浅谈管理中的激励

1、清华大学现代远程教育经济学专业专升本毕业论文浅谈管理中的激励专业：经济学站点：成都姓名：黄京焕学号：02610030005清华大学指导教师：吴娅茹成都站点辅导教师：涂 捷2005年5 月20 日清华大学现代远程教育经济学专业专升本毕业论文浅谈管理中的激励摘 要近年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被企业重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。在企业管理中采取何种激励手段，有效的地调动各类人员工作积极性，使整个团队努力工作，完成好组织的目标，是每个管理者必须研究的问题。分析和讨论激励的理论和实践问题，对提高项目管理水平和工作效率是十

2、分有益的。本文从激励的基本概念和基本形式入手，分析了人力资源管理中员工的需求和激励的基本原则，列举了激励的成功案例及作者在管理工作中的激励实践。同时，也讨论了激励的误区，并对完善企业激励机制进行了有益的探讨。关键词：激励   理论与实践 建议Summary In recent years, manpower resources have no longer been considered as a kind of cost in the past but a kind of very important resources, which have been mor

3、e and more valued by business enterprises. As a very important method to develop and manage manpower resources, encouragement has been more and more put to use by business enterprises. How to encourage people in business enterprise management in order to mobilize the enthusiasm of a wide variety of

4、people efficiently, to make the whole group working with their great efforts, and to achieve the aim organized, is a matter that every handler must study carefully. Analyzing and discussing the theory and the problems in practice of encouragement will do good to improve the level of item management

5、and work efficiency a lot. This text proceeds from the basic conception and form of encouragement, analyses the demand of employees in manpower resources management and the basic principles of encouragement, enumerates some successful cases and the experience in manage work of the author. Also, this

6、 text talks about the wrong court of encouragement. Whats more, some valuable discussion and suggestions will be put forward to perfect the mechanism of encouragement in business enterprises.Key words：encouragement, theory and practice, suggestion目 录前 言1第一章 激励概述2第一节 激励的含义及功能2第二节 激励的基本形式3第二章 激励理论在员工管

7、理中应用6第一节 激励中对人的认识6第二节 了解员工的需要7第三节 激励的根本原则10第三章 我国激励实践的现状11第一节 成功的案例11第二节 管理中的激励实践14第三节 激励的误区16第四章 完善我国企业激励机制18第一节 企业激励机制应有所创新18第二节 完善我国企业激励机制的几点建议19结束语22前 言我们都知道这样一个经济学的问题：土地、资本和劳动力是现代社会的三大基本生产要素，三者的有效结合与运作才能使我们的社会财富得以不断增长和积累。劳动力是指人的劳动能力，是存在于活的人体中，并在进行生产劳动时运用的体力和脑力的总和。因此，如何有效地激发人的劳动热情和劳动潜能，使其充分发挥其能力

8、，为创造社会财富发挥最大的作用，成为每一个企业管理者都要研究的问题。于是乎就有了对人的需要的研究，就有了激励理论，就有了对人的激励。西方国家学术界长期以来对人的需求、动机及激励理论进行了大量的研究，取得了丰硕的成果。随着中国加入WTO，国际竞争越来越激烈，我国企业面临着发展机遇和残酷的市场竞争。市场竞争，说到底是人力资源的竞争。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。激励就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。据统计，在美国500强企业中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利

9、润提高了50%。1 在人员激励方面，我国的联想集团做的很成功，他们对个截然不同的群体：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员，采取不同的激励方式调动他们的积极性，使各层次的人员都努力地工作，自觉或不自觉第为企业创造财富，使企业成长壮大，使联想从一个仅靠维修计算机、培训人员、技术劳务的小公司，发展成一个具有全球化品牌形象的跨国公司。当然，激励不是万能的，激励不当也会失败的。例如，国足以个人好处为中心的人才激励机制确实显然是失败的。如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久发展的动力在哪里？无数优秀企业的实践告诉我们：激励问题作为人力资源管理的核心已成为决定企业成败的重要因素。激

