让下属执行的领导艺术

1、让下属100%执行的领导艺术第一讲  行为不等式ABC分析法（上）执行漏斗在上司和下属之间1.上司对下属的期望在企业中，上司往往对下属抱有以下期望：Æ 达成工作目标Æ 自动自发Æ 没有任何借口Æ 超越领导期望Æ 追求效率Æ 责任2.员工的想法员工则常常存在以下想法：Æ 不清楚该做什么Æ 让做的都做了Æ 不清楚做到什么程度Æ 以为已经做好了Æ 已经尽力了，确实

2、有困难Æ 凭什么让我做这么多Æ 上司有问题3.执行漏斗上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗：Æ 不知道或误解Æ 力不从心Æ 有能力无动作Æ 员工认为自己正在按上司的指令做事Æ 做了没好处Æ 该做的都已经做了于是，组织中很多目标的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。4.员工的状态分析员工通常有以下四种状态：Æ 高能力高意愿Æ 低能力高意愿Æ 高能力低意愿Æ

3、0;低能力低意愿高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题，低能力低意愿的员工是组织中被淘汰的对象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等，帮助他们提高能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重，也是本课程主要针对的讨论对象。ABC分析法1.定义ABC分析法实际上关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题，还是技能性问题。ABC分别指以下含义。Æ A：前因，即事

4、情、现象的原因，背景事件。Æ B：行为，指当事人的行为表现。Æ C：后果，事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。2.思路传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而ABC分析法的思路是：出现了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。【案例1】日常生活中的范例日常生活中常见到有人揉鼻子。A是鼻子痒，B则是揉鼻子，C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒，这其中，揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。开车时要在路上加油。A是油表显示没油，B是加油，C是继续正常行驶，正是能够正常行驶强化了加油的行为。借给朋友钱。A是朋友向自己借钱，B

5、是借钱给他，C是还或者不还，是否还钱会影响到是否借钱给朋友。“狼来了”的故事。A是小孩子发出“狼来了”的信号，B是村民们去解救孩子，C是被骗或者真的从狼那里救下孩子，是否会被骗也影响到了村民们是否去救那个孩子。【案例2】企业中的范例不按时交报表。一些企业规定每月25号交报表，A是公司的这个规定，B是不按时交报表，C则是需要多次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不主动交表。为企业提出合理化建议。A是组织需要员工提出建议，B是提交建议，C是可能没有得到回应甚至遭到嘲笑，如果这样的话便会影响员工的积极性。指出他人过失。A是工作认真负责，B是指出他人的过失，C则是可能会因此遭到排挤，并

6、由此逐渐丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极影响。前因、后果对行为的影响（上）1.影响作用比重国际上对管理方面的研究成果表明，后果对行为的影响，是前因对行为影响的四倍，即前因对行为的影响只占到20%；而后果对行为的影响占到80%。因此如果要想去改变一个人的行为，要将80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在前因上，常见的前因有：Æ 培训Æ 制度Æ 规范Æ 个人技能Æ 通知、通告Æ 愿景描绘Æ 要求、重申Æ 职

7、责Æ 指令、命令Æ 目标、计划Æ 谈心Æ 倡导2.前因的滥用对于企业中存在的问题，往往在企业要求或强调之后只有暂时的改进，不久便又恢复原状。这是因为即使行为的主观意愿发生了变化，行为的后果却并没有改变，行为的方式依然得到保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果却能产生长期的效果，并且效果显著。而在实际管理中，企业往往过多地以前因去促使新行为出现，而当下属没有按照自己所期望的那样做事时，便会提出更多的前因，造成前因的滥用。3.对后果的关注如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果，使之在各方面利大于弊。好的领导者

8、主要是通过管理后果对员工产生重大影响，积极的后果将会使行为重复出现，消极的后果会使行为不再出现。第二讲  行为不等式ABC分析法（下）前因、后果对行为的影响（下）4.启示许多企业领导都把自己的时间和资源花费在了错误的地方前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略了最重要的行为后果，忽略了前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。所以，对于执行力的理解，更应当认为它是一个结果，而不是一个原因。前因面临的问题虽然前因对行为的影响只占20%，但是仍然十分重要。如果缺少一些前因，组织里

9、很多事情可能也无法做好，如制度规范、职业化、基本的组织架构等。前因本身面临着一些问题。1.重经营轻管理中国不少企业近年来存在着一种机会主义的心态，认为抓住一个机遇，做出一个正确的决策，企业就会一下发展起来，于是相信一个突然的决策，可以对企业的发展起到至关重要的作用。这本是经验之谈，但对机遇关注过多，往往会对基本的管理层面不太在意，或是感到繁琐，不相信精耕细作能为企业带来好处。这样对基本的制度、流程、规范的关注往往就不够。2.个性化管理个性化管理就是常说的组织中的随意性很大，个人色彩非常浓厚的情况。主要包括以下内容。Æ 移动靶现象即企业领导所制定的目标经常变来变去，重制定、轻

