某公司商业计划书示范文件(56页)-精品

1、企业计划与实施控制法约尔的组织管理理论，把企业管理看成是由五大职能 构成的企业活动，其中计划管理是首要职能。计划管理之所 以称为首要职能，是因为其他职能的管理活动都是以计划为 依据进行的。计划实施过程中难免发生偏差，以计划为依据 发现偏差，纠正偏差。这就是控制。本章在介绍了计划与计划管理的概念后，重点以企业经 营计划为对象讲述计划的编制，计划的实施控制和目标管理 方法。第一节 企业目标与计划管理概述一、企业目标与任务任何企业都有自己的目的。我们在第二章中讨论企业的 经济性特征时已经明确指出，社会主义国家的企业有两个根 本目的。一是争取获得最大利润，不断发展壮大自己。二是 为社会提供产品和服务，

2、满足社会需求。商品流通企业由于 它的行业特点，它的第二个目的主要是通过组织商品流通或 提供流通服务来满足社会需求。企业的目的是抽象的，而且是没有时限的。靠这种抽象 的目的，无法指导企业的经营活动，也不能激励职工努力工 作，因为抽象的目的不能具体地规范人的行为，即不能解决 每个人干什么和如何干的问题。为了具体地规范人的行为， 必须将抽象的企业目的变成具体的目标。所谓目标，是指企 业在未来一定时期内要实现的明确、具体的目的，如某公司 十年内使自己的地位处于全行业之首、明年的销售额比今年 提高5%、两年内使流通费用降低2%,等等。企业目标常常 是量化的，因为量化的目标便于理解，在目标实现过程中也 便

3、于衡量和比较。但也不能过分强求量化，有些目标量化比 较困难，只能用模糊的概念来表达，机械地量化可能使目标 偏离实际。如质量目标中的服务态度，用优、良、差等模糊 概念表示很容易理解，量化就不太合适。既然一个企业的目的是多方面的，而且一个目的的实现 通常需要多个目标来保证，如要实现公司利润最大化，该公 司至少要达到一定的经营规模目标、利润水平目标和服务质 量目标等，因此，使目的具体化的目标更是多元的，企业目 标的多元化形成了企业目标体系。从总体上看，企业的目标 分两类，一类是经济目标，另一类是社会目标。企业目标具有时限性。企业目标是企业在未来一定时期 要实现的目的，所以它必须有一定的时间跨度，即时

4、限性。 因此，凡谈及企业目标，都必须有一个时限概念。只有具有 时限性，目标才可进行比较。从时限性看，企业的目标也可 分为两类，一类为近期目标，另一类为远期目标，或称战略 目标。实现企业目标的途径和方法称为企业任务。从内容上看, 它比目标更加具体和明确。例如，某公司以明年销售额达到 10亿元人民币作为它的经营目标，它决定再增加5个分店， 采取广告促销策略，通过改善服务赢得更多顾客等，则是它 明年的工作任务。任务虽比目标更具体，但并不像目标那样 一定需要量化，而应具有更强的可操作性。二、计划与计划工作1 计划所谓计划，是人们为了实现一定目标而制定的未来行动 方案。计划有时也称预算、规划等。一般把用

5、金额表示的项 目计划称为预算，把具有较长时限的计划称为规划。计划的形式，通常是用数据加文字说明写成的一种书面 文件，它是通过计划编制工作制定出来的。计划的类型不同, 它所包含的内容会有些差别。一份完整的企业经营计划应该 包括如下几方面的内容：报告期的计划执行情况，包括计划 完成的结果、完成或未完成的原因；编制计划的依据，包括 国家有关的方针政策、经济形势、企业的客观条件；计划期 应达到的目标；实现目标的措施、手段和其他有关说明。由计划所表示的内容可以看出，一份计划实际包括了企 业在计划期内要达到的目标和要完成的任务，这是计划方案 的核心。2 计划工作计划工作也称计划管理，它是指预测未来，设立目

6、标， 决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发 展获得最大组织成效的活动。计划工作就是要解决实现组织 目标的六个方面的问题：为什么要做？做什么？谁去做？在 什么地方做？在什么时候做？怎样做？由于企业是在一定 的外部环境条件下运行的，企业资源也是有限的，计划工作 实际是在外外部环境和内部条件的约束下，确定企业在一定 时期内要达到的目标，制定实现目标的措施。它包括对企业 内部的人力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上 合理安排，以及使企业内部结构和企业行为与外部环境之间 相互协调，保证目标的实现。可见，企业的计划工作可看成是一种管理方式和手段， 这种方式和手段是围绕行动方案的制定

7、而展开的，计划工作 的结果就是提供一份完整的计划。3.流通企业计划工作的重要性从宏观来讲，整个国民经济是一个大系统，在现代的社会化大生产条件下，生产技术复杂、劳动分工细、生产的专 业化程度高，部门间、企业间和生产环节间的协作十分密切。 在这种复杂的经济活动中，各种生产要素不仅在数量上，而 且在空间和时间上都必须有合理的结构，才能相互协调，使 整个国民经济正常运行。商品流通企业处于社会再生产过程 的中介地位，它连接着生产和消费，特别是从事生产资料流 通的物资企业，它连接的是生产和生产消费，物资流通环节 的混乱必然造成整个国民经济系统的失调，这就要求流通企 业必须加强计划性，减少或消除这种失调，国

