职业生涯规划管理办法

1、目录1.0 总则 1.1目的 1.2原则2.0 职级系统介绍 2.1职级分类 2.2职级与薪级相对应3.0 熟悉中成长入职篇 3.1新员工入职培训 3.1.1行政人事部的培训内容 3.1.2所属部门的培训内容 3.2试用期管理 3.3 新员工转正定级4.0 成长线路设计发展篇 4.1 纵向发展 4.1.1管理岗位 4.1.2晋升条件 4.1.3晋升程序 4.2 横向发展 4.2.1岗位竞聘 4.2.2后备培养 4.2.3岗位轮换 4.2.4 同岗位职级调整 4.3发展与培训计划的制订 4.3.1个人发展计划 4.3.2公司培训计划5.0 组织和管理 5.1个人在职业发展中作用及责任 5.2主管

2、领导在职业发展中作用及责任 5.3公司在职业发展中作用及责任6.0 补充规定 6.1本办法的修订 6.2职业发展申诉7.0 相关制度8.0 相关表格1.0 总则1.1 目的1.1.1 为公司的发展构建合理的人才梯队，保证公司人力资源的持续发展和稳定，为公司的可持续发展提供不竭的人力资源支持。1.1.2 为员工提供符合自身发展的职业机会，给员工提供广阔的发展空间， 并为员工职业生涯做出规划和指导。1.1.3 运用培训等多种手段去提升员工的职业技能，增强公司人力资源质量和数量，并调整公司人才的结构，最终达到公司和个人的共同发展。 1.2原则员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态调整原

3、则。a、系统性原则：针对不同岗位员工设立相应的职业生涯发展通道。b、长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。c 、动态调整原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整，重视员工的个人意愿、能力、兴趣、优势等，给予员工职业发展的最大支持。2.0 职级系统介绍公司的职级系统是员工职业发展规划的重要基础，它根据岗位性质的不同，把岗位进行分类并设定对应的发展等级序列，同时针对具体岗位设定了等级发展区间。2.1 职级分类公司的职业发展规划将所有岗位分成两大类：管理类、专业类。管理类岗位包括公司具有行政管理职责的各级岗位，包括总经理、 副总经理、总经理助

4、理、总监、部门经理、办事处经理和部门主管。专业类岗位包括公司的营销系统、研发系统、生产系统和综合系统下辖各部门的普通员工岗位。对应管理类、专业类岗位，根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同，可分为初级、中级和高级三个职级，每个职级各对应 1-10 等薪级。具体职务设置分布表见 双通道职业生涯规划路线图2.3 职级与薪级相对应本着职级与薪级对等的原则，公司的薪资和福利会和职级的变化而变更，同时公司会对业绩突出并为公司做出卓越贡献的员工颁发各种各样的特别奖励，例如：优秀个人、团队奖：对表现优异的高绩效、高能力及工作态度的员工和对公司发展发挥重大作用的部门或项目

5、组的奖励；员工特别贡献奖：表彰对企业做出重大贡献的员工；合理化建议奖：对公司制度、工作流程等方面提出的合理化建议的奖励；长期服务奖：对在公司连续工作满五年、十年、十五年, 的员工颁发的奖励，以表彰员工对公司的忠诚和贡献。以上这些奖励是一种荣誉，同时也要给予员工相应的物质奖励，包括组织荣获嘉奖的员工到外地旅游或培训等。但是，对于违反公司制度的员工，将参照公司相关规定予以处罚。3.0 熟悉中成长入职篇从入职的第一天起，新员工将接受到入职培训并度过试用期。 3.1 新员工入职培训新员工入职后参考培训管理办法 ，在员工到岗后的一周内进行新员工的培训，主要内容包括：3.1.1 行政人事部的培训内容：a、

