8从“舵手”到“舵手团队”——塑造优秀领导团队的有效

1、从“舵手”到“駝手团队”塑造优秀领导团队的有效工具：领导力模型合易咨询师许多苦名跨国企业集团（如通川、摩托罗拉等）之所以能够在国际竞争屮取胜，很人程 度上取决于拥有一个理念相同、目标统一、行动一致的“领导团队”。我们常用“舵手”来 形容企业的领导者，而当你的企业已经由单个企业发展成为多个独立企业组成的集团化企业 时，你所需要的就不仅仅是一个“舵手”，而是一个“舵手团队”。然而，“舵手团队”与“舵手”统一管理理念细化管理方式在管理理念、管理方式和管理行为 等方而存在很大差异。现在许多集 团化企业也止不断提出领导团队 建设的课题，希望摆脱依靠单一“舵手”做出经营管理决策的局而，但多数还只是停留在理

2、论层面，很难付诸实施，其根源在于缺乏有效的塑造工具。衣我们的咨询客八中有一家正处于快速发展阶段的集团化企业，就而临着领导i才i队建设的问题，我们通过引入“领导力模型”，帮助企业建立了打造领导团队的基础平台。a企业领导力项目的由来a企业六年前还是-家年产值不足3亿的公司，现在已成长为山五六个独立公司组成的 集团化企业，各子公司的业务主导方向各有侧重，其中三家己成功在境内、境外上市。公司 目前止处于快速发展阶段，按照集团董事会去年提出的发展规划，公司将在三年内实现营业 收入100亿。应该说a公司在过去儿年中，通过高素质人才的开发，国外先进技术的引进，公司独 特竞争能力的培育，已为未来e跃发展奠定了

3、良好的基础。但集团公司的“舵手”却有着自 己的隐忧：集团现有决策层的主要精力投入到了战略研究、资源整合、经营决策方而，各个 子公司的经营和管理责任下移给了各自的领导团队。随着集团规模的不断扩张，决策层不可 能帮助每个子公司进行经营管理决策，各子公司必须能够在领会集团发展战略的基础上，行制定和推进战略规划和经营h标，并与集团的整体发展保持协调、同步。但集团决策层在 带动集团向更高、更辉煌的目标前进时，明显感到了来自个别了公司和现有领导团队在战略 支撑上及文化理念方而的牵滞力。在深入调研之后，我们认为问题主要在于：过去儿年公司过于注重业务的快速扩张，忽 略了企业文化建设及核心管理团队建设，尤其是对

4、高层领导团队缺乏系统规划、全血培养、 科学评价。现任高层儿乎都是技术或市场出身，对企业经营管理缺乏经验和理论支撑，其素 质能力不足以支撐公司总体战略目标的实现。通过我们的分析使集团领导切实意识到：领导团队建设和后备人才培养将成为集团内部 口常经营管理活动的重中之重。而领导力模型就是领导团队建设和培养的棊础工具，通过建 立领导力模型并实施有效的管理，有1=1的地引导企业的领导团队口主开发潜能，达到完善自 我、提升领导力水平、提升纽织绩效的目的，进而为打造企业一流的核心团队、建立企业优 秀的文化及核心竞争力、推动企业战略目标的有效实施、实现企业可持续性的成长提供坚实 的管理基础。经过大量的调研、访

5、谈和反复的研讨、论证，我们帮助a公司建立了代表行业标杆水 平、具有企业特色的领导力模型。该领导力模型主要从领导者必备的专业素质、系统思考、 领悟分析、市场机遇洞察、变革推动和个人影响力等儿个方而进行了明确的定义和行为化的 描述，建立了领导者在角色特质、知识特质、行为特质方面的标准和要求。下回我们就针对 a公司领导力模型当中的一个要 素：领悟能力來详细解剖一下领导 力模型的构建流程、构建方法和应 川思路。a企业领导力模型的构建领导力模型的构建流程可以 分成两个大的环节：一个是领导力 模型要素的建立，一个是领导力行 为特征的描述。a公司领导力耍素： 领悟能力及其行为特征的建立也 从这两大环节入手。

6、第一步：确定领导力要素领导力模型的要素选择主要从五个维度进行系统思考：企业战略和价值观念、行业特征 和企业特性、企业的核心竞争力、领导者的职责特性以及企业亟待解决的短板问题。围绕这 五个思考维度，我们设计了详细的调杏问卷和访谈提纲，在企业中进行了深入、细致、全面 的调研。将调研中的信息进行科学分析后，我们发现a公司面临着以下几个方血的问题，这 儿方面的问题促成我们提出领导团队必须要有领悟能力：1、a公司的领导集体在日常经营管理和决策过程中各自为政现象比较严重。并非所有 的公司领导层都是有意在摆脱集i才i的束缚，有些公司的领导者衣对集团战略意图和决策的领 悟能力方而确实有所欠缺，从而造成公司的决