8、民经济这个大 系统才能稳步发展。对于流通企业本身，加强计划工作，主要是为了减少失 误，提高经济效益，具体表现在如下几个方面：(1) 计划工作为企业经营管理提供了明确的目标。美 国企业家理查 s 史罗马(richard. s. sloma)在无谬管 理一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划之时间以 确保日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开 始执行，而终于导致错失该方案之目标。”任何行动，如果 没有目标，行动就是盲目的。盲目的行动不可能达到理想的效果。计划工作以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领 导者、管理者衡量经营管理效果的标准

9、。企业的组织设计必须以实现企业的目标为基本准则。领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行 检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解 和落实。可以说，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企 业目标的实现而展开的。这就是计划职能被称为管理首要职 能的道理。（2）加强计划管理可减少风险损失。在复杂的经济活 动中，各种经济因素的变化十分活跃。处于这种环境中的流 通企业，它的经营状况将受到瞬息万变的经济因素的影响， 因而会遇到各种风险，如价格波动、供求失衡、金融市场的 变化等。加强计划管理，可以通过事先科学预测和企业内外 部条件的全面分析，制定出具有科学依据和

10、可行性的行动方 案，从而避免大的经营风险。而且，计划在执行的过程中， 还可通过经常的检查和调整，进一步遏制不良后果的发生。 对复杂多变的环境，企业通常要制定几套计划，以适应不同 的环境变化。(3) 加强计划工作可以充分利用资源，提高经济效益。 计划工作，通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、时间 上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费，降 低了流通成本，提高了企业的经济效益。特别是资金的有利 利用，对流通企业的正常经营和提高经济效益至关重要。一 份周密的计划可以通过资金需求与现金流量之间的衔接，保 证资金需要，也减少了资金浪费。(4) 加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合， 发挥

11、综合效应的作用。企业综合效应是企业内部各部门之间 协调配合的结果。企业很小时，企业内部的协调比较简单， 可以没有计划。现代化大规模企业，由于内部协调关系比较 复杂，必须通过计划作为部门间协调配合的协议，使各部门 步调一致，发挥综合效应的作用，提高企业的整体效益。第二节企业计划的种类、计划的种类 流通企业的计划通常有以下两种分类方法：1. 按计划期的长短分类这种分类方法把企业计划分为长期计划、年度计划和短 期计划。(1)长期计划长期计划通常也称规划或战略计划，计划期一般为35 年，有时更长。长期计划的内容主要是确定企业的发展战略、 经营方针、经营规模和经营范围等，它是企业今后较长一段 时期内的经

12、营的指导思想和行动指南。由于计划期长，企业 的外部环境和内部条件变化大，计划中确定的目标就不可能 很准确，只能是一个概略的行动方案。(2)年度计划计划期为一年，一般是一个自然年。它是依据长期计划制定出来的，是长期计划的具体体现，也是长期计划实现的保证。由于年度计划以自然年为计划期，时间不太长，而且在一个自然年内，内外部条件的变化有较强的规律性，比较容易预测，因而确定的计划目标精度比较高，计划指标具体。 它是流通企业组织商品流通活动的主要计划。(3)短期计划短期计划也称作业计划和进度计划，一般以季度、月、旬为计划周期。短期计划是依据年度计划对商品流转活动制 定的，具体的进、销、运、存的工作计划，

13、是年度计划实现 的保证。2. 按计划表示的内容和职能分类按计划表示的内容和职能划分，可将计划分为如下几种 类型：(1)商品流转计划商品流转计划是商品流通企业的基本计划，它对企业在 计划期内组织商品流通的规模予以规定。它以商品销售计划 为核心，包括购进计划、库存计划等。商品销售计划是以市场需求为依据编制的。销售计划的 计划指标包括销售量、销售额、销售结构(包括产品结构和 市场结构)、市场定位、市场占有率等。商品购进计划是以商品销售计划为依据编制的，是商品 销售计划的资源保证。商品购进计划的计划指标包括购进数 量和金额、购进品种、购进时间、供货厂商等。商品库存计划。商品库存计划是为衔接商品销售和购

14、进 而制定的计划，它是由商品销售规律和资源与运输条件所决 定的。库存计划的指标主要有库存量、库存金额、库存结构 和库存控制策略等。上述商品流转计划中的各项专业计划，如果是编制年度 计划时，不需要分开编制，用一个流转计划包括相应的计划 指标即可。但编制短期计划时则应分开编制，而且是由相应 的业务部门各自编制。（2）财务计划财务计划是反映企业资金运动和经济效益的综合性计 划。它包括流动资金计划、商品流通费用计划和利润计划三 部分，其中流动资金计划中的重点是现金计划。财务计划是 以商品流转计划为依据编制的，它对保证商品流转顺利进行 所需的资金来源、商品流转所必须支出的费用、企业完成商 品流转计划形成

15、的盈利及分配予以规定，并对合理使用资 金，降低费用，提高经济效益制定措施和对策。财务计划的指标主要通过现金计划、预期损益表和预期 资产负债表表示出来。因此，财务计划的编制主要是计算现 金流量，确定借款数额和借款时间，编制预期损益表和资产 负债表。(3) 劳动工资计划劳动工资计划是为了实现商品流转计划，而对所需劳动 力和劳动报酬数额予以规定，并对在保证服务质量的前提下 不断提高劳动生产率确定对策。劳动工资计划的主要指标有 职工人数、人员结构、工资总额和劳动效率等。(4) 基本建设计划基本建设计划是企业固定资产投资项目的建设计划。实 现这一计划的目的通常是为了扩大经营规模或改善经营条 件，如提高自

