虑。将每个经济单位内部价值链中的具有相关关系 的成本因素提取出来进行整理分析，如采购成本、物流成本、资金成本等， 以达到总成本优化目的。四、一汽大众进行供应链成本控制的具体措施1.通过价格手段，向供应链传递成本压力从行业价值链的演示可以看出，各经济单位和最终消费者市场的距离

24、是不一样的。就一汽大众的行业价值链来说，与用户或市场离的最近的 是经销商和整车厂，而它的上游企业如供应商或原材料供应商却远离终端 市场。离市场的远近决定市场起伏对企业的影响程度。传统上往往是供应 链的高端即整车厂承受市场压力，而供应商却在整机厂的防护下相对游离 在市场波动之外，市场压力没有均匀的分散于整个行业价值链。但整车厂 独口承受压力的能力毕竟有限，因此需要带动供应链一起行动起来，共同 应对市场的变化。而传递这一压力的工具就是行业价值链。任何一个项目，它的成立与否取决与它的经济性，也就是有没有足够 的利润。这里的利润指得是整车厂的利润，也就是一汽大众的利润，同 时也是价值链上各经济单位的利

25、润。大家同时有利润，整个价值链也就有 利润，这个价值链才有存在的可能，这个项目才能成立。因此在新项目开 始时，一汽大众应以共贏的原则建立一条供应链。以赢利为目标组建供 应链的方法是目标成本法。以下以一汽大众b0ra-a5项目谈一下目标成本方法的使用设想。农2： 汽-人众b0ra-a5项目的关键数7农单位：人民币元项目金额零售价格170, 000佣金及税费45, 870出厂价格124,130材料成本104, 500生产费用9, 700利润9, 930说明：第一，零售价格是根据市场发展趋势及竞争对手的比较而制定的有竞 争力的价格。第二，佣金和税费是按目前的国家政策及行业惯例测算得出的，比例 固定。

26、笫三，生产费用是企业内部价值链的成本，受企业自身经营管理活动 影响。第四，利润是大众集团统一新项目目标利润，比率为税前8%。第五，材料成本是根据以上数字平衡得出，意味着为使整个项目达到 目标利润，应该保证材料成本不超过该数字.因为材料成本就是供应链成 本，因此就以此部分作为示例。步骤：第一步，确定成本总额,即表中的104500；第二步，分解目标成本至总成；农3： b0ra-a5项目成本分解农单位：人民币元总成名称经验比率测算比率测算数值发动机15%12%12000变速箱5%5%5000车身24%21%21000底盘20%22%22000内饰16%18%18000电器20%22%22000风险4

27、500合计100%100%104500第三步，分解总标成本至零件；第四步，向已经存在的供应商或潜在的供应商询价；第五步，把相关报价同己方的目标价格比较，选择满足价格条件的; 第六步，反复平衡并最终选择。衣4：车身零件报价及决策衣单位：人民币元零件名称目标价格报价1报价2报价3决策零件185008500820094008500零件222002400210023002100零件338004000410042004000零件415001300125013201320零件59809909801000980零件6600650640620620零件714001500170015501500零件872060

28、0500650600零件9450400420440400零件10850830880900830合计2100020850上面表格涵盖了 3-6的步骤，将车身总成的材料成本21000分解至每 个零件。假设午身总成包括10个零件（事实上零件数量要远大于10,这 里是为了论述方便），则零件110分别分到各自的口标成本。然后分别询 价，由于各生产厂实际悄况不同，因此报价会有高低的不同，这里我们确 定供应商的原则是：技术能力和质量保证能力有保证；价格最低或能达到口标价格。上面的供应商就是根据上述原则确定的。零部件供应商在接受冃标成 木后，继续使用h标价格法，寻找自己的供应商。这样就做到了组建供应 链的目的