10、励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏，并将直接影响到企业的发展。因此，认真地研究企业的激励机制，并明确如何运1 佚名. 试论企业管理中激励问题.新青年论文网. 用好激励机制也就成为各个企业发展和竞争能否成功的一个十分重要的问题，是具有十分有益的现实意义的。第一章 激励概述第一节 激励的含义及功能（一） 激励的含义激励就是激发鼓励，在管理学中激励的含义主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标采取行动的过程。激励是为了调动人们的积极性，使其为了满足正当的、合理的需要。把潜在的能力充分地发挥出来。从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现

11、出积极主动的、符合要求的工作行为。具体而言，激励可以从以下三个角度理解：1、从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激转化为内部心理动力，从而强化人的行为；2、从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有强大的推动力量；3、从人的内在心理和外部行为过程来看，激励主要指由一定的刺激（或先天需求）激发人的某种某种动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和行为过程。未满足的需要是激励过程的起点，由此而引起个人内心（生理上或心理上）的激奋，产生目标导向的动机，导致个人从事满足需要的某种特定的目标行为。达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成，然后新

12、的需要发生，又引起新的行为和新的激励过程，这就是所谓的人类行为模式。目标动机先天需要或经刺激产生的需要需要满足产生行为激发引起反馈、修正 人类行为模式图（二） 激励的功能激励，从管理角度看就是要赋予员工以完成工作目标所需的动机或动力。作为企业管理者，无不希望自己的员工为实现组织的目标而努力地工作，而员工也无不是想通过自己的努力，满足自身的各种需求。对此，管理者应当正确、充分的运用激励机制和领导艺术，并以自己的良好修养和自律行为影响、引导这个激励过程，给员工创造一种良好的工作环境和施展才能的有利条件，使被激励者在致力于实现整体工作目标中能达到个人期望的目的。由此可见，归纳出管理中激励的主要功能：

13、1、 有助于激发和调动员工的工作积极性；2、 有助于将员工的个人目标转向实现组织目标的轨道；3、 有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一；4、 有助于挖掘人的潜力，提高人力资源质量。第二节 激励的基本形式激励的形式是多种多样的，某一种激励形式也不是固定用于某种情况。人在不同环境状况下有不同的需求。根据美国著名的心理学家亚伯拉罕马斯洛提出的“需要层次理论”，每个人都有五个层次的需要：生理需要：包括食物、水、栖息之地、性以及其他方面的身体需要；安全需要：保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需要得到持续满足的需要；社交需要：包括爱情、归属、接纳、友谊的需要。尊重需要：内部尊重

14、因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。马斯洛认为：人的需要是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要；需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现；人的激励状态取决于其主导需要是否满足（主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要）；不同的人，各层次需要的强烈程度不一样。自我实现需要尊重需要 社会需要安全需要 生理需要 马斯洛的需要层次（关于马斯洛的需要层次的理论似乎放在激励理论里关于对人的认识中）显然，每个管理者应当明白，由于人的需要是不同的，因此，可以说没有相同的员工，而

15、且在不同的阶段中，同一员工有不同的需求，激励的形式随着员工需求的不同也是各种各样的。管理实践中常用的激励形式有：（一） 金钱激励物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。在经济社会中，金钱激励仍是激励的主要形式。如采取工资形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、股权、公司支付的保险金以及在做出成绩时给予奖励等。（二） 目标激励目标激励，就是给被激励者以明确而适当的目标，诱发他们的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等等。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有被不断启发对高目标的追求，才能启发其奋而向上的内在动

16、力。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。（三） 尊重激励要管理好企业员工，首先必须充分尊重他们，要使企业中地位不同和成长背景不同的员工都能感受到他们的贡献得到了承认。这种尊重是看得见、摸得着的，能够通过各种行为表达出来。如：鼓励员工表达他们的想法并耐心倾听；积极采纳员工的意见和建议；调动员工的参与感等。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重

17、激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。（四） 工作激励工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作的积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给员工一种自我实现感和成就感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。（五） 培训和发展机会激励随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构跟不上经济发展的需要，结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习

18、、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。（六） 荣誉和提升激励荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本较低，但效果很好。（七） 负激励激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施。如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁

19、性的控制技术，如批评、降级、降薪、罚款、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。第二章 激励理论在员工管理中应用第一节 激励理论中关于对人的认识激励是对人的激励。要做好对人的激励工作，首先应该对人的需要有充分的认识。（用前边的那段）那么什么是人的本性？怎样认识和理解人的本性呢？这是经济学、社会学、伦理学、人类学、教育学、心理学等学科共同研究的课题，也是管理心理学的一个根本性问题。对人的本性的看法，乃是管理理论、管理原则和管理方法的基础。怎样看待人的本性，对管理将产生不同的作用。我们有必要来分析一下“人性”假说。关于人性假设的理论比较多，美国的行为科学家埃德加

20、83;沙因在1965年出版的组织心理学中对人性进行了归类并提出了四种人性假设：理性经济人假设，社会人假设，自我实现人假设和复杂人假设。沙因基本上将人性的各种情况进行了一个非常好的归纳，给管理者提供了一个较好的坐标，这也是对管理思想的一个较重要的发展。（假设与假说是否可通用？）（一） 经济人假设经济人假设是古典经济学家和古典管理学家关于人性的假设，是西方经济学和泰勒理论的出发点。经济人假设起源于享乐主义，认为人的行为就是为了获得最大的经济利益，工作的目的是为了获得经济报酬。（二） 社会人假设社会人假设是梅奥等人依据霍桑试验的结果提出来的，这一假设的主要观点是：人是社会关系的产物，人在社会交流中追

21、求人际关系的和谐，注重心理和情感的满足，并为这些而付出个人的努力，认为人们最重视的是工作中与周围人友好相处，物质利益是相对次要的因素。（三） 自我实现人假设自我实现人假设是行为科学和人力资源学派的一些代表人物提出来的。马斯洛的层次需求理论中最高一级需要是自我实现的需要；阿吉雷斯的“成熟不成熟”理论中所谓成熟的个性，麦格雷戈的Y理论，也与自我实现人假设异曲同工。自我实现人假设作为三者的概括，认为人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能。只要人的潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感。这一假设主要内容为：人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来，只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最大的满

22、足。（四） 复杂人假设 复杂人假设是在60年代末、70年代初提出来的。埃德加·沙因等人经过长期研究，认为以往的人性假设，如经济人、社会人、自我实现人各自反映出当时的时代背景，适合于某些人和某些场合，有合理的一面，但也失于简单和绝对化。事实上，人是复杂的、多变的，不能把所有的人归为一类。由此提出了复杂人假设，其主要观点是：人是很复杂的，人的需要与潜在欲望是多种多样的，而这些需要的内容和结构也不断地随人的年龄和发展阶段的变化而变化，并因人的境遇差异而不同。人性假设理论的演变反映了对人性认识深化发展的特点。不同的管理理论与管理措施，不仅反映了人性认识上的差异，也与生产力发展水平、

23、员工的生活水平及受教育程度相联系。从我的管理实践中体会到，复杂人假设更符合人的特点，从人的需求来说，马斯洛的需求层次，比较客观地反映了人的需要，人在不同的需要的条件下，反映出了不同的特点和不同的“人性”。比如，当员工的基本生活没有得到解决之前，其人性更多的表现为“经济人”；当解决了基本生活问题，其“社会人”的特点就表现得较多一些，这是员工们希望和周围的同事、朋友或自己的领导有更多的交流，希望与大家和谐相处，时常的在一起娱乐、就餐等等；在这些基本的需求得到满足后，大多数员工尤其是年轻的员工，开始注重自身的发展，希望通过自己的努力实现自己的社会价值，并同时使自己获得更多的经济利益。第二节 了解员工

24、的需要由前面所分析的人类行为模式可知，要实现对人的有效激励，就必须了解人的需求，才能做到有的放矢。作为管理者贵在知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要。知道了员工需要什么，也就知道了激励的穴位。员工的需要都包括什么呢？美国学者阿德佛把马斯洛的需要层次修改为ERG理论，他认为有三种核心的需要：生存、相互关系和成长。生存需要涉及到满足人基本的物质生存的需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两项；相互关系需要，即维持重要的人际关系的需要，这类需要和马斯洛的社交需要和自尊需要的外在部分相对应，这是人在社会中立足的重要需要。成长需要，即个人发展的内部需要，包括马斯洛尊重需要的内在部分和自我实现需