16、动化程度，当然也包括改善职工的生活条件。 基本建设计划以企业发展目标和商品流转计划的需要为依 据编制，编制时必须充分考虑自身的投资能力和投资效果。基本建设计划的指标主要有：建设项目、建设规模、投资额 和投资效果等。(5) 技术进步计划技术进步计划是为提高商品流通企业的经营管理水平，将科学技术的新成果推广应用于商品流通过程中，以提高流 通生产力。这一计划的主要指标有：科技开发项目、功能目 标、完成时间、研究经费等。(6) 职工培训计划它是商品流通企业为提高职工素质而进行智力投资的计 划。其计划指标的内容主要包括培训方式、培训内容、培训 人数和培训时间等。二、计划指标及指标体系计划指标是计划方案中

17、用数字表示的计划期内预期达到的具体目标。如销售额、利润率、资金周转速度等。一份 计划所反映的计划目标往往不止一个，这些目标通过各种指 标从不同的角度规定了企业和各部门预期应达到的目标和 水平，如销售额反映了企业的经营规模，利润率反映了企业 的经济效益，资金周转速度则反映了企业利用资金的状况。 各种指标之间形成了一个主次配合、互相依存的体系结构， 称为指标体系。商品流通企业经营计划的指标体系，主要由以下几类指 标构成：1. 商品流通量指标它对企业计划期内的经营规模和工作量予以规定，如进 货量、销售量、库存量等。由于商品的种类很多，不同种类 的商品其计量单位有时不一样，为便于统计和比较，常用价 值

18、量来表示商品流通量，如进货额、销售额、库存额等。2. 服务质量指标它规定企业计划期内应达到的工作质量或服务质量水 平，如缺货率、差错率、准时到货率等。3. 财务成果与经济效益指标它表示企业在计划期内应实现的经营成果和对资源的 利用程度，如利润额、利润率、费用水平、资金利润率、劳 动生产率等。第三节经营计划编制一、计划编制的过程编制一份计划一般要经过两个阶段，即准备阶段和编 制阶段。1. 准备阶段准备阶段应进行以下几项工作：(1) 学习有关文件。我国流通企业的经营活动是在国 家方针政策指导下运行，并受国家宏观经济调控手段的制 约，编制企业的经营计划不能不考虑这些因素的影响。所以 编制计划首先必须

19、认真学习这些文件，并以它作为编制计划 的依据之一。(2) 分析报告期计划执行情况。报告期计划完成情况 是编制计划的参照标准。无论计划完成与否，都应进行全面 深刻的分析。完成得好的应总结经验，未完成的应分析原因, 找出薄弱环节。编制计划时应考虑这些因素对下期目标的影 响。(3) 调查研究市场环境，进行市场预测。调查研究当前和未来的市场环境，并对市场的发展趋势进行预测，是制 定好计划的关键。市场环境调查的内容包括经济形势及发展 趋势、竞争对手的活动及发展动向、顾客需求及变化、制造 厂商的生产状况及产品更新等。在定性调查的基础上尽可能 多得到量化数据，为市场预测提供数据资料。市场预测是对 市场未来发

20、展趋势进行定量分析，为确定计划目标提供科学 的依据。进行环境分析和市场预测时，还必须注意两个方面 的问题。一是本企业在市场中所处的地位及其发展势态，这 种地位决定了自己所采取的行动姿态，如果地位处于上升态 势，就应采取积极进取市场的行动，否则只能采取稳住或保 持策略；二是要充分估计经营风险，如果风险较大，应在编 制计划时，考虑采取相应的风险防范措施，如使用风险隔离 技术实行多种经营，采用风险结合技术寻求与他人合作，提 高风险承受能力。（4）内部条件分析。一份有效的经营计划，实际是内 部要素与外部要素以及内部要素之间的一种平衡，外部要素 是确定计划目标的依据，内部要素则是实现计划目标的保证 条件

21、，只有内外协调平衡，制定的计划才有可行性。因此， 认真分析企业内部的主客观条件对保证计划实现是十分重 要的。内部条件分析要发挥广大职工群众的积极性，充分听 取他们的意见并进行认真分析。这不仅是为了使制定的计划 更加合理、可行，更重要的是树立他们的参与意识，使行动 方案具有良好的群众基础，激励他们积极、主动地为实现计 划目标而努力工作。内部条件分析时通过内部要素之间的平 衡，发现薄弱环节，以便调整内部结构。2. 计划编制阶段计划编制阶段的任务是要形成计划文件。这一阶段主要 应完成以下几项工作：（1）确定计划目标。计划目标是计划方案的核心，它 通常以量化的数字指标来表示。计划目标是在上述分析预测

22、的基础上确定的。应该说明的是，市场预测结果只是根据外 部因素测算的理论值，不能直接作为计划目标，对它应根据 企业内外可能存在的各种因素进行修正。例如，当预测值小 于企业从规模效益考虑的盈亏点时，显然就不能以预测值作 为计划目标，这时就应该在计划方案中采取措施，开拓新的 市场，扩大经营规模，保证企业必需的盈利水平。确定目标时必须考虑社会责任问题，可用社会责任目标 来表示，如企业对用户的满足水平、服务质量、提供社会就 业等。确定目标可能遇到的最大障碍有两个。一是多目标之间 的协调，二是目标风险性的估计。多目标之间的协调是指相互矛盾的目标之间的协调。如 企业经济效益目标与社会责任目标之间、数量目标与

