工程EPC总承包项目管理办法修改

1、EPC工程总承包项目管理办法1 总则1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平， 促进 EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.2 编制依据建设项目工程总承包管理规范( GB/T50358-2005 )2 术语2.1 EPC 工程总承包 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2.2 EPC 工程总承包合同EPC 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、 采购、 施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。2.3 设计 将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计

2、档案的过程。2.4 采购 为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指 设备、材料采购。2.5 施工把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工 试验等作业。2.6 分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相 应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。2.7 试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企 业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。3 工程总承包项目管理的内容与程序3.1 管理机构成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非 常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、 施工技术专家、风控和法务专家、财务

3、专家等，专家人选由相关 部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资 部负责召集。3.2 职能部门3.2.1 项目发起部门(1) 负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2) 负责项目方案策划；(3) 完成项目评审流程；(4) 组织项目投标，负责合同谈判及签署。3.2.2 项目评审委员会负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通 过。(1) 通过评审的项目报集团审批；(2) 有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实 情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通 过执行，不得签署合同；(3) 不

4、通过评审的项目终止。3.2.3 项目投资部(1) 负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总 裁审核同意；(2) 负责组织项目评审相关事项；(3) 编制项目评审委员会工作指南。3.3 工程总承包项目管理的内容(1) 项目评审委员会投票表决项目经理人选。(2) 任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制 项目计划。(3) 实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设 计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。(4) 进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管 理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资 源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场

5、管理，项目收尾等。3.4 工程总承包项目管理的程序工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始 阶段、 设计阶段、 采购阶段、 施工阶段、 试运行阶段、 合同管理、 项目收尾。（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理， 组建项目部。（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开 工会议； 发表项目协调程序， 发表设计基础数据； 编制设计计划、 采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定 项目控制基准等。（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编 制施工图设计文件。（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接 手续。（5）施工阶段：

6、检查、督促施工开工前的准备工作，现场施 工，竣工试验， 移交工程资料， 办理管理权移交， 进行竣工结算。（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。（7）合同收尾： 取得合同目标考核合格证书， 办理决算手续， 清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理 全过程。顼目启功福序5目初妬RTT良坯沓坯程序顷H尹工程序艮港工运徨普珈複工棍疥斜普坯程3.4.1 工

7、程总承包项目管理流程（1 ）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建 设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要 依据。（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成 员及人员分工。（ 3 ）签订项目管理目标责任书。3.4.2 项目的初始阶段 项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。内容包括：（1）概述（编制依据、项目范围）（2）项目管理（项目工作分解结构WBS、 组织结构、 项目协调、合同管理、项目文件数据管理）（ 3 ）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）（ 4 ）项目实施（设计、采购、施工、试运行）（ 5 ）风险和对策（ 6 ）制订分包计划（ 7 ）其它规定和要

8、求。4 工程总承包管理的组织4.1 与集团配合部门 - 业务部职责分工（ 1 ）负责组织有关人员进行 EPC 工程投标报价，完成投标工作（ 2 ）负责 EPC 工程合同签订。4.1.2 造价部（1）负责 EPC 工程合同的造价管理及费用控制。（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合 理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依 据。（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考 核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目 管理目标责任书” ，对设备管理部下达设备购置费控制指标。（ 4 ）协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价 控制。（5）按设备采购和施工分别统计

9、并确认设备销售收入 和工程总承包收入。4.1.3 设计院所（ 1 ）参与业务部 EPC 工程投标及合同签订。（ 2 ）负责 EPC 工程的设计管理。自行设计，或进行委 托分包。（3）代表集团签订委托设计分包合同。（4）参与设备管理部设备订货。（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。4.1.4 设备管理部（ 1 ）参与业务部 EPC 工程投标及合同签订。2 )负责 EPC 工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。(3) 督促并协助项目经理按时回收设备款，设备款直接汇至公司专户管理 ,专款专用。(4) 按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发 票并办理付款审批手续

10、。( 5)设备采购合同含安装的， 安装由项目部负责管理。( 6)派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。( 7)负责设备监制及设备缺陷处理。4.1.5 财务部(1) 负责 EPC 工程的资金管理， 对每个 EPC 工程建立 使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。(2) 负责 EPC 工程税务筹划，指导协调项目部做好设 备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。4.1.6 工程管理部 负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。4.1.7 技术质量部负责 EPC 工程设计方案、施工方案审核论证。4.1.8 材料管理部负责 EPC 工程集中采购部分材料的采购及管理。4.1.9 项目

11、经理部1 ）负责 EPC 工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。（2）负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责 统一核算相应成本支出。（4）负责 EPC 工程全面管理责任，并负责施工部分经济 责任。4.2 工程总承包项目合同签订后， 集团任命项目经理， 组建 项目班子。 根据总承包项目合同特点， 采取不同的管理方式。 项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设 计、采购、施工总体协调。4.2.1 根据集团实际，目前 EPC 工程项目分三类：（ 1 ）设计院所能够自行设计的工程。（ 2 ）设计院所不能自行设计的工程。4.2.2