25、要的一些特征。阿德佛继承了马斯洛的层次与逐级上行的概念，但却做了两点重要的修正：一是将马斯洛的满足则上行的运动规律，补充以一条新的挫折下行机制。即当最高层的成长需要得不到满足受到挫折时，下层的情谊需要会在新的水平上重新显现而成为主宰，同样规律也存在于情谊需要及其下层的生存需要之间。与马斯洛需要层次理论不同，ERG理论证实了人的多种需要不是阶梯式的关系，它可以同时存在，如果高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。实践表明，ERG理论更符合实际，是关于需要层次的一种更为有效的观点。在实际管理工作中，我体会员工的需要主要有以下几个方面：（一） 需要有稳定和不断增加收入、感觉不错的

26、工作随着经济的发展，人们的需求欲望不断地发生变化，要求越来越高，如果员工的经济收入不能随着社会经济的发展而稳步增加，势必导致生活水平的下降。因此，员工们希望收入稳定且不断增加，这也是处于现代经济社会中基本生存的需要。所谓感觉不错，主要是一种心理感觉。这包括有能满足生活需要的收入、地位等。员工们总是会作这样一些对比：自己的收入比过去的收入高就感觉好，低就感觉不好；自己在家人、亲戚、朋友等社交圈子里，处于中上等水平就感觉好，处于中下等水平心理感觉就难受；再者，与自己在其他单位从事同样工作的朋友、熟人的收入比，自己处于中上等就会感觉良好，如果处于中下等水平就感到窝囊。可见，工作的好坏除了能满足生存的

27、条件外，更多是一种比较后的主观感觉。（二） 需要一个展示自己的舞台在当前的经济社会中，只要有一份相对稳定的职业，应该说基本生存问题普遍得到了解决。我所在的是勘测设计企业，在目前市场经济条件下，员工的总体收入水平，是高于所在城市的平均收入水平的，员工的温饱问题得以解决。在这种情况下，无论是知识型员工和那些从事辅助工作的行政人员和技术工人、无论是老员工和新员工，都希望管理者能够给他一个充分展示自己才能的机会。把能力发挥出来、智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧没有得到充分的表现和发挥，或者不是组织所需要的，甚至是组织所排斥的，那么，员工就没有舞台感和成就感。这种

28、感觉或者说需要，在那些短期聘用的员工和刚从大学中毕业出来的员工中，这些表现尤显突出。他们非常希望有机会能够在企业中表现自己，让管理者明白，选择他们是正确的。（三） 需要受到重视和一个成长的空间员工在有了一个展示自己的舞台，自己的知识派上用场，把能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要受到培养，需要学到新的知识，提高自己的能力，增进自己的智慧。他们非常需要受到重视，需要企业对其给予培养。这样，员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业“压榨”，而缺少安全感。我们企业中，大学文化水平的员工很多，当他们在企业工作一段时期后，对所做的工作达到“基本胜任”，但对技术难题和

29、新的技术“没有招术”时，都希望能有获得培训机会，希望企业将其作为“培养对象”，而使其有更大的发展空间。那些获得了培训机会的员工，感到受到重视，往往更加努力。（四） 需要一个健康的、有凝聚力的环境作为企业员工，无一不希望自己所处的环境是稳定、和谐、积极的，如果生活在一个尔虞我诈、风气不正、不健康甚至没有安全感的企业环境之中，即使有再多的收入，员工也不会快乐。我们企业的员工，非常希望企业是积极健康的，希望企业如同是一个和谐的大家庭，人与人之间相处融洽、互相关心，具有凝聚力。（五） 需要企业的人文关怀，希望企业具有“人情味”员工需要企业给予充分的人文关怀，员工希望企业是自己的“家”。需要企业对每一个