23、质量目 标之间、企业整体目标与职工利益目标之间等经常是矛盾 的，确定目标时应协调好这些矛盾。矛盾是辩证统一的，是 可以转化的，处理得好，可以将消极因素转化为积极因素。 如企业整体与职工利益之间的矛盾，使职工利益得到较多的 满足时，可能更好地调动职工积极性，有利于整体效益的提 高。以质量求生存，以质量求发展也是这种辩证统一关系在 战略管理中的应用。目标实现的风险性，在市场经济条件下是必然存在的, 问题是如何预测和对待风险，将风险损失控制在最低限度， 这是在目标确定时必须考虑的问题。（2）试算平衡。试算平衡是根据市场分析和预测的结 果，考虑企业内部可能的条件，运用各指标之间的相互关系 计算出计划的

24、主要指标。然后根据主要指标计算出其他指 标，并拟订计划草案，提交经营决策部门审议。（3）审议修改。经决策部门审议，对计划不合适的地 方提出修改意见，经修改后再行审议，直至决策部门认可为 止。（4）确定编制正式计划文件。计划草案经决策部门审 议认可后，按计划草案的内容和格式要求，编制出正式的计 划文件。二、计划编制的方法流通企业计划的编制方法主要有：综合平衡法、比例法、 动态关系法和滚动计划法。1.综合平衡法综合平衡法是编制计划的基本方法。平衡是指企业经营 活动中各个局部、各个环节、各种要素和各种指标之间的平 衡。综合平衡就是利用这些平衡关系来确定计划指标。正是 由于综合平衡法利用了各种要素和指

25、标间的平衡关系，所以 制定的计划指标具有科学性和可行性。下面以商品流转计划中进、销、存指标的确定来说明综 合平衡方法在编制计划中的应用。商品流转计划是反映流通企业经营规模的主要计划。商 品流转计划的指标体系由购进指标、销售指标和库存指标三 者构成，它们之间存在如下的平衡关系：计划购进量+期初库存量=计划期销售量+期末库存量(5-1)式中，期初库存量实际是报告期期末库存量，它由计划编制 时的实际库存量加上在途商品和报告期剩余时间内的预计 购进量减去预计销售量构成。它可看成是已知的。在商品流 转计划中，销售指标是指标体系的核心，因为只有销售指标 实现了，企业的经营规模才算达到，企业的利润目标才有可

26、 能实现。因此，根据上述平衡关系式，编制商品流转计划时, 要以销售量来安排购进量和库存量。销售量指标应通过市场预测、盈亏分析和内部经营能力 的分析确定。有关销售量的预测和盈亏分析方法在其它课程 中已有详细讨论，本书不再赘述。内部能力分析实际也是内 部经营要素与经营规模的一种平衡。这一平衡使制定出来的 销售指标具有较好的可行性。期末库存量根据库存控制的原理确定。根据库存控制原 理，合理库存量与销售速率、进货周期、有关物流费用以及 库存控制策略有关。销售速率在销售量指标已定的情况下， 是可以测算出来的。进货周期和物流费用可由历史数据统计 分析得到。然后按照一定的库存控制模型和控制策略可求得 经济订

27、货批量和合理库存量。这里应该说明的是，库存控制 模型求得的只是一个经济订货批量，在进货和销售规律一定 的情况下，订货批量对库存量的大小起着决定性的作用。库 存量，由于它随进货和销售活动的进行而不断变化，所以反 映静止状态的合理库存量实际是不存在的，只能用最高库存 量、最低库存量或平均库存量来表示。但由于一个企业经营的商品往往有很多品种，各种商品进货和销售的状态并不完 全一致。因此，从总体上看，库存量的波动并不大，这就产 生了一种静止的合理库存的概念。我们可以将它理解为一种 平均库存量。根据以上分析，计划期的商品购进指标即可由式(5-1) 所示的平衡关系式求得。2.比例法它是以历史上形成的有关指

28、标之间比较稳定的比例关系 为基础，结合计划期内因素的变动情况来推算相关指标的一 种计划编制方法。这种方法对于结构性计划指标体系中指标的确定，效果最佳。如编制商品品种结构计划时，通常采用这种方法,其计算方法是:某类商品计划销售额=计划期商品销售总额x某类商品占商品销售总额的比重采用这种方法时应注意两点：一是历史上形成的比例关系要具有稳定性，不是忽高忽低，否则不宜采用；二是对计 划期影响因素的变化，要进行全面分析，并对历史上形成的 比例进行恰当的调整。3. 动态关系法此方法是利用某种指标在历史上发展变化的一般规律， 考虑计划期内的变化因素，确定计划指标的一种方法。计划 指标的计算公式为计划期某项指

29、标=报告期该项指标完成数x （1 +计划 期该项指标增长比例）这一方法的关键是确定计划期内指标增长比例，它由指 标变化的规律性和计划期内影响因素的变化决定。4. 滚动计划法前面讨论的计划编制方法，都是一些静态的方法。即在 计划编制出来以后，一般是保持不变的，只是在执行过程中 发现问题后才作适当调整，是一种事后控制。由于企业处在 不断变化的环境之中，许多因素的变化在计划编制时是难以 预料的，这就要求计划应有一定的灵活性，要能不断地进行 修正，使其更加符合客观实际。滚动计划法就是应这种要求 而产生的。滚动计划法，是指每次制定计划时，在原有基础上把计 划期向前推进一个执行期，并以最近执行期的计划执行