6、企业文化培训企业文化的精神层包括企业的愿景、使命、价值观、企业战略等等， 目的是使新员工迅速了解公司的企业精神，使自己尽快融入公司的工作环境。b、规章制度培训规章制度培训主要讲解企业的组织结构及与员工最直接关系的规章制度。目的是使新员工了解这些制度不是为了约束员工创新，而是为了给大家创造一个真正充满活力的有序的工作环境。3.1.2 所属部门的培训内容：工作职责培训：新员工通过阅读 员工手册、 职位说明书以及与岗位相关的文件等，了解公司的产品以及行业背景、发展前景以及其承担的任务职责、所担任的业务工作介绍等。除了阅读相关文件， 其直接管理上级在工作中也要进行口头沟通与辅导。 3.2 试用期管理每

7、位新入职员工在成为正式员工之前都要经历试用期，表现突出的新员工可提前转正，达不到要求的新员工要延期转正。试用期是员工与公司相互熟悉的一段时间，公司希望一切适合公司的员工能珍视这段时间的锻炼机会，积极进取，克服不适感。公司会采用有效的手段帮助新员工成为合格的正式员工。新员工入职后由部门负责人或者公司专门为其安排的一名“导师” ，帮助新员工熟悉工作环境及工作职责，向新员工介绍各种规章制度和公司企业文化，尽快消除新员工的陌生感。试用期间，各试用员工的上级在试用期中将对新员工进行严格而细致的观察使用，在工作能力、态度、业绩、执行指令程度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规章等各方面向新员

8、工提出具体要求，并进行监督检查。 3.3 新员工转正定级新员工入职时， 新员工的职级序列由行政人事部按照薪资福利管理办法 初步拟定。试用期结束后，根据转正答辩的考核结果，确定新员工的发展方向（包括离职、转正或延长试用期等） ，对同意转正的新员工确定职级序列，需填写员工转正定级申请表。4.0 成长线路设计发展篇学习、服务和创新是公司的企业精神。公司为员工设计了纵向发展、 横向发展的职业发展道路。员工的满足感将不仅仅来自的行政职级晋升，而且还来自职级的上升（伴随薪资的上调） 、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面。通过纵向和横向的发展，公司丰富了员工职业发展的通路，使员工获得了

9、更多的发展机会，鼓励员工积极上进，努力工作，朝自己理想的职业目标发展。以研发部门为例，员工至少可以选择技术与管理二个职业发展通道（如右图），技术通道包括技术员、 普通工程师、 高级工程师、资深工程师等。 由于两条通道的资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择，如果技术特点突出， 但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话， 就可以选择技术通道发展， 而一旦成长为资深工程师， 即使不担任任何管理职位，同样可能会享受公司副总级的薪酬与职业地位。员工还可以选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇，一旦失去管理职位后，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通

10、道。 4.1 纵向发展在公司的职业发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理职级的晋升。公司鼓励各级员工通过努力工作，在管理类岗位出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先的晋升和发展机会，竞争上岗、择优录用。4.1.1 管理岗位公司实行扁平化管理模式，主要管理职务名称如下表所示：序号级别职务名称1 高层管理人员总经理2 副总经理3 生产厂长4 中层管理人员总经理助理 / 秘书5 总监6 各职能部门经理7 各办事处经理8 基层管理人员各部门主管9 班组长4.1.2 晋升条件公司员工在管理职级晋升所需的主要参考条件如下：序号职务晋升所需的主要参考条件1 具备良好

11、的职业道德2 个人工作能力优秀，工作绩效显著，对有关职务工作内容充分了解3 至少半年度绩效考核处于公司整体的中上水平4 发展潜力，并体现出对该职务的兴趣，有承担更大责任的能力和优秀的学习能力5 已参加过拟晋升职务需接受的公司内部或外部培训，成绩合格6 主持、参与过有关改进公司制度、工作流程或解决公司现存某方面问题的项目，表现出色7 出勤情况良好，无恶意旷工等严重严重违反公司纪律的情况8 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求9 具备其它与职务要求相关的综合能力4.1.3 晋升程序具备晋升资格者被列为 “培养对象”，职务空缺时首先从内部具备职务晋升资格的“培养对象”中选拔，在没有合适人选时，再考虑外