10、维护，随意性较大，缺乏稳定发挥的平台，使下属很难领会领导意图及执行。Æ 运动式管理也就是管理像搞运动一样一阵风，短时间内强调的力度、强度都过大。这样存在两个致命的弊端： 职责不清：运动式管理中投入的人力过多，但职责便会因此不清，工作表现的优劣也就无法分清，难免会有滥竽充数的情况。 打破专业分工：运动式管理往往打破了公司中的专业性和专业分工，导致组织的制度框架、人员框架和职责框架也都被破坏。Æ 情绪化管理有些领导在工作中很情绪化，所以便会养成员工投领导所好，看领导脸色行事的不良风气，制度便会因此破坏，缺少了这个平台，执行也就成了一句空话

11、。3.缺乏沟通和管理很多上司与下属之间沟通不足，这主要指目标与指令没有清晰地表述出来，缺乏传播，并且没有进行确认理解，表现是往往采取下达式的指令。前因的改进思路1.做好管理的基本功对于企业基本的制度框架，要做到维护大于制定，保证规则制度的良好运转，避免问题积重难返。2.职业化职业化是解决人的行为对接的问题。很多企业中的经理人、员工都很优秀，可组织在一起就无法体现出效果，这是由于职业化程度不高，相互间融合、配合不足，缺少管理的规定动作，缺乏共同语言和行为规范。在职业化的基础之上才能谈及管理的艺术，做到既有共性，又有个性。3.法治为主，人治为辅当前企业中共同的想法是：以法治为主，以人治为辅。

12、98; 法治为主企业组织中的规则制度可以分为核心性管理制度和次核心性原则、制度。前者是绝对不能违反的，需严格遵守，后者则是可以根据实际情况判定是否适用的，不合理的次核心性原则、制度甚至可以被修改。Æ 人治为辅企业中也应存在很多人治的地方，为企业上下搭建一个平台，如企业文化、共同愿景、工作方式等。第三讲  如何使员工100执行（上）强化理论概述1.什么叫做强化强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果，会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化；反之，那些产生消极或令人不快结果的

13、行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。2.塑造行为的四种方式强化理论简单地说就是：一个人的行为实际上是塑造出来的。塑造行为可以通过以下四种方式进行强化：Æ 正强化Æ 负强化Æ 消退Æ 惩罚图2-1    四种强化方式示意图四种强化方式（一）正强化1.定义所谓正强化，是指用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。方式主要有：Æ 奖励Æ 认可Æ 赞美Æ 提升2.要

14、点正强化的要点有：Æ 强化物要恰当，是其想要的。Æ 强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施。Æ 反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现。（二）负强化1.定义当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。方式主要有批评和指责等。2.要点负强化的要点是：Æ 事先必须确有不利的刺激存在。Æ 通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系

15、。（三）消退1.符合的情况消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。消退主要有以下两种情况：Æ 情况一对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退。Æ 情况二对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失。对此，经理人应注意，对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就是不表态的表态，就是意味着使积极行为消退。2.组织衰退现象企业中往往也是这样：前几年创业热情高涨，但随着时间的流失，慢慢便都懈怠了，优良传统也慢慢消失了，这就是所谓的组织衰退现象。（四）惩罚1.定义惩罚就是用强制、威

16、胁性的结果，来创造一个令人不愉快的、痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。2.注意事项管理者应注意，惩罚不仅仅是为了惩罚，而关键是为了使所不期望的行为以后不要再发生。强化理论的具体应用1.员工做得好时Æ 应该予以正强化促使好的行为重复出现。Æ 不应该消退对好的行为视而不见，会使好的行为消失。Æ 不应该受到惩罚受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。2.员工做得不好时Æ 不应该予以正强化如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化

17、，从而重复出现。Æ 应该予以惩罚虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有惩罚，而且要坚决，因为对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。糟糕的员工是被经理塑造出来的（上）糟糕的员工往往是被经理塑造出来的，因为很多经理在执行方面存在着一些问题。1.员工做了好事却受到惩罚如果对于员工好的行为给予惩罚，那么好的行为将不再发生，甚至会变成截然相反的报复性的行为。然而企业中却常常出现这种员工做了好事却相当于受到惩罚的现象。Æ 比慢现象组织中本来应该比谁的效率高，但在一些组织中，员工们比谁干得慢。这可能是因为： 虚假的团队精神。某些部门经理要求本部门最早完成工作的

18、人员必须帮助工作未完成的人员，美其名曰为“团队精神”。但结果是早完成工作的人遭到了变相的惩罚，结果，员工都有意识地延长工作时间，以避免增加自己的工作量。 顾及评分。最早完成工作而下班的人员，往往会被经理认为不够“勤奋”、“主动”，因而在考核时评分偏低或给予冷眼。工作拖拉，但时间持续长的反而被视为勤奋，于是员工中渐渐出现了延长工作时间的“比慢”现象。Æ 比少现象组织中本来应该比谁完成的工作多，但一些组织中却往往是比谁工作做得少。这是由于在这些组织里，如果能干，管理者交给他的工作会越来越多，而不太能干的人，上司一般就不会交给他多少工作，这样如果考核激励机制又不能配合好

19、的话，能干的人多干也没有奖励，不被认可，反而变成了一种惩罚，员工自然积极性大减，为了逃避繁重的任务而故意少做事情。第四讲  如何使员工100执行（下）糟糕的员工是被经理塑造出来的（下）Æ 比傻现象在一些组织中，员工故意装傻藏拙，不主动提出建议或是尝试某项挑战性工作，这是因为： 员工提出工作中的建议时，一些管理者往往会说，好主意，交给你负责吧。这样谁献策谁就要多做工作，久而久之员工即使有了新建议，也不会轻易提出了。 员工独自决定尝试做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。&#