7、策和市场行为与集团的整体方向脱节；领导层各自为政2、某些公司的员工对集团的战略方向和本公司的经营|=|标了解不足，工作具有一定的 盲目性，基本上是领导交待什么就做什么；3、集团高层认为部分公司的领导者在经营管理过程中有短视行为，采取的一些经营管理手段没有从集团的全局和长远发展角度思考。以上儿方而问题实际上集中反映了 a公司的领导集体缺乏对集团战略的领悟、解码和分解能力。因此我们提出了领悟能力，作为a 公司的领导力要素之一。第二步：建立行为特征标准在确定了领导力要素后，还必须赋予每一个领导力要素丰满的内涵和行为化的标准，使 领导力模型容易被领导者理解，并将模型所提出的行为标准贯彻在h常经营管理行

8、动中。针 对a公司的领悟能力，我们从上面提到的领导者存在的问题和集团的战略发展对领导者提出 的要求两个方血來建立行为特征标准。一方面要找出对企业经营管理结果能够产生深远影响 的关键行为，另一方面也要针对现有领导者存在的问题提出针对性的行为引导。领导力要素现存问题行为引导领悟能力领导层各自为政正确解码集团战略意图，综合考虑集团内各公司的平衡发展，并 据此制定本公司经营战略。战略传导不到位将经营战略转化为明确的【标和行动计划，并将11标逐步分解， 形成员工的行为导向。积极传播和宣讲公司的战略规划和价值理念，并通过制度、流程建设，统一员工的思想和行为。忽略全局和长远对集团的发展和壮大抱有强烈的成功欲

9、與，综合考虑集团的全局 利益和长期收益，所做的选择和决策与集团的使命和口标保持一 致。在建立模型的基础上，我们为a公司设计了领导力模型管理手册，给出了领导力模型在 企业中具体应用的思路和操作方法。a企业领导力模型的应用1、领导干部称职度评价a公司领导力模型所确定的行为特征标准，是集团和各公 司领导者统一经营管理理念、保证公司顺利开展经营管理活 动、实现企业绩效目标的必要条件，同时也是考察领导者是否 与所担任的重要职责相互适配的重要手段。运川领导力行为特 征标准，检验领导干部的日常行为表现，对现任高层管理者进 行全方位评价,可以发现其个人素质和管理实践中的优势和不 足，为公司高层人事决策和调幣异

10、动提供参考依据。2、后备人才梯队选拔性评价领导力模型称职度评估选拔性评估领导力发展a公司领导力模型所确定的行为特征标進，是对集团和各公司高层管理者胜任能力提出 的目标要求，也是对后备领导者梯队在选拔、评估、能力发展上提出的重要标准之一。对后 备干部进行领导力耍索潜质评价，对以发现其管理中的潜质和现有的领导能力水平，通过开 展外部培训、岗位轮换、挂职锻炼等多种形式的领导能力培训、培养，尽快提升后备人才的 综合素质，缩短后备人才与领导力要求z间的差距。3、领导力发展a公司领导力模型所确定的行为特征标准，是引导领导者解码愿景战略日标、保持企业 快速发展、推动集团同步发展的充分条件。针对评价结果，企业

11、通过制定领导能力发展计划, 有步骤地逐步提升和改善领导者的称职度，保证集团公司内高层管理者的管理行为和思想意 识符合集团战略发展要求，从而支撑集团飞跃性发展的需要。在领导力模型建立当年年底，我们组织了 次基于领导力模型基础上的领导干部称职度 评价。评价采用270度问港调研和访谈调研相结合的方法，围绕领导力模型各要素，结合a 公司的发展规划和管理要求，针对性地设计了测评题目，从行为特征上去验证现有领导团队 在各项领导力要索方而的关键事件，从而得出高层管理者领导力水平的量化指标。通过对测评结果进行总体分析、不同管理层级分析、不同评价维度分析、各分公司评价 结果分析和领导者个人结果分析，结合各级领导

12、者在任职资质方面的信息，我们发现大家对 公司领导者在管理实践中那种不屈不挠、持z以恒的顽强粘神、追求卓越、率先垂范的高尚 情操和当机立断、敢做敢当的果断作风给予了充分的肯定。而领悟能力在所有的领导力要素 中总平均分处于较低水平，说明现冇领导团队在系统思考、战略决策方而的“短板”造成领 导者不能止确理解公司发展的战略大局，无法完整的诠释和执行公司的战略方针，很难适应 并迎接市场的挑战。血对当前领导团队存在的问题，集团公司意识到必须用愿景h标和战略规划来统一大 家的思想，川社会责任、奉献精神和事业ri标来统一大家的境界，川管理理念和先进文化统 大家的认识，使领导团队形成和谐、互补的共同体。目前a公司止在我们的协助下建立能 力导向、绩效导向的优胜劣汰机制，以加强决策和管理