【培训课件】绩效考核管理

1、 绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的

2、过程。 绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人

3、力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。 推行绩效考核前，一片和谐，推行绩效考核后，矛盾重重 考核指标难以量化，量化指标需要的数据难以获取 把全部的注意力集中在几个关键绩效指标上外部不可控因素与主观因素究竟哪个影响了绩效的实现，影响的程度分别有多大 绩效考核是一个亘古不变的话题，从古至今，无论是帝王诸侯，还是企业老总与人力资源管理者，都经常面临着绩效评价的困扰。在一个组织内部，大部分成员都会认为自己的绩效表现高于平均水平，而实际上这是不可能的

4、。所以，绩效考核必须要做，但又常常导致考核双方以及其他利益相关者之间产生激烈的冲突与矛盾，使管理者身陷绩效管理的困境。绩效考核体系是一个复杂的管理系统，是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。它需要通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略与目标。很多管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效考核体系的时候习惯性的陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效考核工具，如bsc、eva、kpi、360度绩效评估等，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的绩效考核表单

5、，规划了完备的绩效考核流程。等到绩效实施的时候才发现操作起来非常的困难，各种各样的问题一下子都暴露出来了，费了九牛二虎之力设计的绩效考核体系最终不得不搁浅或者进行大手术。为什么推行绩效考核前，公司上下一片和谐，推行绩效考核后，矛盾重重？一个重要的原因在于沟通出了问题。!-empirenews.page-沟通是绩效管理中非常关键、需要不断强调的问题，也是大家最容易忽视的问题，因为，人们“太了解沟通”了，“天天都在沟通”，认为“沟通很简单”。在绩效管理中，沟通不仅仅是简单的针对工作完成情况进行核实，也不是为了绩效评分讨价还价，绩效沟通的根本目的，就是对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，并且明确

6、公司对于员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。很多管理者也认识到沟通的重要性，他们会在绩效反馈与面谈阶段高度重视沟通，希望通过沟通促进被考核者对绩效评估的结果达成共识，让员工认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点，与员工一起制定绩效改善的计划并协商下一绩效管理周期的绩效目标和绩效标准。绩效反馈与面谈阶段卓有成效的沟通将在一定程度上促进整个绩效评估工作的成效。绩效考核指标能量化自然是一件好事，如产量、利润、成本等可量化的指标，能够很客观地反映被评估者之间的绩效差异；实际考核中很多指标却难以量化。管理者需要区分指标难以量化的几种情况：一种是指标本身确实无法量化，如能力与态度指标

7、。对于这类指标，通常采用主观打分的方式进行评价。为了尽可能的减少主观打分的偏差，管理者需要建立不同职位序列和职位层级的能力素质模型，基于素质模型细化打分标准；一种是企业数据管理基础薄弱，指标量化的数据难以获取。对于这类指标，建议企业先不要以量化的指标进行考核，应该着手建立数据监测和获取机制，等到数据可获取性及准确性问题解决了，再以量化的指标形式进行评价；还有一种指标，指标本身可以量化，数据也是可以采集的，但是指标量化的成本非常高，而指标本身对企业战略与目标的价值不大。对于这类指标，建议从其他角度进行指导与评价，或者采用间接量化的方式进行评价。总之，绩效考核指标不能为了量化而量化，量化是手段而不

8、是目的，绩效评价的最终目的是服务于企业战略与目标。 绩效管理体系是在一定的外部环境与内部环境的基础上确立的，脱离了内外环境的基础，绩效管理体系就如同鱼儿离开水一样难以存活。比如，在经济形势一片大好的环境下，企业设计指标、确定指标值更多的倾向于增长与发展，绩效结果更多体现的是被评价者的主观努力。然而，当经济下行期或者受到外部环境等客观因素的影响，例如，不可预知和影响的原材料市场价格的大幅波动带来的盈利和亏损，政策变动带来的产品滞销或供不应求等，使得很多人觉得，那些增长型的指标和指标值是企业强加给个人的，并且拒绝接受。或者认为绩效目标没有达成，责任不在于主观因素，而是由客观因素导致的，尽可能的规避

9、主观责任。 1、图尺度考核法、图尺度考核法（graphic rating scale，grs）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法、交替排序法（alternative ranking method，arm）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以

10、使用绩效排序表。 1、公平原则、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2、严格原则、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修

11、改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4、结果公开原则、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 5、结合奖惩原则、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系

12、。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 6、客观考评的原则、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则、反馈的原则 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 8、差别的原则、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。 企业的绩效考

13、核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。 第一步第一步 确定考核周期确定考核周期 依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。 第二步第二步 编制工作计划编制工作计划 按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构

14、和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。 第三步第三步 校正量效化指标校正量效化指标 绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效

15、化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。 第四步第四步 调控考核过程调控考核过程 在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。 第五步第五步 验收工作成效验收工作成效 每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置

16、的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。 第六步第六步 考核结果运用考核结果运用 考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。 一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还

17、可能是效益奖金。 二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。 三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。 配对比较法配对比较法（paired comparison method，pcm）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间

18、的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 强制分布法强制分布法（forced distribution method，fdm）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 关键事件法关键事件法（critical incident method，cim）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，

19、根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 行为锚定等级考核法行为锚定等级考核法（behaviorally anchored rating scale，bars）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 目标管理目标管理法法（management by objectives，mbo）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 叙述法叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 360考核法考核法：又称交叉考核（piv），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来