30、“家庭成员”给予无微不至的关怀，当他们有困难、有问题而自身无法克服和解决时，需要企业的关怀和帮助。这一点在国外的企业中或许没有，但在我们的企业中表现突出。也许员工的困难和问题企业不一定能够解决，但只要企业管理者时刻想者员工，努力帮助他们，都会对他们产生良好的激励作用。员工的需求除如上所述的共性外，不同的员工对这些需要的偏重程度常常是不一样的：1、 不同年龄的人追求不同比如，刚参加工作的年轻人，追求成长感强烈。因为刚参加工作的人在事业上和实际工作技能上都是零状态，所以急于成长，否则其它需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以

31、成就感的愿望强烈。当成长为组织的“老”员工后，追求健康环境的愿望比较强烈。因为“老”员工希望在组织中长期干下去，而要干下去的前提就是企业长期健康、稳定地发展下去。到行将退休时，追求好饭碗的愿望非常强烈，认为自己为企业付出很多，有资格要求待遇。2、 不同背景的人追求不同员工们的经济背景是不相同的。经济状况较好的员工追求成长感和健康环境的愿望强烈，经济状况相对较差的员工则对“饭碗”的好坏敏感程度高；传统文化背景成长起来的人对健康的环境和成长愿望相对强烈，而有西方文化背景的人对饭碗和成就感相对要求强烈。在这点上，我们企业中在国内大学培养出来的专业人员和从海外学成归来的专业人员，其表现是十分明显的。第

32、三节 激励的根本原则（一） 激励要因人而异不同的员工有不同的需求，同一员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的欲望。由于激励的效果取决于员工的需求状况，相同的激励政策在员工的不同需求下，起到的激励效果也会不尽相同。因此，激励要因人而异，要区分不同的人、不同的时期灵活运用各种不同的激励手段去满足员工的需求。在制定和实施激励政策时，首先要搞清楚员工真正需要的是什么，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。（二） 奖惩适度 奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。

33、惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对企业的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。（三） 激励要公平 公平性是员工管理中一个很重要的原则。员工感受到的任何不公平，都会影响其工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同样，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。 管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。 （四） 奖励正确的事情

34、在管理活动中，要特别注意避免奖励那些不合理的工作行为。如果奖励了不合理甚至是错误的行为，那么这些不合理的行为就会时常发生。从表面看来，奖励不合理行为似乎是不可能发生的，但在实际管理工作中，这种奖励不合理行为的现象是屡见不鲜的。如果出现这种情况，奖对员工激励带来较大的负面影响。第三章 我国激励实践的现状第一节 成功的案例近年来，我国许多优秀的企业发展迅速，在激烈的市场竞争中获得了成功，研究其发展历程，成功的背后都有着有效的激励机制。（一） 联想的激励方式中国联想集团采用不同的方式来调动三个截然不同的群体的积极性。流水线上的雇员、中层管理人员以及经理班子成员。联想对每个群体有不同的期望，每个群体本

35、身也有不同的需求，他们各自也需要不同的激励方式：流水线上的工人需要稳定的工作和不断增加的收入。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。联想把生产小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩，并且让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。中层管理人员希望受到重用，希望有成长的空间，希望能升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨炼自己的才能。联想给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。经理班子的成员，他们需要实现自我价值，希望得到社会的认可，企业需要他们有一种主人翁

36、意识。联想改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，给所有的经理班子成员分配股份，把管理经营的效果与其自身的经济效益挂钩，与企业共荣辱。他们给高级经理们提供对媒体讲话的机会，使他们在社会上得到承认，受到社会的尊重。联想的例子说明，企业对不同的群体有不同的期望，每个群体本身也有不同的需求，他们各自也需要不同的激励方式。（二） 海尔的激励制度海尔集团是中国现代企业经营成功的一个典范。成功的关键在于用人、留人，而如何用好人、留住人，关键又在于企业的用人机制和激励机制的完善。海尔的激励通过满足员工的需求来达到。员工为企业拼命，企业就主动考虑员工的需要，甚至个人的特殊需要。海尔集团总经理张瑞敏认为人有四

37、大特性：具有个体差异、生理与情趣完整、需要即时激励、追求个人价值的实现。海尔提出了著名的“斜坡球理论”。海尔从斜坡上滚动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：“三工”并存，动态转换。“三工”即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。既通过设