30、情况 和对环境因素的分析为依据，修订新一周期计划，这是一种 动态计划编制方法。滚动计划法由于是在计划执行一段时间后修订新一周 期的计划，新计划周期包括原计划周期中未执行的部分。对 一个执行期的计划来说，它要经过多次修订后才进入执行阶 段。因此，这种方法编制的计划总是处于动态变化的过程， 这一动态过程考虑了外部环境的变化，使计划更加切合实 际。滚动计划法还采取远粗近细，逐步逼近的方法。滚动计 划法将计划期分成若干执行期（一般分成35个执行期）， 制定计划时，由于离制定计划时间较远的执行期其环境因素 难以准确测定，计划指标和行动措施只能比较粗略；离制定 计划近的执行期，影响因素比较容易掌握，计划方

31、案则考虑 得比较细致。随着滚动过程的不断进行，远的执行期逐步变 近，由于计划的多次修订，计划方案也就逐步逼近实际了。下面以图示方式说明用滚动计划法修订计划的过程，如图61所不。14hwf月二:月三月细较细较粗四月粗一月计划 完成情况完成与计戈i修正因萦>经营方针计划差异差异 环境分析 变化25月份计划二月 三耳 四月 五月细 较细较粗 粗图6-1滚动计划法计划修订过程示意图第四节计划的实施控制一、控制论与控制系统1.控制与控制论的概念.所谓控制，是指施控主体对施控对象施加的一种能动影 响或作用，以保持或改变对象的某种状态，使其达到施控主 体预期目标的活动。简单地说，系统（或系统要素）之间

32、有 目的的影响或干扰就是控制。没有目的的影响或干预不能称为控制。像雷电、台风等自然灾害对人类造成的影响就不是 控制。计划的实施控制是一种管理控制。所谓管理控制，是指 为了确保组织目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，人 们根据事先确定的标准或发展的需要而重新拟定的标准，对 生产经营活动进行衡量和评价，并在出现偏差时予以纠正的 管理活动。根据国防审计组织关于“内部控制作为完整的财 务和其它控制体系，包括组织结构，方程程序和内部审计。 它是由管理当局根据总目标而建立的，目的在于帮助企业的 经营活动合法化，具有经济性、效率性和效果性，保证管理 决策的贯彻，维护资产和资源的安全，保证会计记录的准确 和

33、完整，并提供及时的、可靠的财务和管理信息”的解释， 管理控制又属于内部控制的组成部分。作为一门科学的控制论(cybernetics),它是由美国的 数学家维纳(norbert wiener)创立的。维纳1948年发表的控 制论一书，标志着控制论的诞生。控制论是一门研究生物 系统和非生物系统内部通信、调节和控制的一般规律的科 学。控制论开始只是把机器或动物作为自己的研究对象，随 着控制论理论和应用的发现，控制论已被广泛应用于研究社 会现象、经济现象中的控制，通信和调节问题。现代控制论 的应用已发展为多个分支，如工程控制论，生物控制论，经 济控制论、社会控制论、智能控制论等。控制论的基本观点主要是

34、两个方面：(1) 一切有生命和 无生命的系统都是信息系统，具有信息变换的过程。信息的 联系是客观世界存在着的一种普遍联系，任何耦合运行系统 这所以能够保持自身的稳定性，正是由于它具有获得、运用、 保持和传递信息的方法和功能。(2) 一切有生命和无生命 的系统都是反馈系统，控制系统都是通过各种反馈来达到控 制目的的。控制系统使输出信息回输，形成新的输入，以补 偿输出存在的偏差，达到控制目的。经济控制论是运用控制论的原理及方法，研究和分析经 济过程的一门学科。经济控制与工程控制论和生物控制论相 比较，一个重要的本质特征是：人的因素起重要作用。在经 济控制论系统中，施控主体是人，施控对象是人所进行的

35、生 产经营活动，实际是对人的行为实施控制。从以上管理控制和经济控制论的要领可以看出，管理控 制属经济控制论的范畴。2.控制系统实现控制必须有两个系统或系统要素，即施控系统要素 和受控系统要素。由施控和受控系统组成的系统称为控制系 统。控制总是通过信息的传递来实现的。对施控系统来说， 它有一个发出控制信息和接收信息并执行控制的问题。因 此，施控系统可进一步划分成两个部分，一部分是控制信息 的发出部分，称发控系统。另一部分是执行部分，称执行机 构。执行机构直接控制受控系统的输入。对一个具体的系统 来说，执行机构有时很难具体的划分出来，它和发控系统紧 密连为一体。在管理控制中，这种施控系统往往是与管

36、理机 构融合在一起的，即管理机构就是施控系统。根据上述控制 系统的结构分析，管理控制系统一般可用图5-2的结构框图 表示。环境璋控系竿i¥人、财、物 丨丨品、服务输 出系统ii产控制i丨信息丨丨i i发控系统i标准信息iii图6-2 控制系统结构示意图控制实际是一种选择，是施控主体根据目标状态在受控 系统的状态空间中进行的一种选择，这种选择实现了使受控 系统状态从无序到有序的转变。这恰恰是因为发控系统由于 获得输入信息，并转换成控制信息，驱动执行机构的结果。 可见，信息在控制系统中处于十分重要的地位。维纳从控制 论的角度提出了信息论，并把它作为控制论的基础。他认为, 控制系统也是一种

37、信息系统。从信息传递的角度看，如果反 映输出的信息不对输入产生影响，则控制系统是一开环系 统，否则是闭环系统。前面讨论的控制系统，是一个开环系统，即输出的信息 对输入不发生影响作用。在实际控制问题中，如果从信息传 递的角度考虑，绝对开环的系统是不多的，大量存在的是闭 环控制系统。在闭环系统中，系统通过输出对输入发生影响 作用。输出对输入发生的影响作用称为反馈。存在反馈作用 的控制系统称反馈控制系统。反馈是控制的又一基本观点。由于反馈的是信息，而不是其他，所以从这一点看，控制与信息更是密不可分的。考 虑了信息反馈以后，控制系统可用下面的图5-3来表示。环境ii i1干扰丨输入dp i诂控系统丨丨

