基于阿米巴经营模式的成本管控实践

1、    基于阿米巴经营模式的成本管控实践    张莹 曹健摘 要：在新常态背景下，伴随着军工科研单位内、外部环境的变化，传统的成本管控方法已难以满足激烈市场竞争的需求，如何向成本要效益已成为军工科研单位的一大难题。阿米巴经营模式是目前较受欢迎的经营模式之一，其科学的核算方法和成本控制理念为企业的成本管控提供了新的思路和方法。本文从阿米巴经营模式的核心内容入手，探讨了阿米巴经营模式在军工科研单位成本管控中的实践路径，以期为提升军工科研单位成本管控能力提供借鉴和参考。关键词：阿米巴经营模式;成本管控;军工科研单位近年来，随着市场竞争的日益加剧，军工科研单位产

2、品的毛利率不断呈下降趋势，同时受到军方审价模式变更的影响，军工科研单位的利润日趋削减，其利润已经薄的像“刀片”，在内部环境和外部环境的双重压力下，军工科研单位纷纷在思考和尝试引入新的成本管控理念和方法，提升成本管控能力。阿米巴经营模式是目前较受欢迎的管理模式之一，其科学的核算方法和成本控制理念为企业的成本管控提供了新的思路和方法，其在日本多家企业广为实践并获得了较大成功，国内众多企业也纷纷引入该经营管理理念并通过积极落地取得了较为满意的效果。鉴于此，军工科研单位可探究引入阿米巴经营模式并在成本管控中进行实践，进一步提升军工科研单位的成本管控能力，向成本管控寻求效益。一、阿米巴经营模式简介阿米巴

3、经营模式是由日本的稻盛和夫先生创立的一种经营管理模式，其最大的特点就是实行精细化管理，将整个公司划分成一个个独立的阿米巴组织，每个阿米巴独立经营管理，独立核算收入、成本和费用，独立开展考核评价，每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集研发、生产、管理、经营于一体，自负盈亏，企业整体的盈利水平取决于单个阿米巴的盈利水平。阿米巴组织的划分需符合以下三个条件：一是细分的阿米巴需能够独立核算，需有明确的收入和明确的成本费用支出;二是每一个被细分后的阿米巴必须是能够独立完成一项业务的单位;三是阿米巴划分需服务于整个公司的战略规划。此外，阿米巴组织的划分也不是一成不变的，企业身处的环境时刻都在变化，经营者必须

4、依据内外部环境的变化将阿米巴组织调整到最优状态。二、阿米巴经营模式在军工科研单位成本管控中的实践（一）划分阿米巴单元改变现有的管理会计中利润中心的划分思想，从价值创造的源头出发，按对利润的贡献进行组织划分，将研发部门、生产制造部门、试验测试部门由“成本中心”变更为“利润中心”。根据军工科研单位的特点，以项目为主体再细分各利润中心，各项目阿米巴间实行独立核算，自负盈亏，形成更细一层的利润中心。（二）梳理项目阿米巴业务流程根据阿米巴经营模式管控理念，价值链的结构决定了成本的结构。军工科研单位进行成本管控必须先梳理各项目阿米巴的业务流程，只有将各项目阿米巴的业务流程清晰化、具体化，才能发现需要控制的

5、环节，明晰价值链上的非增值环节，分析降低成本的可行性，从而达到精细化成本管控的目的。就军工科研单位而言，若以项目划分各阿米巴单元，各项目阿米巴成本的关键管控环节可从研发设计、物资采购、工时管理、资产管理、人力资源配置这几方面着手。（三）关键环节的成本管控措施1、研发设计军工科研单位约85%的成本费用是由研发设计阶段所决定的，因此，做好研发设计阶段的成本管控对整个项目全寿命周期来说至关重要。（1）建立元器件优选库，推进软硬件cbb模型库搭建，建立软硬件cbb标准成本，并在各项目阿米巴中试点推进;（2）加强需求分析，强化设计成本理念，考虑技术与经济结合，做好价值工程分析，减少需求不确定导致的反复设