29、，并保证整个价值链的盈利性。新的项ii开始，并按照ii标利润和ii标成木组建了供应链，但市场却 不是稳定不变的。在出现市场变化时，迫于竞争对手的压力或自身需要调 整价格，那么成本怎样变化，一汽人众如何消化成本压力。是自身消化 还是整个供应链一起消化？衣5：不同选择箱况下一汽-人众公司的利润变化农目前情况市场发生变化整机厂独自面对压力价值链一起面对压力项目数字项目数字下降比例项目数字下降比例售价100售价955x售价955%销售费用6销售费用60%销售费用5. 58%利润5利润260%利润50%内部成本6内部成本517%内部成木5.58%税金22税金215%税金215%运输商2运输商20x运输商

30、20%供应商59供应商590x供应商565%如上表中所示，在目前悄况下，一汽大众的利润率为6%o但市场发生了变化，一汽-大众被迫降价，降幅5%,如果一汽-大众独自承担压力, 内部挖潜，选择减少消耗或降低员工工资等办法。假设内部成本从6降到5, 降幅达到17%。因为税金是从价税，当然也下降5%,但零部件价格 不变，这样一来，一汽-大众的利润就从5降到2,降幅达60%o如果我 们选择让整个供应链一起面对压力，当然内部成本也下降，供应商也降低零件价格，供应商感觉到市场压力，就会自身选择降成本方法。如内部实 行如提高劳动生产率、降低消耗等降方法，或继续向上游原材料供应商传 递压力。结果如表中所示。一汽

31、-大众的利润仍维持在6%,也就是说，一 汽大众已经把市场压力在整个供应链屮包括自身内部化解了，一汽大众 仍然保持盈利能力。因此，价值链的管理企业必须调动整个供应链一起面 对市场压力。为调动整个供应链一起而对市场压力，应该做到：第一，项目启动时，做好价格规划，使各供应商安排好降价计划。 笫二，引入供应链竞争机制，随时调整供应链的构成。淘汰不能完成 降价任务的企业，吸收新的优秀的企业加入供应链体系。2.整合供应链屮的成本资源从上面说到的目标价格法看起来，供应链的成本控制似乎很简单，只是单纯的把成本压力推给供应簡就可以了。但实际工作中很多供应商的降 成本压力是很大的，供应链的领导者需要引导它们的成本

32、控制工作，向它 们介绍成本控制方面的新方法，或者整合供应链中的成本资源。资源整合就是在保证资源使用目的的前提下，对资源的获取或使用方 式给予重新的规划安排，以利于降低资源的使用成本或提高资源的使用效 率。一般情况下，资源整合要求整合范围内的资源具有：相关性，即不同单位的成本是相关的，即一种资源成本变化回影响到 其它资源。相同性，即成本构成特点相似，整合措施有普遍使用性。做为一汽大众供应链的组成单元，一汽大众有300多家供应商，涉 及各行业，它们的生产经营各有特点，当然成本组成也各不相同。但综合 供应链的特点。供应链的成本有三个层次：供应商直接成本制造商作业成本直接成本交易成本图9供应链成本模拟

33、图24其中：直接成本是与产品生产直接关联的，如原材料，人工成本。作业成本是和产品的生产和交付相关的活动引起的成本，如物流成 本。交易成本是制造商和供应商之间结算或沟通而产生的成本。比较上而的供应链成本的三个层次和一汽-大众的供应链的特点，一汽-大众供应链成本存在资源整合的条件。存在相关性。比如库存成本，我公司实行准时化供货，库存成本较低， 但上游供应商可能会存在较高的库存成本。质量成本，如果供应商用于质 量保证的成本较高，则我公司的相应废品或索赔损失就回较低。当然，供 应商的各项成木最终都由一汽-人众的采购成本来承担，它们的高低直接 或间接影响我公司最终成本。成本组成特点相似。每一供应商都发生

34、采购成本、生产成本、物流成本、资金成本等。既然引入供应链成本管理思想，那么成本控制的对象就是供应链整 体。而供应链屮各经济单位的成本资源又具有很多共同性和相关性，存在 可以整合的领域。我们对供应链进行成本资源整合的原则是：第一，降低供应链中的交易成本。第二，发挥个别供应链坏节的优势，将经营活动向优势环节倾斜。 第三，集屮供应链屮的相同交易资源，通常可对外获得价格优势。第四，成本优化利益均分。以下是本文结合一汽-大众公司和供应链特点对供应链中成本资源整 合工作的一些设想：采购成本的整合：在汽车零件中，虽然各零件因功能和技术要求而差别很大，但很多零 件却由相同或大致相同的原材料构成，这些原材料大致