20、198; 比差现象企业中往往有这种情况，一些员工表现优秀，但管理者却不敢表扬，怕其遭到攻击或使团队中关系变得紧张，于是反而下拉优秀者的评分，并自认为是在保护这些下属。然而调查表明，因管理者有意平衡而被下拉评分的优秀下属，绝大多数会因此心生不满，他们会认为自己的上司不能公正、实际地评价自己的表现，对自己是一个很大的损害，工作热情受到了严重挫伤，于是不再信任这种上司，并会因此降低自己的绩效标准。Æ 袖手旁观现象一些管理者在员工的积极行为遭到攻击时袖手旁观，或者当和事佬，而不明确表态支持正确行为。这样做与以上几种现象一样，只会导致组织整个能力的下降。【案例】某公司发出倡

21、议请员工给公司的内部刊物积极投稿，某位员工投稿很积极，却遭到同事们的讽刺和挖苦，这时，他的上司却“袖手旁观”，甚至当“和事佬”，双方各打五十大板。员工认为无法再在这样的公司中呆下去，最终选择了离开。2.员工做了坏事却没受到惩罚对坏的行为不惩罚就是纵容，也等于是一种奖励。而企业中总有一些看似无关紧要的不良行为没有受到惩罚，而是在管理者的视而不见中得到了纵容，例如下班时不关电源、背后说人闲话、开会迟到、不按规定做事、排挤或联手抨击表现优秀者。结果在这种如同奖励的纵容中，这些不良行为便会逐渐养成习惯，不断地反复出现。3.无功受禄无功受禄是指组织中有些人工作没有达到要求，甚至没有做得很好，却受到了奖赏

22、。而如果对于不好的行为予以奖励，不好的行为就会重复出现。Æ 会哭的孩子有奶吃现象一些企业中待遇最好、受关照最多的往往是那些总是强调困难，声称要走的人；对于那些工作非常努力的人，管理者反而关注得不够。长期如此便在组织里形成了一种恶性循环。Æ 职责缺失现象假定某个职位核定的岗位职责是十项，核定薪酬是四千元。而如果某人刚任职时因业务不熟等原因只能履行五项，却拿到了四千元工资，那么等到十项职责全都可以履行时，他便会期待八千甚至一万的工资，如果还是四千元的工资，他便会认为自己的工作量增加了，而不将后来的五项职责视为自己应当履行的，这样就会出现职责缺失现象。【案例】

23、有一位秘书抱怨她的工作量太多，但实际上她的工作并不多。本来，这位秘书要为两位业务经理工作，其中一位在她开始秘书工作时还未任职，她为第一位经理工作了三个月后，第二位业务经理才上任，她于是抱怨工作量不合理。开始多次向经理抱怨，经理向她表示理解并说辛苦了。她并没有因此收敛，后来甚至向周围的任何人抱怨。Æ 人情分现象现在企业考核中，人情分现象十分严重，很多经理给下属打分，往往认为下属也不容易，另外怕有高有低，组织中的关系会比较难以平衡，容易引发对立冲突，所以往往采取人情分，就高不就低。但实际上绩效不佳的下属往往不会像经理想象的那样心存感激，反而会认为这个分数是理所应当的，从而产生误

24、解，扭曲、降低了对自身绩效的要求。【自检2-1】阅读下列材料，并回答问题：一位员工经常请假，不愿加班，一到下班时间就马上离开公司，经理于是多次找这位员工谈心、谈理想、谈职业发展、谈个人成长、谈团队精神、谈个人爱好、谈要求。可是这位员工依然故我。请问这位员工心里可能是怎样想的？这个员工心里可能是在想：经理虽然多次说我晚来早走，但并没有因此少发多少钱；早点回去可以多做一些家里的事；这样会给我更轻松、更少的工作；也就是谈谈话，也不会把我怎么样。4.对于好的行为视而不见如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消退）。例如对合理化建议置之不理，对下属的想法不置可否，对好人好事不表态，甚至不敢表扬

25、奖励先进都是这种情况。而只有极少数的人才会在自己的积极行为被漠视后，仍然能坚持下去。当然，也不是说总需要去奖励那些工作做的最多的人，那样，剩下的85%的人都会因感到胜利无望而退出积极的竞争，而是要对每位下属工作当中每一个小的进步，都能尽量给予适当的肯定，使之强化。【自检2-2】在自己公司里，有那些负效应现象，请在以下四种中各列举三个案例：（1）做了好事却受惩罚（2）做了好事无人理睬（3）做了坏事也没事（4）无功受禄第五讲  强化理论的启示强化理论启示一：通过后果强化行为1.最伟大的管理原则管理学家曾说，世界上最伟大的管理原则是：人们只会做受到奖赏的事情，不会去做管理者所希望