6、计;（3）强化“六性”设计及限价设计理念，尽可能采用成熟的技术和工艺，采购通用、系列、组合化模块、器件;（4）去除或减少功能冗余，给研发设计人员灌输成本意识，若存在超出技术协议要求的功能，需经评审且经各项目阿米巴长确认后方可实施。2、物资采购军工科研单位物资采购环节的成本管控也至关重要。（1）选取量大、价格高的典型器件，梳理形成三年基准价格库、价格生成机制与供应商淘汰机制;（2）进行元器件采购品种压缩，对于功能相近的元器件，将采购品种进行压缩以降低采购成本;（3）由财务人员介入合同谈判，对合同谈判中涉及的税费及价格组成进行把关;（4）明确生产计划输入时机，以毛需求为基准进行均衡采购，提高齐套率

7、，提高效率;（5）对于数量大、价值高的物料，根据其年使用量，按照年度需求数量进行集中订货。3、工时管理目前军工科研单位在工时管理方面存在着项目工时数据可信度不高、工时填报率较低、项目工时系统推进较为缓慢等问题，若以项目阿米巴劃分利润中心，则需大力加强项目工时管理。（1）由“点”覆盖“面”，从部门绩效考核、项目工时估算、团队人工成本测算、信息化建设这些分散的业务到建立起以项目工时为依据的项目成本核算机制;（2）持续优化项目工时系统，完成现有各个项目管理系统（项目管理、绩效管理、预算管理）之间的无缝对接;（3）调整项目工时数据来源，基于项目本身盈利与否，在项目成立初期，即对项目的任务性质、人员规模

8、、项目收益等进行评估（4）推进项目工时数据在项目计划分解、概预算、人工成本核算、工时审价及增量绩效考核中的应用。4、资产管理军工科研单位资产规模都较为庞大，但同时也存在大量闲置资产，导致资产周转率较低，进而影响成本管控的效率。（1）提升闲置资产复用率，更新固定资产申购流程，建立闲置资产共享模块，从申购环节和闲置资产借用环节满足员工资产使用需求，提升闲置资产利用率;（2）及时对闲置废旧资产进行处置，提升资产使用效率;（3）建立“合同资产管理系统财务报销”的闭环式管理，增强资产管理过程中数据一致性能力，同时建立固定资产与合同的对应关系，强化资产可追溯管理能力;（4）构建资产盘点工作模块，实现员工自

9、主盘点，对资产位置、状态进行动态统计和管理，提高资产盘点效率。5、人力资源配置阿米巴经营模式强调“以人为本”，每位员工都是成本管控的主角，因此，成本管控需要全体员工的参与。在军工科研单位成本管控过程中，应定期对员工组织成本管控相关培训，各项目阿米巴长要向员工灌输开源节流的思想，加强与员工的沟通、交流和引导，让每一个员工都认识到，每个人的行为都会直接或间接地影响到成本费用，从而增强员工成本管控的意识。同时，应建立一套适应企业和员工发展的考核激励机制，员工更多地是关心自身的收入和发展，只有通过考核和激励，才能有效地激发员工的主观能动性。因此，对军工科研单位来说，应通过建立一套完善的成本管控考核和激励机制来积极引导每位员工主动参与成本管控，调动每位员工的积极性。三、结语阿米巴经营模式通过独立核算的阿米巴组织及精细化管理模式，激发全员主动参与成本管控的积极性，渗透成本管控的各个环节，从而实现全员、全方位、全过程的企业成本管控。鉴于此，本文结合军工科研单位的行业特征，提出了以项目为主体划分各利润中心，从研发设计等五个方面探讨了基于阿米巴经营模式的军工科研单位成本管控实施路径，以期为新时代下的军工科研单位提升成本管控能力