38、置切实可行的目标给人以期望，又通过制度办法刺激动机，如成为“优秀员工”的升级，算是正刺激，而成为“不合格员工”的降级使用就算是负刺激。通过这样反复不断地刺激，促使每个人认同新的更高的目标。从研究和满足人的需要来调动员工的积极性，是海尔文化的一大特色。海尔考虑得很细，认为研究人们的需求，目的就是在完成组织目标的前提下，尽可能满足个人需求。只有这样，才能调动员工积极性，这是因为组织把人们的利益联系在一起了，离开组织就无法满足个人的需求。比如，每个人都有成就需求。“赛马不相马”之所以是一项好的人才策略，是因为它通过为人们提供挑战机会而促使他们获取成就。首先，最初工作的挑战机会，有助于企业引进优秀人才

39、；然后，晋升的挑战机会，有助于企业稳定这些人才。这样的策略为年轻雇员提供更多的向高层管理人员展示其才华的机会，也鼓励更多的高级负责人发掘有领导素质的年轻雇员，然后，通过多种途径来满足他们的要求，包括增加工作责任，安排特殊工作，利用公司内外的培训，在职能部门和分公司之间横向调动，对成长过程中的进步给予反馈，并对如何对待这些进步给予指导等。实行定额淘汰制度。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。海尔的原则是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。极富特色的分配制度。薪酬是重要的调节杠杆，起着重

40、要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。海尔非常重视对员工的奖励，海尔企业文化手册中明确规定了海尔的奖励制度：海尔奖：用于奖励本集团内各个岗位上的员工对企业所作的突出贡献；海尔希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议；命名工具：凡本集团内员工发明、改革的工具，如果明显地提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。如以员工名字命名的小发明“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手”等。这些

41、奖项无疑是一种激励的源泉。当获将者的新闻通过分发到每位员工手中的海尔人、领导讲话和闲聊传开之后，这样的竞争就成为联合成千上万员工的强大力量。海尔的激励是成功的，或是说因为有了这些切合实际、行之有效的激励机制，才使海尔从一个亏损147万元的小厂，在16年后成为一个国际知名的企业集团，年销售额达406亿元，并保持80%的平均增长速度。这个企业可以让全球许多国家的居民关注自己的品牌，使用自己的产品，接受自己的服务，谈论自己的文化理念，研讨自己的管理经验。无论从哪一方面说，海尔的成长都堪称中国经济发展史上一个非常成功的案例。第二节 管理中的激励实践对于管理者，如果员工能全力以赴完成工作任务，甚至激发潜

42、能主动做更多的工作，是最理想不过了。美国哈佛大学的教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只发挥出一小部分即20%30%，但在良好的激励环境中，同样的人可发挥出潜力的80%90%。就此看来，使每位员工始终处在良好的激励环境中是人力资源管理所追求的理想状态。那么，如何才能正确而有效地激发员工士气呢？在我的管理实践中，主要从以下几方面着手建立激励机制，起到了较好的激励效果。（一） 企业战略目标与个人发展相结合企业战略目标是一面号召和指引千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。但只有将组织目标与个人目标结合，使组织目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的

43、努力，这样才能收到良好的激励效果。我所在的是勘测设计企业，是从我国以往的经济体制中的“设计院”改制而来。在现代全球一体化的经济发展中，企业制定了发展战略目标：将企业向国际型工程公司方向发展。发展成为国际工程公司，需要我们的员工转变观念，从单一的“设计人员”向综合型的人才方向发展，成为“技术精、懂管理、会经营”的高素质人才。在这种情况下，我们开始逐步针对每个员工不同的特点，和他们一起为他们制定自身的发展计划。我们要求员工根据自己的知识结构、知识水平和业务能量等，确定自身希望的发展方向和目标，企业再分不同层次根据员工的希望和对员工综合素质分析的结果，本着以企业发展需要为主导并尽可能满足员工希望原则