26、的事情。因此管理者就应当善于通过后果，给员工他希望得到的，而不是他不希望得到的，才能使他的行为得到强化。【案例】企业培训中往往有这样的情况：培训结束时，培训师强调，不能培训结束就算完了，要把在培训中所学的东西运用到工作中去，为此要求学员们在两周后交上心得体会。然而一个月过去了，还是有很多人没有交上来，因为大家都太忙了，于是又等了一个月终于这个培训的课后作业不了了之，培训的目的也就没有真正地完全达到。而山东一家企业在培训课程结束后，在组织中首先营造、倡导一种气氛，对于将所学应用于工作中，并表现好的人便可以获得很多的支持和帮助，以及很多的肯定，而于没有学好用好的人却要遭到众人的鄙视。最后组织中便慢

27、慢形成了一种非常正面的习惯，员工们都普遍善于把培训学习的成果主动地转化为组织所希望的行为了。2.不要空谈的口号在通过后果塑造行为方面，中国企业现在普遍做得还不够，或者说还重视得不够，今后应更多地关注，而且要特别注意，不能使后果对行为的强化成为空谈的口号，口号虽然听起来很美妙，但却是没有价值的。【案例】一则反映社会现状的短信忙碌的公仆在包厢里，重要的工作在宴会里，干部的任免在交易里，工程的发包在暗箱里，该抓的工作在口号里，须办的急事在会议里，妥善的计划在柜子里，应刹的歪风在通知里，扶贫的项目在虚构里，扶贫的资金在吃喝里，扶贫的干部在麻将里，扶贫的县长在奥迪里，宝贵的人才在悼词里，优质的商品在广告

28、里，破烂的危房在学校里，豪华的大楼在机关里，动听的词汇在汇报里，辉煌的数字在总结里，巨大的成绩在水分里，可喜的进步在创作里。强化理论启示二：通过正强化促进期望的行为（一）正强化太少正强化能够使所希望的行为重复出现，因为每个人都会做对自己有利的事情，不利的事情都会回避它。因此在组织里面，要更多地通过正强化塑造希望的行为。值得注意的是，四种强化方式在一个组织里应当是以正强化为主导、主体的。而当前组织中常见的问题，首要的就是正强化太少，虽然很多公司也考虑到如何去激励下属，但相关的激励制度和措施却往往不够合理或者完善。（二）正强化的常见错误1.认识错误许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻

29、找被强化对象喜欢的强化因素。他们错误地认为，被强化对象理应想要自己希望他们要的东西，理应对自己给予他们的“好东西”做出积极反应。可忽略了人与人之间并不相同，自己喜欢的东西，别人未必一定会接受。例如并不是所有人都喜欢被公开表扬，所以就要做到因人而异。2.相依性错误强化的因素和所要强化的行为之间，一定要有明确的关联。而如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以说该强化因素是非相依性的，犯了相依性错误。比如福利补贴，由于人人有份，和每个人的具体工作表现没有关联，便不会提高员工的表现，无法起到强化的作用。3.延迟错误管理学家科马奇博士的研究成果表明：领导者工作效率的高与低，区别不在于更多地正

30、强化，而在于及时、立即。而很多管理者往往对下属的正强化不够及时，结果等到给予下属时，下属会认为这是上司欠自己的，而不会将之变为推动自己的动力了，而在延迟的过程中，也许有不少积极行为也已经消退了。因此管理者应牢记“办公室就是自己的现场”，学会在工作现场中，看到员工好的表现就要马上给予肯定，而不要总是等到月底年终时再汇总表扬。4.频率错误一次正强化不能改变人的生活，所以试图将正强化毕其功于一役是不可行的，那样就是犯了频率错误。5.精确确定错误不少企业正强化的标准不够明确清楚，员工普遍不知道真正的标准所在，往往由于过于模糊而无法界定，这种错误属于精确确定错误。6.竞争错误一些组织在评估过程中只设定极

31、少的优胜者，而其他的都成了失败者，这样也会影响员工的工作积极性，属于竞争错误。【自检3-1】某企业开展了评选月度最佳员工的活动，对于本月员工的优秀表现一起汇总后评估，在工作积极，任劳任怨，吃苦耐劳，勇于进取，善于开拓的员工中选出一名最佳，颁发奖状，并将其大幅照片挂在公告栏中。可这种活动开展了一年左右，却没有显示出多少效果。请您分析这种活动失效的原因可能有哪些？这种评选月度最佳员工可能存在的错误有：（1）精确确定错误。关于评选月度最佳员工的标准界定过于模糊，操作性较差，员工普遍都不清楚真正标准所在。（2）延迟错误。很多积极行为应当及时表扬、肯定，而不能全部汇总到月底再做肯定。（3）竞争错误。只选

32、出一名最佳，似乎其他员工都成了失败者，他们的工作没有得到他们期待的肯定。（4）相依性错误。奖励只是一张奖状和公开表扬，而且评选过程中难免会掺杂许多人情因素，与员工实际工作关联性不强，因此对员工的吸引力不会太大。（5）认识错误。不是所有人都喜欢被公开表扬，特别是还要张贴大幅照片，也许这对一些性格内向的员工来说反而是一种折磨。（三）正强化的技巧正强化有以下一些基本的技巧和方法：Æ 到现场Æ 由接受者评判Æ 一致性考虑Æ 多样化考虑Æ 长期、短期结合Æ 41  