35、集屮于橡胶、钢铁 等行业。传统上，个供应商自己选择原材料商进行谈判和采购活动。各供 应商原材料采购渠道不统一、采购批量小使采购价格差异大。整合采购成 本就是由一汽大众出面，统一为个零件供应商寻找原材料进货渠道，把 同一牌号或用途、性能相同的原料或辅助材料集屮到一家来供应，让多数 供应商去购买。也就是把供应商的上游进行整合。如我公司的冲压件供应来源于几个厂家，这些厂家有各自的采购渠 道。衣5： 汽-人众冲压件厂家原材料来源农供应商零件名称原材料原材料商天源立柱加强板st 1303 1.2*1230鞍钢富锋狡链加强板st 1403 1.2*760鞍钢模具中心门锁加强板st 1303 1.2*125

36、0宝钢这些供应商独自和原材料商发生业务联系，独自谈判并签定合同，因 此价格差异较大。另外原材料供应商因各张定单较小，所以也不便于组织 生产。如果上而儿家供应商的采购活动能由本公司来统一进行，集中于一 家原材料商提供原材料，一般情况下会有如下的优势：发挥我公司的谈判优势；釆购量较大，能获得价格优势；原材料供应商获得稳定大量的销售渠道，便于组织生产及发运，降低 作业成本。图10和图ii分别说明釆购渠道整合前后的供应链模型-衣示即有供货关 系製有合同关系图10采购整合前供应链模型原料埶供应商3供应商1供应商2汽大众表示供货关系 合同关系图11采购整合后供应链模型27物流成本的整合：物流成本是企业生产

37、经营过程中为组织生产而产生的必要的资金或 物品的闲置，是企业的一种必需支出，但物流成本的支出不会带來产品增 值。从国内经验数据证明，物流成本占轿车成本的10-20%左右，因此物 流成木也是成木控制的重点z-o控制物流成本，要求我公司作好市场预 测、生产计划，实行jit管理思想，减少原材料和产成品环节的库存。但 如果只是一汽大众作到了 jit和零库存，而它的上游供应商为了保证对 一汽大众的及时供应避免缺货而囤积大量库存，那么就象供应链中的成 本特点所揭示的那样，供应商的大量物流成本最终由下游来承担，一汽 大众jit和零库存也就没意义了。因此，一汽-大众作为供应链的管理者 要把供应商和整个供应链的

38、物流成本通盘考虑，要实现整个供应链的jit 和零库存，整合物流成本。整合物流成本，首先要在供应链中延伸jit思想。消除供应链个坏节 的可能产生的多余库存。解决这个问题主要是使用信息共享的方法，使供 应链的下游能根据上游的生产节奏安排生产。再有就是使用第三方物流。从物流的发展来看，第一步是企业自营物流阶段，即每个公司自己安排库存，自己组织运输 力量，自己为自己服务。第二步是借助于专业的运输商，将企业的运输任务委托给专业机构，但库存管理仍rti本身进行。至于后来 岀现的卖方管理库存思想，也不过是把库存压力转给供应商。从目前国外 实践来看，已经出现了第三方物流的做法。即在上面的第二步基础上进一 步把

39、存货管理任务也交给专业物流公司。综合供应链成本管理思想，一汽 大众应该在整个供应链上实行第三方物流方法。即由整个供应链來寻找 一个统一的物流商，由其负责该供应链中所有环节的运输和存储业务。这 样做可以有机的将供应链各个环节的生产活动呼应起来，还能降低供应链 的物流成本，而供应链上的其它经济组织则可以集屮精力提高核心能力， 如研发工作、生产工作等。图12目前-汽-人众供应链物流供应模拟图图13实行供应链第三方物流方法后的供应链物流模拟图29如果实行供应链第三方物流管理方法，仅以我公司2005年经营预算 的国内材料164亿元人民币计，估算物流成本约占3%左右，即5亿人民 币。如果只实现10%的节余