44、，使其个人目标与企业目标相结合，确定员工的发展目标，让他们感到“有前途”、“有奔头”，而更加努力地工作，去实现自己的目标。（二） 物质激励与精神激励相结合金钱奖励有时是必要的，也是行之有效的，但不是唯一的，也不是总能灵验的。员工存在着物质需要和精神需要，特别是在知识经济时代的今天，在如同我们这样的知识型员工占员工绝大部分的企业，金钱与激励之间的关系正在逐渐淡化，二者之间的关系也越来越不紧密了。无论是在何种类型的企业员工，当经济收入稳定且达到某种水平、满足了基本的生活需要，达到或高于社会平均生活水平时，员工都会有更高的需求，如自身价值的体现，企业对其的精神鼓励，都能使员工感到企业与他是息息相关的

45、。我们在进行年终奖金分配时，不搞“大锅饭”，而是将其和员工的绩效考核结合起来，对业务能力强且工作成绩优异的员工除了给予高额的奖金外，还给予精神奖励，授予他们“专业带头人”或“青年岗位能手”等称号，并张贴照片予以张榜公布，为其他员工树立榜样。在我们的激励实践中感到，物质激励与精神激励相结合是行之有效的。（三） 实现外激与内激相互结合所谓外激是指如工资、奖金、福利、人际关系等；内激是指满足员工自尊和自我实现需要，即让员工感到从工作本身取得很大的满足感，或对工作充满了兴趣、乐趣和工作具有挑战性、新鲜感；或工作本身意义重大、崇高，激发出荣誉感、自豪感；或在工作中取得成就、发挥了个人潜力、实现了个人价值

46、时所出现的成就感。我们在制定激励机制时，将工资、奖金、福利和办公条件等与员工的工作成效挂钩，对那些优异的员工，不仅使其获得较高的经济利益，而且在工作环境和工作条件等方面都得到改善。比如，配备先进的办公电脑、通讯设备，改善他们的办公环境。同时，委以具有挑战性的工作，激发其荣誉感、自豪感和成就感，他们会更加努力地工作。我体会到，在激励中，管理者应善于将外激和内激相结合，以内激为主，能够收到事半功倍的效果。（四） 按需激励激励的起点是满足员工的需要。由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此我们的激励方式也不是一成不变的，而是随着员工生活水平、收入的提高有所变化。

47、这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业保持生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。因为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不同。尤其是高学历人才与一般员工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜。我们根据不同层次、不同岗位的员工，制定不同的激励机制，并经过一段时期后，当员工当前的需求已基本满足后，我们再不失时机地根据员工新的需求对激励机制进行调整，使员工又有了新得追求目标。这样才能实现各取所需，

48、达到提高员工积极性、创造性，吸引人才、留住人才，以及企业长远发展的目的。我切实感到，企业管理者在进行激励时，切不可以经验行事，要明确地知道，在激励上不存在一劳永逸的解决办法，更没有放之四海而皆灵的法宝。激励机制既要根据需求进行适时调整，但又不能变化太快。在相对的一段时期内，必须保持稳定。既不能朝令夕改，又不能一成不变，如何掌握调整节奏，管理者必须根据企业的实际情况认真研究。企业管理者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。（五） 激励要公正公正是激励的一个基本原则，如果不公正，奖不当奖，罚不当罚，不仅收不到预期的效果，反而会造成许

49、多消极后果。要做到公正，首先就要制定好相应的奖罚制度，在管理中要赏罚严明、赏罚适度。赏罚严明就是铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁；赏罚适度就是从实际出发，赏与功相匹配，罚与过相对应，既不能小功重奖，也不能大过轻罚。不论在何种情况下，制定的制度一定要坚持实施，切不可因“感觉”奖励过少或处罚过重而改变奖罚规定。要修订制度，必须在没有发生奖罚事件时进行，否则会让员工们感到制度是因人而异的，将会导致整个激励机制的失效。在我的管理实践中，曾出现过某个员工出现了工作失误，给企业带来了损失，按照相关制度应给予其相应的处罚，但在具体实行处罚时，大家又都觉得这位员工出现这个工作失误也是事出有因，也“不是故

50、意失误的，有情可原”，就没有给予处罚。结果导致了在后续发生类似工作失误时，对其他员工就难以处罚，因为有先例“可以原谅”，那么为什么不能原谅其他人呢？最终导致那些制度行同虚设。所以，激励要公正，是防止奖惩上的左右摇摆和不正之风，确保公正的有力手段。第三节 激励的误区建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。主要表现在以下几点：（一） 认为激励就是奖励 目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩

51、罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。例如，中国国家足球队仅以个人好处为激励的人才机制是失败的。企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，企业应用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。（二） 认为同样的激励可以适用于任何人许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中各类人员实施有效的激励，首

52、先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样激励措施才能最有效。 采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从企业利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，企业希望将他们留住。因此企业除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（如优秀员工奖）和工

53、作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。（三） 认为只要建立起激励制度就能达到激励效果一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关制度相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。第四章 完善我国企业激励机制第一节 企业激励机制应有所创新随着

54、知识经济的到来和激励理论的不断发展，企业的激励方式应有所创新。企业在着手进行激励机制的创新时，可考虑从以下几个方面着手：（一） 股权激励我国的国有企业中，在股权激励方面少有实施。除了提供员工有竞争力的薪酬水平外，企业可尝试通过知识资本化的方式，将那些在工作中有贡献、有创新、能为企业增加效益的人员，用科学的方法把他们的知识转化为资本，鼓励他们对企业参股、入股，从而使他们的发展与企业的发展紧密联系起来，激励他们更好的工作。（二） 个人发展与企业发展相结合知识经济时代下，员工将普遍具有职业发展、自我价值实现的愿望和抱负，这就要求企业在确定了组织发展目标后，帮助员工发现专业性及实现个人专长的契机，使员

55、工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。对此，制定员工个人发展计划、职业生涯管理计划等都是非常好的措施。（三） 尝试实施全面薪酬战略“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为员工提供可量化的货币性价值，即外激。比如：工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及企业支付的其他各种货币性的开支。“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖

56、励价值，即内激。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种条件（比如工作环境、工作设备等硬件）、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的企业文化、相互配合的工作环境、以及企业对个人的表彰等等。在创新激励机制时，同时应注重现实的激励因素与精神文明建设相结合、目标激励与过程激励相结合、整体激励与层次激励相结合、激励与约束相结合。第二节 完善我国企业激励机制的几点建议（一） 树立以人为本的思想客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需要是激励的基础，也是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，或者用对上一代人的理解来理解新的一代人，那么激励也就无从谈起或者根本就是无的放矢。管理者对于

57、员工所产生的一些错误理解（或者说错误假设）将直接妨碍了激励机制对于企业绩效的促进作用。在企业中，有的员工想成为技术专家；有的员工想到本公司的其他部门工作；有的员工想发展与现有工作岗位相关的技能；有的被提升到管理岗位的员工并不想做一个管理人员；还有人认为他们的满意感主要来自群体中的合作精神。由此可见，员工的需要呈现多样化状态。而以人为本的激励措施就要充分尊重员工的自我选择，与此相应的激励措施就是事业发展与规划管理。（二） 人力资源管理要制度化、规范化企业通过制定和实施一系列的内部规章制度，对人力资源进行制度化、规范化管理，是法律化管理的重要辅助手段，它对于规范员工的劳动行为，调整劳动过程中企业与

58、员工之间的关系，激励员工的劳动积极性，具有极其重要的作用。从实践的角度来说，科学、规范以及公正的、具有竞争性的人力资源管理制度和政策是影响和塑造员工行为的最重要因素。一方面是因为制度化的人力资源管理体系（尤其是晋升制度、绩效管理制度、薪酬制度等）有利于摒弃管理过程中的个人主观偏见，确保管理过程以及结果的公平性，从而满足员工对于公平性的要求；另一方面是因为相对稳定、导向明确、成体系的人力资源管理制度能够保证员工在企业中形成准确的预期。从期望理论的角度来说，它有利于使员工知道自己采取什么样的行为会产生对自己有利的后果，以及自己的行为与可能得到的报酬之间是一种什么样的联系，从而有利于员工形成稳定的和一致性的行为，提高员工的士气。（三） 培育良好的企业文化随着市场经济竞争的加剧，企业面对的不仅是资金、技术、设备等有形实力的竞争，更体现在深层次的企