38、输出*1统人、财、物丨丨i产品、服务i i 控发控系统丨'i ii反馈信息丨i 1ii标准信息i图6-3 反馈控制系统结构示意图二、管理控制与计划的关系计划制定出来以后，就要组织实施。由于主、客观等多 方面的原因，计划在实施过程中常常会出现偏差，如外部环 境的变化、制定计划时对内部条件的估计不足，或者由于任 务执行者的机会主义行为等都会引起计划执行时发生偏差。 为了保证计划目标的实现，必须实施控制。管理控制与计划是一个问题的两个方面。计划不仅确定 了组织的目标，还制定了实现目标的措施。从计划的角度讲, 这些措施是对计划执行过程的规范和约束，以保证计划目标 的实现。但从控制的角度看，计划

39、中的措施又是控制的手段 和方式，同样也是保证计划目标的实现。实际上，一切有效 的控制方法同时也是计划方法或计划本身，如预算、程序， 它们既是控制方法，同时也是计划。计划是控制的前提，控制是计划实现的保证。计划为控制提供了依据和标准，没有这些依据和标准，控制就不可能 进行。控制对计划的保证作用，是因为控制工作要经常地将 计划实施的结果与计划目标进行比较，发现问题，分析原因, 并进行改进，使生产经营活动始终运行在计划所规定的轨道 上，保证了计划目标的实现。控制为制定新一轮计划提供了依据。在多数情况下，控 制工作是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开 始。控制中发现的问题和产生的原因，在制定

40、下一轮计划时, 是必须考虑的因素，从而使新一轮计划更加符合实际。计划与控制的上述关系，表明控制与计划是两个不可分 离的两个职能，正如哈罗德孔茨(harold. koonntz)和海因 茨韦里克(heinz. weihrich)合著的管理学中，把计 划工作和控制工作看成是一把剪刀的两片刃，没有任何一 刃，剪刀就没有用了。三、管理控制的类型控制可以从不同角度进行分类，下面仅对从管理角度进 行的分类作一简单说明。1. 按控制结构分类 按控制结构可将管理控制分为集中控制和分散控制。集中控制是在系统中只设一个控制机构，上层主管领导 授权给下级部门的领导，由下级部门的领导在各自的管辖范 围内实施控制。如实

41、行事业部制的企业中，各事业部对自己 的进货、销售价格等均有自主决策的权力，这对总公司来说 就是一种分散控制。由于分散控制必然形成权力结构和组结 构上的多层次，所以也是多级控制。分散控制也称多级控制，即在系统中设有多层和多个控 制机构，上层控制机构对下一级控制机构进行控制，各下级 控制机械则对本身系统进行控制。女口m型组织结构就属于这 种控制类型。2. 按信息反馈分类按控制过程中是否存在信息反馈，可将控制分为开环控 制和闭环控制。管理控制中，大量的是闭环控制。如通过用户对商品质 量的反映来决定对供货厂商进行选择；通过销售月报反映销 售收入下降，商店及时采取促销手段以增大销售。这些均属 于反馈控制

42、。3. 按控制在计划执行过程中的时刻分类控制可以在计划执行之前，通过设置控制程序，执行程 序达到控制目的。这种控制称为事前控制，或称程序控制。 事前控制是根据预先设置的程序进行的，与输出无关，所以 它也应属于开环控制。如职工上岗前的岗位培训就是事前控 制。控制也可以在计划执行的现场进行，这叫现场控制或称 事中控制。如主管人员现场指导营业人员的销售活动，发现 不符合标准或违反规定，立即予以纠正。控制还可以在计划 执行已出现结果或出现部分结果时才开始进行。这种控制称 事后控制。事后控制是以输出的结果为依据进行的，如果反 映输出结果的信息对输入产生影响，它就是一种反馈控制。控制分类的结果如图5-4所

43、示。在现实的企业经营活动中，常常不是单一地采用一种控 制方式，而是多种控制方式同时进行，构成一个复合控制系统。图6-4管理控制分类四、管理控制工作的步骤管 理 控 制4按搏制结构分集中控制按信息反馈分分散控制开环控制按控制时刻分闭环控制事前控制过程控制事后控制企业管理中的控制工作十分广泛，如生产(作业)控制、 质量控制、成本控制、资金控制等。控制的对象不同，其控 制的方式和具体方法也会有很大的差别。无论控制的对象和 方式方法是否相同，但根据控制的原理，控制工作的过程是 基本相同的。最有代表性的控制是反馈控制，其控制过程由 三个步骤构成，即确定控制标准，衡量绩效与发现偏差、纠 正偏差。(1)确定

44、控制标准。控制必须以一定的标准为依据。标准是评价工作绩效的尺度。管理控制的标准一般是由计划 提供，或是由计划目标分解而成，有些计划目标可直接用来 作为控制标准，如销售量、利润率等。但有时由于控制的内 容不同或为了可操作性，计划指标并不能直接作为控制标 准，需要进行分解或转换处理后方可作为控制标准。例如， 经营计划中对营业利润率提出要求，而营业利润率二营业利润/营业收入所以将营业利润率转化为营业利润和营业收入作为控 制标准会更为方便。又如，服务质量的目标在计划中常用模糊的概念表示， 如优质服务、用户满意等，这些模糊概念作为控制标准不易 变量，需要对它们进行量化。优质服务可用很低的差错率来 表示，