40、，那么整个供应链就会产生5千万的节余额。 资金成本的整合：资金管理也是供应链管理的一个重要方面，资金链的顺畅是供应链运 行的保证。而资金的获取成本也是供应链成本的一个不可忽视的部分。因 此一汽-大众应站到整个供应链的高度来筹划供应链的资金运行，实现资 金流的顺畅和谐、降低总的资金成本。由于一汽大众的资金获取成本较低，因此可以考虑使用低成本获取 资金后，向资金困难的节点让度信用，这样虽然我公司的报表看起来负债 比率高一些，但整个供应链的成本要降低。具体可以使用预付货款的方式 或现金折扣的方式。计算演示如下：假设一汽大众由一供应商提供零件，每月零件金额1000万元，但一 汽大众流动资金周转期是两个

41、月，因此合同规定两个月后一汽大众向该 厂家付款，在此期间厂家的流动资金占用由银行贷款来解决。农6 :不同惜况下供应链资金成本衣单位：人民币元方式(1)需贷款贷款利率贷款利息资金成本一汽-大众05.02200协作厂10, 000, 0006. 138102, 300102, 300供应琏成本102, 300方式(2)需贷歉贷歉利率资金成本汽-大众10, 0000005.02283,70083, 700协作厂06. 13800供应薩成本83, 70018, 600方式(3)使用现金折扣一汽-大众需贷款9, 900, 000贷款利率5.022贷款利息 ! emuieieuimmu83700資金成本-

42、16, 300协作厂06.1380100, 000供应琏成本83, 7003()表6显示，由于一汽-大众的资金成本较低，因此可以自己贷款提前向厂家付款，这样虽然本身资金成本增加，但整个供应链成本降低了 18600 元。也可以同吋使用现金折扣的方式，假设收取1%的现金折扣，那么供 应链资金成本的降低在两家得到分配，比原來方式两家资金成本分別下降 了 16300 元和 2300 元。上述方法使资金在供应链之间的到整合，信誉好的企业向其它企业让 渡了信用。并且收益在供应链之i'可得到分配，符合供应链成本整合的原则。 五、目前仍应注意的问题目前情况下，我公司要实行对供应链的成本控制应该说已经具

43、备条件，但以下几方面仍需注意：1. 树立供应链一体的统一思想。应使各供应商确信，做为直接面向 最终用户整机厂，一汽-大众代表整体供应链的利益。供应商的理解、支 持和配合是进行一切供应链管理活动的前提。312. 必须实现信息充分沟通。有效信息沟通是实现供需链管理的基础， 这里的信息沟通指的一是信息透明，供应链屮各经济单位的经营信息和财 务信息等尽可能透明；另外指的是利用信息技术的信息共享。如一汽大 众目前已经实现的sap系统向供应簡开放，供应簡看板供货等，都是信 息共享的例子。信息的充分沟通才能方便采収资源整合措施。3. 加强和德方股东对话沟通。在我公司的供应链组成中，德方股东 是作为一个特殊的

44、单位存在着。这是因为一方面它是一汽大众的股东， 以控股关系享有对公司的生产经营的决策权。另外它的供货比例大，占总 材料成本的50%左右。徳方股东的配合与否无疑是成本控制成败的重要因 素。因此，应增加同德方股东的谈判力度，収得德方股东的支持。另外建 立与德方股东零件供货价格谈判机制，使其也能一起分担整车市场风险。4. 加强国产化工作。在供应链管理中，存在着德方股东如此大影响 力的供货商，会削弱一汽大众对供应链的领导力量。因此一汽大众应加 强零部件的国产化工作，减少对进口的依赖，从而扩大自己对供应链的支 配领导力度。第二节以流程为基础，配套考核激励措施一、流程化的意义成本是一项综合性指标，它形成于企业的系列生产和经营活动中，并 涉及到企业价值链和供应链屮相应的单位和人员。因此企业应形成一个较 为完整的成本控制体系。这一成本控制体系应和业务流程、组织机构相呼 应，并且耍包括企业的所有员工和所有活动。重新构建我公司的成本控制 体系必然涉及到两个方而的改变，一是以降低成本为