12、部招聘。由上级主管部门组织填报员工异动表 ，并提供有关证明文件，报分管副总审核，交行政人事部初审，再报总经理审批，通过后，由总经理签发任命书。（注：职务降级程序同职务晋升程序。 ） 4.2 横向发展传统的晋升道路即行政职级的晋升机会毕竟是有限的，为了满足更多员工发展的要求，在公司的职业发展体系里，设计了横向发展的路径。横向发展路径分为两种方式：岗位竞聘、同岗位职级调整、岗位调整和轮岗。4.2.1 岗位竞聘行政人事部需及时发布公司内岗位变动和空缺的工作岗位等方面的信息，包括该职位升迁机会与条件限制、工作绩效评估、培训机会等信息，以帮助员工充分了解可利用的职业选择和职业发展机会，为员工提供畅通的职

13、业发展信息通道。应聘员工可提交内部应聘申请表 ，先和自己的直接领导做正式的沟通，并由直接领导和跨级领导签批后，交行政人事部。行政人事部接到内部应聘申请后安排和该员工面试，并安排应聘员工和空缺岗位的直接领导和跨级领导面谈，必要时进行其它方式的测试。行政人事部和招聘部门沟通应聘员工的情况，达成录用的一致意见后，经总经理审批后，重新核定薪酬职级，办理调动手续。4.2.2 后备培养公司重点岗位、 经理级及以上职务的人员， 必须作出各岗位的后备人才培养，完善公司的人才梯队建设，保证公司发展的连续性和稳定性，不因某个高层管理人员的变动，使公司遭受巨大损失，同时也给公司的年轻员工提供发展的机会。后备岗位人才

14、的培养，作为各级管理人员的重要职责之一，作为晋升的重要考核指标之一。因此对后备干部的培养，要实行主管负责制，具体措施如下：a、主管每半年对后备干部进行一对一谈话辅导并记录，了解后备干部思想动态、工作进展及需求，并指出存在问题、改进方向，帮助其各方面提升；b、平时工作中，多给予后备干部实践机会，言传身教，传授实战工作经验，促进其快速成长；c、采取多种形式培养后备干部，除组织定期辅导培训外，还要指定优秀专业人员作为导师，快速提高后备干部的工作能力；d、对后备干部培养一般以半年为一个周期，每个周期结束后，后备干部要提交个人总结，主管要提交培养报告，肯定成绩，找出不足，提出继续培训培养方向，行政人事部

15、负责汇总并向公司总经理报告对后备干部的培养情况。4.2.3 岗位轮换岗位轮换是指指绩效符合公司要求并具有上进心的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位。轮岗、换岗不仅仅局限于本发展序列，对于有兴趣向其它序列方向发展的员工，公司鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多重技能。工作轮换有利于员工综合理解公司的目标，了解公司不同的职能部门，形成一个联系网络，并提高员工解决问题和决策问题的能力。公司采取内部招聘和个人申请的方式向员工提供换岗的机会，公司所有招聘信息会在优先向内部员工发布。同时，如果员工本人有在其他工作领域发展的兴趣，也可以在任何时候向行政人事部提出申请，申请时需要

16、填写员工异动表。公司在结合个人兴趣与公司工作需要的基础上，尽可能向员工提供步入新工作岗位的机会。内部员工应聘成功或员工换岗申请得到批准后，到新岗位的内部试用期为 2 个月，根据试用期的考核结果，对员工进行转正、确定序列和职级并填写员工转正定级申请表 ；未转正者，则由行政人事部提出处理意见。公司会结合个人发展的需要, 每年安排部分员工跨部门轮岗, 员工也可以申请轮岗, 申请时需要填写员工异动表 。轮岗可以使员工充分了解其他部门的实际业务运作，有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作。岗位轮换是根据员工的表现并参考员工的职业发展规划制定的，在征得部门经理和岗位本人同意