12、 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设 备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行 EPC 工程项目 管理。（ 1 ）集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控 制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解， 实行限额设计。（2）集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明 确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本（ 3）集团与项目经理部签订 “项目管理目标责任书” ， 明确 EPC 工程项目管理责任及施工部分经济责任。4.2.3 设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托 其他设计院设计。（1）设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设 计

13、。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院 所过程监控。（2）设备采购控制与 4.2.2 （ 2） 款相同。（ 3 ）施工管理与 4.2.2 （3） 款相同。4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理， 项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。5 项目策划5.1 项目经理依据工程总承包合同、项目管理目标责 任书，按照集团项目策划控制程序组织开展项目策划 活动，编制项目实施计划内容包括：（1 ）明确项目的范围， 包括项目可交付成果和项目目标。（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和 定量分析，并明确应对措施和应对费用。（3）明确项目工作分解结构（ WBS

14、），对每个工作包都 有成本估算、计划时间和职责分工。（ 4 ）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计 和采购裕量、 分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点 的实现日期。（5）明确与业主的协调程序。（6）明确项目的变更控制计划。（7）明确人力资源计划和人选。（8）明确实行月报告制度。 设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月 报告；项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标； 二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是 确定行动所需的资源。5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目， 保证达到项目目标。 做好项目策划

15、是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程 中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时， 必须将项目 设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目 管理要求。6 项目设计管理6.1 EPC 工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所 自行设计，或由设计院所进行委托分包。6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件， 按照工程总承包的要求合理优化设计，获取最大利益。6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底， 提供与设计有 关的现场服务。6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的， 由

16、设计院所负 责总承包项目的设计管理与联络工作。7 项目采购管理 采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目 总投资的 50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对 工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效， 那么建安工程施工造价控制的再有效，对整体项目的费用控 制也是失效。7.1 设备管理部的工作7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影 响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段， 设备管理部应该参加谈判。7.1.2 根据项目需要， 组织项目采购

17、小组， 实行招投标制度， 完成项目设备采购任务。7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、 标准、规定、程序、 统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一 览表，报公司领导审批后执行。7.1.4 负责对采购工作人员的考核、 培训和业务水平的提高。7.1.5 收集商情，积累设备、材料的价格资料。7.2 项目采购组的工作7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务 的全面工作。7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个 专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的

18、工作。7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。7.3.6 审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。7.3.7 组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计 院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评 审。7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、 催货、设备检验、监制、运输、交接等。7.3.11 做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在 采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门 配合

19、提供现行的价格信息。7.3.13 组织好采购工作的现场服务工作。7.3.14 组织完成项目采购工作总结。8 项目施工管理 施工过程管理程序执行公司工程项目管理手册。9 项目试运行管理9.1 试运行管理计划（ 1 ）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运 行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后 实施。（2）试运行计划的主要内容。9.2 试运行的总说明 组织机构和人员的设定 进度计划 费用计划 试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划 业主及相关方的责任分工9.3 试运行方案内容（1）工程概况。（2）编制依据和原则。（ 3 ）目标与采用标准。（ 4 ）试运行应具备的条

20、件。（5）组织指挥系统。（6）试运行进度安排。（ 7 ）试运行资源配置。（ 8 ）环境保护设施投运安排。（9）安全及职业健康要求。（ 10 ）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。9.4 项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计 文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工 安装及调试工作，并达到竣工验收标准。9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的 问题，并对其解决措施进行落实。9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。 在考核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应 按规定签署合同目标考核合格证书。10 工程总承包项目验收10.1 竣工工

21、程验收依据（ 1 ）建设工程总承包合同。（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材 料代用单等。（3）现行施工及验收规范。（4）现行工程质量检验与评定标准。（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明 确部分按有关的施工标准、规范执行。（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。10.2 工程竣工验收的标准（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求 建成，具备了使用条件。（2 ）工程质量达到了 工程质量检验与评定标准 中“合 格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工

22、程交付业主。 验收合格后， 项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手 续。并在工程项目竣工验收合格之日起 15 日内，向当地建设 主管部门备案。办理工程竣工验收备案应提交下列文件：（1）工程竣工验收备案表。（2）工程竣工验收报告。（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、 环保等部门出具认可档案或准许使用档案。（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规 定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。11 项目进度管理11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计 划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括 设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度 计划

23、。11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、 统一决策、实现项目的总体目标。11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容 的接口进度实施重点控制：（ 1 ）设计向采购提交请购文件。（ 2 ）设计对报价的技术评审。（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。（5）设计变更对采购进度的影响。11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口 进度实施重点控制（1）施工对设计的可施工性分析。（ 2 ）设计文件交付。（ 3 ）设计交底或图纸会审。（4）设计变更对施工进度的影响。11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列