45、“用户满意”可用用户投诉次数表示。这些标准均要 通过统计测算予以确定。（2）衡量绩效与发现偏差。衡量绩效是对计划执行的实 际结果进行度量、统计、汇总，按照与控制标准相应的指标, 准确地反映计划执行情况。在衡量绩效的基础上，将实际达到的指标与控制标准进行比较，找岀偏差。这偏差是后面纠正偏差过程中改变输入或调整系统结构的依据。因此，衡量 绩效和计算偏差务必实事求是，数据必须准确。这一阶段工 作的关键是信息的收集和整理。信息必须及时、准确、可靠, 对信息中的虚假部分必须排除。信息的收集包括信息反馈, 如通过用户收集产品质量信息，通过财务报表反映利润和成 本费用情况。所以，企业管理中的控制多数属于反馈

46、控制。3.纠正偏差。发现偏差的目的是为了纠正偏差。纠正偏差，就是执行控制。纠正偏差首先应该分析产生偏差的原因。 原因可能是环境条件变化的影响；也可能是计划目标定得过 高，不切合实际；还有可能是执行者的人为因素，如投机行 为等。分析原因是纠正偏差的关键，原因找准了，就可以有 针对性地进行调整。就是根据偏差的大小和形成的原因，或 调整输入，或改善系统结构，包括组织结构、人员调配、建 立和健全规章制度等，使偏差得以消除。上述是针对反馈控制而言的控制过程。对于开环控制或 事前控制，本计划期内就没有纠正偏差的问题。但由于控制与计划构成了循环回路，如果把制定下一期计划联系起来考 虑，那么制定下一周期计划必

47、然要考虑上一周期实际结果与 计划目标的偏差，这也构成了反馈控制系统。实际的情况是, 无论是反馈控制还是开环控制，人们会随时检查计划执行情 况，发现问题就会纠正，计划周期也不会那么严格固定。因 此，绝对的开环控制是很少见。五、管理控制的实现形式从控制的概念来理解，管理者对被管理的对象所施加的 有目的的影响和作用就是控制，所以管理活动都可看成是控 制活动。这样看来，控制的形式是多种多样的。下面仅讨论 几种常用的控制实现形式。1. 人事控制人事控制是通过人事安排和人员培训达到控制的目的。 职工是企业的根本，职工素质和能力是实现企业计划目标的 基本保证。“因事用人”是企业用人的基本原则。企业在选 择安

48、排人员时，应使工作人员的基本素质和能力与工作性质 相适应，能力应与责任和权力相对称，避免由于能力不足或 责任性差而造成工作失误。如果职工的素质和能力不能满足 工作岗位的要求，应对其进行培训，增强素质，提高能力， 然后才能安排到相应的工作岗位上去。人事控制一般属于事前控制，但如果考虑到对不称职的 人员，一经发现就进行撤换，那就是反馈控制了。2. 组织结构控制组织结构控制是通过组织结构的设计，使企业内部的部 门或个人之间形成一种相互牵制、相互拨调的有效运行机 制，在这种机制下，使每一项业务的处理过程或过程中的重 要环节，不是由一个部门或一个单独办理，而是由两个以上 的部门或个人在相互协调、相互制约

49、的基础上共同完成。例 如，差旅费的报销必须由部门领导审批、财务主管审核、会 计员制证、出纳员报销和分管会计记帐；商品到货必须实行 由验货、点数、开单、入库、记帐系统环节组成的验收入库 程序。组织结构控制的关键是授权，授权形成的权力结构应 使企业中的每个部门和个人既具有完成本职工作的职能权 力，但同时又要受到一定的监督和约束。一个部门或个人行 使职能权力总是要被他人被监和督约束，包括企业的最高层 领导者也是如此，否则就会失控。3. 规章制度控制规章制度是一个企业内全体员工工作时必须遵循的原 则、法则和工作准则。它虽不像国家的法律法规那样具有强 制性，但在企业内部执行起来，具有很强的规范性和约束力

50、。 规章制度要求职工必须遵纪守法，严格执行各项标准和技术 规范，严格按工作程序办事，认真履行职责和工作计划。规 章制度中的奖励制度还能激励职工努力改进工作，提高工作 效率，创造条件保证计划的实现。惩罚条例则使职工克服缺 点，改正错误，消除计划实现的障碍。4. 审计控制审计是对有关经济活动和经济事项进行认定，客观地获 取和评价证据，以确定那些认定符合既定标准的程度，并传 达结果给利害关系人的一个系统过程。审计作为控制手段，“利害关系人”就是施控主体，包括高层领导者、部门主管 或实施控制的管理人员；“既定标准”可以是计划目标，也可以是其他的绩效标准。审计通常分为财务报表审计、合规性审计和经营审计。

51、财务报表审计是以一般公认的会计原则为既定标准，对企业 编制的财务报表，获取和评价证据，看其是否正确反映公司 的财务状况。合规性审计是以政府法规和企业内部的规则为 既定标准，对企业的财务或经营活动收集和评价证据，确定 其是否符合规定。经营审计也称业务审计，它是以计划目标 为既定标准，对企业或部门的经营活动收集和评价证据，判 定其达到计划目标的程度。这类审计也称为绩效审计。从审 计内容看，三种审计分别适用于不同的控制对象。对企业经 营管理者来说，经营审计适于对经营计划实现结果的控制, 合规性审计适于计划实施过程的控制。5.检查评价控制检查评价是最传统的，也是最为直接的控制手段。它是领导或主管人员亲