17、后实施。各系统员工可以轮换的岗位如下：类别原岗位新岗位发展方向研发系统专业类岗位除了在本序列发展以外可以选择营销系统专业类岗位营销系统销售类岗位基本在本序列发展，岗位轮换一般在本序列进行专业类岗位除了在本序列发展以外可以选择销售类岗位发展生产系统专业类岗位基本在本序列发展，岗位轮换一般在本序列进行综合系统财务类主要在内部岗位之间可以轮换岗行政人事类主要在内部选择岗位轮换或选择营销类或生产类岗位发展管理类管理人员除了在本序列发展，可以选择专业类资深专家的岗位4.2.4 同岗位职级调整公司根据员工的业绩和绩效考核结果，对员工的岗位职级做出相应的调整，调整的时间原则上每年一次，对应的薪酬也会做出调整

18、，具体调整办法参考薪资福利管理办法、 年度调薪管理办法和绩效考核管理办法，评审方式和程序如下：在年度绩效考核结束以后组织进行专业类职级评审，每年底或第二年年初进行，由行政人事部负责组织，由公司高管、中层管理人员参与评审工作。所有参评者须填写职业发展规划表 ，并提供有关辅助考评文件，如近年内工作业绩总结、培训证明书、技术成果报告、发表论文的证明文件以及最新的学历证明文件等。行政人事部出具所有参评者年度考核情况、月度考核情况、培训参加次数、考勤情况等员工职业发展档案。评审项目职业发展规划表中列明的项目，各系统主管领导在职业发展规划表中签署意见，报行政人事部备案，经总经理审批后交财务部核算相应的薪资

19、。当员工的职级达到最高档时，满足新的岗位的任职资格条件的可根据实际情况进行岗位调整；同时员工在职等的最低档而积分累进达到降级标准的，则根据实际情况降低职等。4.3 发展与培训计划的制订员工通过勤奋的工作除了可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的培训和发展机会。个人发展与培训计划应由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订。4.3.1 个人发展计划公司给予每位员工一个发展空间，并积极推动。但是，对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。员工在制订个人发展计划时可参照以下步骤：步骤一：了解公司的业务目标；步骤二：参考部门的策略和发展计划；步骤三：依据岗位需求拟订工作中的主要目标并与

20、直接上级形成共识；步骤四：在拟订主要工作目标后清晰相应的衡量标准与实施计划；步骤五：定时检查进展情况，并根据实际状况修正计划；步骤六：基于工作表现的考核结果与直接上级共同商定发展和培训计划。4.3.2 公司培训计划为进一步了解公司，适应岗位职责要求，员工可根据培训管理办法申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程，课程类别主要有：（1）通用类培训： 指利用公司内外的培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如经营管理知识、时间管理、沟通技巧、团队建设、专项训练等。（2）专业类培训：指利用公司内外的培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，包括基本销售技巧、管理技能提升、服务

21、技巧、市场营销知识与方法等等。5.0 组织和管理在职业生涯规划中，公司、主管领导和员工都承担不同的责任，有效的职业生涯规划需要公司、主管领导和员工各自履行自己的责任。5.1 个人在职业发展中作用及责任：（1）从加入公司起，员工应结合本制度考虑自己在公司的职业发展方案。（2）与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持。（3）不断跟踪自己的发展计划。（4）尽力履行自己的职责达到任务标准和表现要求。（5）开放、明确和真诚地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈等） 。5.2 主管领导在职业发展中作用及责任：（1）介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用。（2

22、）要帮助员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。每年底或第二年初，主管领导指导员工填写职业发展规划表 ，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。每年在本工作年度结束、考核结果确定后，与员工本人就工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。（3）对员工的工作表现，胜任能力提供开放、明确和诚意的意见。5.3 公司在职业发展中作用及责任（1）对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标。（2）制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请。（3）给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论。（4）提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估。（5）建立职业发展