33、正强化次数是惩罚的4倍Æ 了解需求Æ 仔细观察建立一个正强化的清单Æ 教会他人利用正强化强化理论启示三：改善惩戒1.坚决惩戒在组织中，惩戒是件得罪人的事，也是一件让人不高兴的事，但却是组织中必不可少的，因为对组织中不好的行为，如果长期不给予惩戒的话，这种行为就会得到纵容。所以一定要坚持惩戒，对于确实违反公司制度、原则的事情，要坚决地予以处理、解决。2.减少惩戒文化如果在组织中的惩戒文化过于泛滥，正面的正强化过少，企业中就会人人自危，也就不可能卖力工作。因此首先要以正面的正强化为主，辅以必要的惩戒，做到恩威并施，才能有助于企业的正常运作

34、。3.掌握惩戒的方式管理者应掌握好以下的惩戒方式，才能做到适当地惩戒：Æ 填写过失单Æ 分派较不受欢迎的工作Æ 取消特权，如外出打车、乘飞机等Æ 降低评分Æ 公开警告或处分Æ 孤立他Æ 不理睬他Æ 扣掉奖金Æ 建议辞退【案例】某位地区经理的业绩相当糟，当销售部经理与他谈这个问题时，他总是强调他管辖的地区比较“瘦”、基础不好、购买力低、消费习惯不好等。于是销售部经理与他专门沟通，说由于他提到的那些原因，公司正在考虑将这

35、个地区合并到其他地区。一听到这个信息，这位地区经理马上说，虽然有那么多困难，但是他愿意再试一试。结果几个月之后，业绩果然获得大幅提升。4.惩戒的心得体会Æ 公平、公正Æ 依据准确的事实和规定Æ 组织上的惩戒要取得大家的认同Æ 方法多样Æ 以正面激励为主背景5.区分惩戒和批评组织上的惩戒与管理者平时对下属工作不足的批评，是两个不同的层面，应注意区分。强化理论启示四：消除负效应1.负效应组织中的负效应主要有：Æ 惩罚好的行为Æ 老好人现象Æ 

36、;无功受禄Æ 视而不见2.拉伯福问题国际上有一个对于企业中常见的负效应的专门研究，叫做拉伯福问题，主要内容包括：Æ 不看绩效看形式即奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人。Æ 本末倒置希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法。Æ 会哭的孩子有奶吃付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视。Æ 重繁轻简需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人。Æ 阻碍创新需要创新，却处罚未能成功的创意，而奖励墨守成规的行为。Æ 破坏团结要求团队合作，

37、却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。3.促进期望的行为出现的方式Æ 正强化Æ 负强化Æ 不能消退（视而不见）Æ 不能惩罚4.促进不期望的行为减少的方式Æ 不能消退（视而不见）Æ 惩罚Æ 取消（减少）因此给他带来的好处（负强化）Æ 决不奖励（不正强化）5.导致不期望的行为出现的方式Æ 对坏行为正强化Æ 对坏行为负强化Æ 消退（不惩罚）【自检3-2】某公司要求所有部门必须在每月5号

38、前，按照公司要求的格式提交工作计划书。请用强化理论分析：（1）哪些做法导致了不能按时交？（1） 没有按时交，催交（奖赏，正强化不好的行为）。 没有按时交，不再提（消退，纵容了不好的行为）。 按时交就交了，上司也没有回音（消退）。 大家都没有按时交，上司在会上强调下不为例，下个月必须5号前按时交。 公司规定如果没有按时交的一律扣分，但最后罚不治众，谁的分也没扣。 没有交工作计划的人，领导表扬其能打破常规并创造性地开展工作。（2）怎样才能使各部门按时交工作计划？（2） 事先提醒，事后不催。 按时交表扬，必要时奖励。&#

39、160;不按时交惩罚（按规定进行，如惩罚最后几名）。 惩罚后不仅要补交，还要保证以后不发生此事。 列出做工作计划带来的好处。第六讲  管理的交易分析管理是一种交易管理实际上就是一种交易。员工进入企业时首先要签劳动合同，这就证明了员工与企业双方是一种契约关系。这种交易是非常复杂的，因而才会在交易中存在很多问题，导致很多想法无法落实，企业运转不利。管理交易包括以下两个层面：Æ 企业与员工Æ 上司与下属第一层面：公司与员工员工与企业签订劳动合同后，并不意味着员工就是公司的人，必须按照公司的要求去做，完成公司规定的任务和计

40、划。实际上企业和员工签订劳动合同，明确契约关系后，往往仍是笔糊涂账。1.员工的期望员工从交易中希望得到的往往比合同中所规定的要多很多，不同的员工对交易有不同的期望，而员工的期望又是不断变化的。通常，员工期望从组织那里得到的有：Æ 货币性报酬（工资、奖金、提成等等）Æ 福利（非货币性报酬）Æ 就业的安全性Æ 内部、外部的尊重、体面及职业发展机会2.员工认为应做的支出员工通常认为自己应向企业支出的是：Æ 职责所规定的Æ 上司所要求的Æ 力所能及的Æ&

41、#160;做人应该做的3.企业的期望企业期望在交易中得到的是：Æ 劳动合同中的约定条款Æ 满足组织功能或职责的要求4.企业认为应当支出的企业认为应当在交易中支出的主要有：Æ 约定的报酬Æ 法定的福利、保险Æ 职位上的相应待遇5.管理交易中的问题Æ 经历产品员工往往认为所出售的劳动是一种“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。Æ 谁