52、自到现场收集和了解信息，掌握工作进度 和服务质量情况，及时发现问题和分析原因，迅速判断并做 出处理决策。这种控制手段的特点是，领导者在现场能掌握 第一手资料，避免信息在传递过程中的衰减，提高信息沟通率，有更好的控制效果。但是，检查中容易造成领导者对工作过程干预太多，不利于调动下属的积极性。有时也容易产 生形式主义，下级往往采取应付态度，为迎接检查做表面文早。6.报告方式控制报告方式控制是由计划实施者以书面或口头形式向领导或主管人员详细汇报计划实施情况，存在的问题及原因，已 采取的措施及收效，预计或能出现的总是等情况，领导或主 管人员根据报告提供的信息采取措施进行控制的一种方式。随着企业规模和经

53、营业务范围的扩大，领导受精力的限制不 可能太多地到现场进行检查评价，这时采取报告方式控制可取得事半功倍的效果第五节实施控制的心理障碍与诱导策略一、人们反对控制的心理因素人们处于被控制地位或与被控制的事物有责任关系时，常 常会产生对控制的反感。如经理不喜欢费用预算、财会人员 不喜欢他们的账目被审计，等等。人们对控制产生反感的原 因主要有以下几点：(1) 不能接受的目标。一个人如果对控制目标不感兴 趣，那他就不会为实现这一目标去努力，当然对控制会产生 反感。例如，销售人员认为改善服务态度并不能促进销售， 则会对服务质量目标不感兴趣，因此对公司关于提高服务质 量的控制就持否定态度。每个人都有自己想做

54、的许多事情， 由于控制使他在某一项事情上花费太多的精力，他认为这样 会影响其他事情，不值得这样做，因而对控制目标不感兴趣, 产生反感。(2) 标准太高或多变。一个人虽然对某一目标感兴趣, 但认为标准定得太高或经常变化，也会对控制产生反感。标 准定得太高，再努力也难以达到，施控主体只会与被控制者 产生对立情绪。如果控制标准经常变化，使被控制者无所适 从，这时他也会讨厌控制。(3) 认为测度方式或控制内容不恰当。测度方式不恰当会产生误差，误差会使施控方与被控方发生矛盾，从而使被 控方反对控制。如以用户反映意见的多少来衡量销售人员的 服务质量，销售人员会不接受，因为用户反映的意见可能有 商品本身的质

55、量问题，这不能算在销售人员的身上。控制内 容不当，也会引起责任人的不满。例如，有些控制对工作过 程评价太多，责任人可能认为，过程方法不是主要的，只要 结果好就行，因而对过程控制不满意。有的控制内容过于严 密，使人们没有自主权，自我价值得不到实现，也使人对控 制产生反感。（4）厌弃不愉快的事情。人们一般都不愿意听到不愉 快的消息。但在控制过程中要报告岀现偏差的情况，甚至还 要对责任单位或个人排一排名次，这些都会产生不愉快的事 情，有的人会有一种挫折感，因而对控制产生反感。（5）不公平的奖惩。控制常常通过奖惩来鼓励先进， 鞭策落后。但是，如果奖惩不公，不但不能起到预期的作用, 反而使人们对控制产生

56、不满，有的会消极怠工，有的会公开 抵制o（6）繁琐的控制程序。控制需要按一定的程序进行, 这一程序对施控主体和被控对象都会产生约束，如要求操作 人员必须按照某项规程完成某项工作任务；管理人员应随时检查工作进度，并及时报告等。如果控制过程过于繁琐，会 给操作人员和管理人员增加较多的工作量，有时会引起他们 的不满。二、诱导职工对控制的积极态度 上述人们反对控制的原因，有些是属于工作方法不当,但多数则是人们心理因素的反应。对后者可以采取诱导的办法予以解决。(1) 树立正确的管理控制的观念。俗话说：“没有规 矩不成方圆”。按规矩办事就是一种控制。控制是管理不可 缺少的重要职能。没有控制，组织的计划目标

57、就不可能达到, 何况计划本身就是一定意义上的控制；没有控制，组织内部 就会混乱无序，组织的功能就不可能发挥作用。由于组织中 的各个机构和个人，他们所拥有的权力和别人对他们控制的 权力总是构成一个回路，所以任何一个组织都可以看成是一 个控制系统，而且它是由许多相互关联的控制子系统构成。 组织中的任何部门或个人既是施控的主体，也是被控的对 象，因此，任何人不可能不受控制的约束。而且，每个组织 成员的个人需求，只有在严密的控制系统之中才能更容易实 现。(2) 让下属参与制定目标。让下属参与制定目标，一 是使他们知道为什么会制定出这一目标、它对企业和对个人 有什么好处，这样有利于下属接受这一目标。二是通过参与 制定目标，也能使下属对目标实现的可能性有较全面的了 解，对实现目标的困难也会有思想准备，以增强他们的信心。 三是让下属参与，也使他们在心理上觉得介入了这项工作， 从“自我实现人假设”来看，他们高层次的需求得到满足， 从而增强责任感。(3) 建立完善的原始记录和档案管理制度。可靠的控 制信息来自工作过程中的原始记录，要把信息收集整理工作 分散到日常工作中去，做到“日清日毕，日清日高”。即当 日的事情当天完毕，一步一步地向目标迈进。对历史信息要 建立完整的档案资料，避免后来的重复劳动。解决这一问题 的