24、接 口进度实施重点控制（1）试运行对设计提出试运行要求。（2）设计提交试运行操作原则和要求。（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中 发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口 进度实施重点控制（1）所有设备材料运抵现场时间。（2）现场的开箱检验。（ 3 ）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。（4）采购变更对施工进度的影响。11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接 口进度实施重点控制（ 1 ）试运行所需材料及设备的确认。（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处 理对试运行进度的影

25、响。（ 3 ）试运行前设备供应商提供的技术支持。11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接 口进度实施重点控制（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。（ 2 ）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行 总结。项目进度管理总结包括（1）合同工期及计划工期目标完成情况。（2）项目进度管理经验。（3）项目进度管理中存在的问题及分析。（4）项目进度管理方法的应用情况。（5）项目进度管理的改进意见。12 项目质量管理 由质量管理部制定办法，可直接引用工程项目管理办

26、法 质量管理内容。13 项目费用管理13.1 造价工程部的工作13.1.1 全过程跟踪设计费、 设备采购费、 施工费用运行情况， 对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保 项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中， 其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动 态控制。13.1.2 动态监督项目部施工费用管理， 协助项目部对日常费 用的控制，对重大费用偏差提出解决方案。13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。14 项目安全、职业健康与环境管理 由安全管理部制定办法， 可直接引用 工程项目管理手册 15 项目

27、资源管理15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管 理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等 资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力 资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。 制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人 力资源使用的积极性和主动性。15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现 场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目 实施的需要。15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。 在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机

28、具 的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资 源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工 技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需 的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核 心。15.6 项目财务及资金管理15 61 项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集 团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。15 62 项目资金管理执行集团资金管理办法、财 务授权体系、工程项目管理办法及本办法相关规定。 项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管 理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和

29、控制。15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、 控制支 出、降低成本、防范资金风险等措施。15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。 项目财务 管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付 条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规 定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结 算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比

30、,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平 ,提高资金使用价值 降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务 收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措 施 ,向集团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济 效益分析 , 上报集团主管部门。16 项目沟通与信息管理16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府 主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求， 提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行 相关的法定手续，获得审批或许可。注意

31、做好与项目设计、 采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协 调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审 批。16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、 处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成 效。16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。 包括项目分包文件资料 （设计分包、 采购分包、 施工分包） ， 在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交 套数、移交时间、 质量要求及验收标准等。 分包工程完工后， 分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。17 项目合同管理17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分 包合

32、同管理。17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的 履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动 的管理。17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、 合同订立， 以及生效后的履行、 变更、违约索赔、 争议处理、 终止或结束的全部活动的管理。17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的 原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动 态管理原则。17.5 各类分包合同的管理职责17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设 计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采 用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以 研

33、究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管 理重点。17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选 定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等 内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包 人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交 方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的 重点。18.1 档案归档 合同及文件归档由投资部负责归档整理。（、 ）强化备教课 学关过。程要 管求理教，龄 转五变年学以 生下的的学教 习师方备式详 ，案提，高提 课倡其堂效他 益教，师规备 范详案教学。

34、常要规求管教 理师，的抓教 好案“能体五 现关”课。改 理念。、加积进教教强一研教研极组组研开步展制活要动加听作组要强评建、设集完有课。善体计兴活备教教划动，、课研组有研每位主措之风共同页教分，施师树，、析教加听有教课强内与材研不容少氛，兄围研于究在。弟教学特实2别效法校0上节的要，交探下流把讨工青起疑年始。教夫难师年问，级要不认题新真少落由于教材备课实的节教好组长，组研牵兴内的活头“动每公听作课为开周课集工，评体作教课备学课”。的重之一点风。次，定大时力提间定倡内组容内，校对内下一听阶随堂段教课学。做制强组化织订加好落教实强师本课题教组有研学本效学究开常展规期本的，和提组“校升的教公礼嘉开科

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38、力量 。教研组将围 绕“探 索实效 性语文课堂教 、学模开式展“”这师个徒结主题对，”活深入动开，以 展精老带读新课，文教不断 学提有高效教性研师的讨业活动务。素质低段。（ 1-2年级）则继续进 行识字教学的 有效性 的探讨 。分层 、有 序地开展 教研活 动，使 教研活 动更成熟、有 效，切实提高 我校语 文老师 的专业水平。堂模仿课和一堂校内研讨课2。0上1模9（年仿二）课高的二年历 内轻史容教第可师二取以经通学期、过教学观学看习工，名争作师计取的划关出 范盘文成、绩1。视频或者教学实录等途径，根据个人教学需要，有高一二、指的导历史思想教学任务是要使学生在历史知识、历史学科能力和思想品德、情感、态度、价值观各方面得到全面培养锻炼和发展，为高三年级的文科历史教学打下良好的基础，为高校输送有学习潜能和发展前途的合格高中毕业生打下良好基础。按高照考的教文科学大综纲合能和力测试考试更说加明强调考的生