42、来交易公司是一个法人实体，公司与员工交易时代表的不是个人，而是法人。具体交易是由公司的交易代表老板或其代理人进行的，代理人很清楚（其实是使用者）要什么？能很划算地交易吗？Æ 合同签订后的确定与不确定合同签订后，公司向员工支付的标的、质和量基本确定（除活工资外），而员工向公司的支付不确定。Æ 工资福利以外的支付合同并没有包括除工资福利以外的支付，但是员工可能有此要求，这样可能会造成公司完全兑现合同也无法让员工满意这笔交易的情况。Æ 二次交易由于交易是在全部使用过程中完成的。所以，“签订了合同，买过来了，想怎样用就怎样用”是行不通的；交易

43、的关键不是一次交易，而是二次交易，即使用者与员工之间的交易。6.交易中的启示Æ 在劳动合同中，公司约定向员工支付的越不明确，公司就越划算，这就涉及到劳动合同等文件如何签订的问题。Æ 在劳动合同中，使用者的要求（要价）越高就越划算。Æ 要让员工在交易时就准确了解这笔交易中公司的要价（想要什么、要多少、品质如何），交易才能做好。Æ 了解员工合同以外的要价（其他需求），并学会与之交易，而不是简单地满足。Æ 上司要学会与下属交易。第二层面：上司与下属1.员工是趋利避害的经济人经济学上假定每个人都是理性的

44、自私，都是为自己而活，都是趋利避害的，也就是都是经济人。组织中的员工就都是这种趋利避害的经济人。对于他们而言，最大效用原则是：Æ 以较少的投入换取较大的回报（利益）。Æ 拿到同样多时，能够少支付就会少支付（即能偷懒就偷懒）。Æ 在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么。2.上司也是趋利避害的经济人一般情况下，上司也同样是趋利避害的经济人。他们也遵守这样的最大效益原则：Æ 以较少的支付换取较大的回报。Æ 在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付。Æ 在同等支付下，希望从员工那

45、里得到更多回报。3.不是老板的上司趋利避害的选择大部分上司都只是管理者，是高级雇员，而不是老板，因此他们趋利避害的选择往往就可能是：Æ 只管有收益归己，支付是公司或老板的事。Æ 不得罪人，同等支付下，降低回报要求。Æ 在得到同等回报下，能多支付就多支付。Æ 当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（如薪酬、培训）。4.上司与下属交易中需要解决的两方面问题上司与下属交易中需要解决的两方面问题是：Æ 什么情况下下属支付等值或支付更多即给予员工何种好处，或是如何管理才能使员工按照期望支出劳动，甚

46、至“自动自发”地超越期望。Æ 什么情况下上司才会按照最大效用原则面对下属由于大多数上司都不是老板，所以很多上司都会趋利避害地进行选择，往往就不能按照最大效益原则与下属进行交易。这也同样涉及到怎样使上司自己利益最大化，从而去有效交易，使下属的能量发挥出来的问题。管理中的三个契约管理中通常有三个契约。1.劳动合同即员工与企业签订的书面契约。2.绩效契约只有劳动合同往往是不够的，还要进入到第二交易，也就是通常所说的绩效契约。3.心理契约每个人对组织从心理上都有一种期望，只有当这些期望获得满足后，他才会对组织贡献他自己认为应该贡献的。第七讲  管理交易上司如何让

47、下属有效执行（一）下属执行中的问题1.下属支付的前提从管理交易的角度看，下属支付的前提是：Æ 下属只有知道上司要什么，才能支付Æ 下属只有得到自己该得的，才愿支付2.常见的糊涂账图5-1   常见的糊涂账【图解】管理交易的甲乙双方，只有知道了对方对自己的所需，并从对方那里得到自己想要的，交易才能达成。然而现在企业中却常常有一些糊涂账。例如上司往往不知道下属要什么，以为下属知道企业或上司该给他们什么，认为下属的工作如果没做好就应好好做，觉得自己该支付的都支付了；而下属则往往不知道上司要什么，或不接受上司的要价、拒绝支付，认为自

48、己已经支付够，如果没有支付够为什么一定非要支付给上司等。3.改进途径的三个思路显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行，也就是尽职尽责，没有任何借口、自动自发地执行的改进途径如下：Æ 让下属事先知道并接受自己的要价Æ 支付不够就及时指出Æ 了解并满足下属的要价思路一：让下属事先知道并接受要价（上）为让下属事先知道并接受要价，可以遵循以下三个建议：（一）入职培训1.入职培训的目的现在不少企业都对入职培训非常重视，特别注意借鉴一些跨国企业的经验，进行非常严格的入职培训。入职培训解决的问题其实就是要员工从入职开始就事先知道企业的要价，如果

49、对此认同的话，那么在工作过程中他就会更容易支付企业所期望的。2.入职时的要价入职时就要进行以下的一些要价：Æ 职业化要求（培训）越多，要价就越高Æ 制度规范越严格，要价就越高Æ 上司对下属要求越严格，要价就越高Æ 职责越准确、科学，要价就越高Æ 对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高3.优秀企业如何高要价优秀企业通常会做出以下的高要价：Æ 职业化训练和要求Æ 能力素质模型Æ 岗位工作规范Æ 职位说明书Æ&

