制定工作计划的SMART原则

1、制定工作方案的smart原那么 原那么二m(measurable)-衡量性 原那么三a(attainable)-可实现性 原那么四r(relevant)-实际性 原那么五t(time-based)-时限性 举例说明 总结所谓smart原那么，即是： s：(specific)目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； m：(measurable)目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量； a：(attainable)目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了； r：(relevant)目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标； t

2、：(time bound)目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。特别注明：有的又如此解释此原那么 s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，防止设立过高或过低的目标； r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； t代表有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 目标明确(specific) 有鼓励力(

3、motivating) 是可实现的(achievable) 有收获的(rewarding) 讲究策略(tactical)smart原那么一s(specific)-明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 例如：目标-"增强客户意识"。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%。提升效劳的速度，使用标准礼貌的用语，采用标准的效劳流程，也是客户意识

4、的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的"增强客户意识"到底指哪一块?不明确就没有方法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有工程、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月方案要做哪些那些事情，方案完成到什么样的程度。 smart原那么二m(measurable)-衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有方法衡量，

5、就无法判断这个目标是否实现。比方领导有一天问"这个目标离实现大概有多远?"团队成员的答复是"我们早实现了"。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比方说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，"为所有的老员工安排进一步的管理培训"。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么?是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫"进一步"? 改良一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在

6、这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循"能量化的量化，不能量化的质化"。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。 smart原那么三a(attainable)-可实现性目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这

7、个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 "控制式"的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给消除念头了。 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。

8、可以制定出跳起来"摘桃"的目标，不能制定出跳起来"摘星星"的目标。 smart原那么四r(relevant)-实际性目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力本钱，最后确定的目标根本没有多大实际意义。 例如：一位餐厅的经理定的目标是-早餐时段的销售在上月早餐销售额的根底上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把

9、它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少?这个投入比起利润要更高。 这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。 有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。 实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。 另外，对于r(relevant)还有这样的解

10、释，即相关性，讲的是实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被到达了，意义也不是很大。 因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比方一个前台，你让她学点英语以便接 的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接 的效劳质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。假设你让她去学习6sigma(一种全新的管理理念)，就比拟跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。 smart原那么五t(time-based)-时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我

11、将在xx年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有方法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标工程的时间要求，定期检查工程的完成进度，及时掌握工程进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作方案的异常情况变化及时地调整工作方案。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必

12、须符合上述原那么，五个原那么缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成方案的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。 举例说明1.关于"量化" 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比方r&d(研发部门)，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。 行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比方对前台的要求：要接听好 -这可怎么量化、怎么具体呢? 那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为"三声起接"。就是一个 打

13、进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打 的人等的太久。 前台的一条考核指标是"礼貌专业的接待来访"，做到怎么样才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼-但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢? 前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的 ，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。 那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的 ，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。 又比方什么叫礼貌?应该规定使用标准的接听用语，不可以在前台用"喂"来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。 所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好 了，到底接待来访了没