50、#160;高素质的上司Æ 完善的制度和工作流程Æ 企业文化和价值观塑造Æ 组织愿景Æ 职业生涯规划Æ 精准的绩效管理（评价）体系以上的要价都是为了使员工具备起码的能力，去达成组织的要求。（二）职位管理在管理交易中，最重要的就是职责，职责就像双方交易的一杆秤，被用来衡量交易是否划算。因此，职责是企业让下属接受并且知道事先的要价的一个很重要因素。组织中往往有些下属对一些临时、额外的工作找借口拒绝或是拖延，而从职位管理的角度看，就是下属没有事先知道并接受企业的要价，没有明确自己的职责，才导致这种情况的

51、出现。职位管理包括以下两个方面。1.职位描述企业、组织一定要有职位说明书，来对各个岗位的职责做出基本的界定，这个职责就是员工在组织里应该达成、完成的工作。可现在组织里常常有一种现象：下属认为上司要求他做的工作才是应当做的工作；或者只有需要考核的才去做，不考核的下属就不去做，另外，组织中很多人，包括一些管理者也缺乏对职位说明书的足够重视。对此，这里有几点建议：Æ 经理们应当与下属共同完成职位描述，而不是推给人力资源部。Æ 把职位描述当成和下属达成的行为租借协议。Æ 不要问下属知道不知道，而是要他们向自己陈述。Æ 不要

52、限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。第八讲  管理交易上司如何让下属有效执行（二）思路一：让下属事先知道并接受要价（下）2.职责对话在组织中常出现职责与能力的不匹配现象，这种现象通常是由于很多员工刚入职时因为对业务不熟悉，一时之间无法完成全部的岗位职责，所以只被交付了部分岗位职责，而其他本来应该由该员工完成的工作被交给了能力强的人。长期如此，能力强的人工作越来越多，能力弱的人则越来越清闲，而且一旦被交付本应属于他们的剩余工作还反而心怀不满，借故推托，这样便形成了职责与能力不匹配的现象。对此较好的解决方法之一就是职责对话。在有一份职位说明书的前提下才能进行职责对话，职责对

53、话主要包括以下三个步骤。Æ 步骤一：确认首先要将职位说明书交给下属，约定在三到五天以后就其岗位职责各方面进行沟通和对话，让他先做好准备。约定日期到时，便进行短时间的对话，让其自己列举、介绍一下自己的岗位职责有哪些。【自检5-1】请您将自己所有的岗位职责全部列举出来，看是否能够全部完整地写出来。Æ 步骤二：评估让下属对自己的全部岗位职责进行评估，看以自己现在的能力能够履行多少项。虽然通常在进行招聘时也做过评估的工作，但毕竟只有正式入职、下属确定过自己的岗位职责后由其自己进行评估，才能更好地发现其职责与能力之间的缺口。Æ 步骤三：承诺对于

54、暂时还不能完成好的岗位职责，可以由能力强的下属暂时代为完成，但同时刚入职的下属必须承诺一个可以具备履行这些工作的时限，不能长期由别人代替。有承诺在，届时他便不会拒绝这些工作，至少仍然不能完成的会比较少。（三）绩效契约1. “两张皮现象”组织中常常有所谓的“两张皮现象”，即两不相符、出入很大，这包括：Æ 考核表与上司对下属制定的工作目标“两张皮”Æ 组织目标与给下属制定的工作目标“两张皮”Æ 日常工作要求与工作目标“两张皮”Æ 绩效与评价“两张皮”2.绩效是什么绩效就是某个岗位上，某个任职者围绕组织目标的达

55、成所作的产出，也就是说，绩效是与组织目标相关联的工作表现。它主要由以下三个方面构成：Æ 组织目标（组织要什么）Æ 职位特征（职位产出什么）Æ 关键绩效（最主要的是什么）3.绩效沟通对于下属的绩效，企业、上司要与之进行绩效沟通，这主要包括：Æ 事先沟通Æ 共同确认其中，事先沟通是为之后签订绩效契约的重要一环。4.绩效契约要将事先沟通、确认的绩效标准以契约的形式绩效契约或绩效责任书的形式正式确定下来，以在公司内部形成具有约束力的契约关系。绩效契约能够达到以下效果：Æ 精确指导&#

56、198; 明确角色与责任Æ 事先管理，使下属主动追求组织目标【自检5-2】阅读下面材料并回答问题：某部门有两位员工，一位员工每月都能完成业务指标，但是，上班时常迟到，上班时上网聊天，团队精神比较差；另一位员工业务指标完成得不如第一位，但很敬业，积极，团队精神比较强。现在遇到公司薪酬调整。如果您是部门经理，您将如何处理？先按照事先设定好的标准对两个员工进行评价，如果确实是所有工作都放在完成组织目标的达成上，即使业务指标一时之间还没有完成好，也至少不应该被降薪；而如果没有全身心投入到完成组织目标的达成，没有更尽职地做好岗位职责的，即使业务指标完成了，也可以考虑降薪。5

57、.如何签订绩效契约绩效契约的签订有一些既定的方法：Æ 制定组织目标Æ 明确职责Æ 界定关键绩效Æ 锁定绩效6.签订绩效契约面临的问题签订绩效契约可能面临的问题有：Æ 客观环境变化（外界、人员）Æ 上司变来变去Æ 临时性工作过多Æ 契约不能反映工作要求Æ 没有确认的不做【案例】摩托罗拉公司对绩效管理的理解绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：Æ 

58、员工应该完成的工作Æ 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献Æ 用具体的内容描述怎样才算把工作做好Æ 员工和主管怎样才能共同努力改进绩效Æ 如何衡量绩效Æ 确定影响绩效的障碍并将其克服第九讲  管理交易上司如何让下属有效执行（三）第二个思路：支付不够就及时指出1.思路改进管理交易途径的第二个思路是支付不够就及时支出。组织的发展要依靠组织中每个人的作用提高，整个效率才能最大化，因此如果下属工作没有达到要求，就必须及时指出。如果没有及时指出，时间长了，这种不符合要求的行为就会因

59、被纵容而得到强化。2.四个方法这个思路包括以下四个方法：Æ 绩效评估Æ 述职或述职报告Æ 反馈Æ 辅导面谈绩效评估1.绩效考核的不足绩效考核实际上是一个按照组织的考核期，定期进行的工作，是根据制度进行的。然而下属的工作状态、工作中的失误或没有达到要求的地方却显然不完全是按照考核期定期发生的，因此仅凭绩效考核是不足的。2.绩效评估这样就需要绩效评估，也就是一旦感到下属的工作有问题，没有支付够，就及时地进行评价。较之绩效考核，绩效评估在组织中才有真正的意义，它突破了传统的定期举办，即不是按照下属绩效变化来考评下属的误区

60、，一些优秀企业尤其特别提倡绩效评估。述职或述职报告1.适用情况管理者一旦觉得下属在工作当中没有达到自己的要求，而交给他一些工作，他又找借口拒绝或抗拒时，就可以采取这种方法，让下属写一个个人总结，也就是述职报告。2.传统述职报告的错误模式传统述职报告往往是以下两种错误的模式：Æ 优缺点法通常以“在公司领导上级的大力支持和帮助下，我们的工作取得以下成绩”开头，然后罗列自己的成绩，接着再罗列还存在着哪些不足，最后表决心，表示今后要不断努力，提高自己，不断改进，创造新成绩等。Æ 流水账法也就是将自己所有做过的工作都依次罗列下来，表现出自己早已支付够，如果再交付任

61、务就是超额了。3.正确的述职报告写法正确的述职报告由以下四个部分组成：Æ 第一部分：回顾绩效标准让下属回顾一下事先与他约定的绩效标准是什么，限定出自我评估的尺度。Æ 第二部分：对应绩效标准，描述工作表现以此来衡量自己在工作中做了多少有用功，这样下属就不会再过于强调自己完成工作的数量，而注意到符合上司要求的质量。这使双方在思路上达成一致，也避免了上司根据主观愿望更改对下属的绩效标准，同时也可以顺便解决一些上司对部分下属工作情况不够熟悉的问题。Æ 第三部分：自我评价自评是为了让下属发现自己在工作当中的问题，以及与要求之间的距离。Æ

62、; 第四部分：绩效改进计划对于自己的支付不足，简短地提出改进计划，也可以写出改进的方式，主要包括以下三个要点： 找短板。不必一下子改进所有问题，而是重点针对最不足的地方进行改进。 改进措施。对自己的工作进行定期的检查和追踪，措施务必要切实可行并且做到，而不是表决心的空话。 对上司及公司的期望。即在改进当中需要上级或公司提供哪些帮助。第十讲  管理交易上司如何让下属有效执行（四）反馈1.矫正执行中的偏差执行当中的偏差50%是缺少反馈，因为缺少反馈，下属往往不知道该做什么、不该做什么，不知道做的对不对，不知道不该这样做，或是不知道已经走偏

63、了。通过反馈，就能够像航海中的灯塔一样，指引下属发现自己在组织中没有支付够的地方，并且自觉地往所希望的方向去努力。【案例】浓雾中的灯塔下面是一份真实的海上无线电通讯的副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。美方：为了避免相撞，请将你们的航向向北调整15度。完毕加方：为了避免相撞，我们要求你们将航向，向南调整15度。完毕。美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！加方：重复，请你们调整航向。完毕。美方：这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有3 艘巡洋舰、3 艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们将航向向北

64、调整15度，重复，是向北调整15度，否则我们将采取必要的手段，以保证“林肯”号的安全！加方：这里是一座灯塔。完毕。2.JOHARI视窗自我和他人之间的沟通根据对自己和对方的了解与不了解，可以形成一个JOHARI视窗：图6-1   JOHARI视窗示意图【图解】根据沟通中对自己和对方的了解与不了解，会形成公开、盲点、隐蔽和未知四个区域。如果他人能够对自我积极地给予反馈，那么他人的了解程度就会增加，公开和盲点的区域就会扩大。如果自我能够向他人积极地寻求反馈，那么自我的了解程度就会增加，公开和隐蔽的区域就会扩大。如果沟通双方都能积极地寻求或给予反馈，那么彼此了解的程度就会增加，公开的区域就会扩大，盲点、未知乃至隐蔽的区域都会相对缩小。3.反馈的两个层面Æ 制度层面：检查