何泽华副局长在大连培训会议上的讲话

1、何泽华副局长在大连培训会议上的讲话（根据录音整理）如何做好订单供货工作，一是培训，二是统一规范。总结订单供货取得的成效，一是积极面向市场，市场机制得到较好的发挥。市场导向的经营观念进一步确立。把握市场真实需求的能力有所增强，市场潜力得到较好的发挥。试点单位06年销量增长8.4%，全国平均增长3.9%，大连、深圳、杭州平均增长8.8%，高于全国重点城市平均水平5.5%。二是工商协同机制初步形成，品牌培育取得明显成效。三是着力营造公平竞争市场环境，促进全国统一市场的形成。四是整合内部机制，促进队伍素质提升。五是提高了网建和服务客户的水平。总之，订单供货工作进展顺利，效果明显。今年参与推广的36个重

2、点城市，加上原来试点的三省三市，70个城市共服务3.94亿人口，占全国总人口的35%，服务客户156万户，占全国客户总数的32%，06年销量1499.4万箱，占全国总销量的36.8%，实现销售收入1749亿元，占全国销售总收入的42%，实现税利323亿元，占商业税利的55.5%。销量在30万箱以上的有13个，2030万箱的有18个，1020万箱的25个。税利超过15亿元的6家，1015亿元的8家，510亿元的9家。所占的比重、份量是很大的。订单供货能不能很好地推广，首先要把培训工作抓好，培训是第一环节，要让全体员工了解订单供货工作的意义。我讲三个问题。一、从现代流通看订单供货（一）订单供货的深

3、远影响订单供货的本质就是在坚持烟草专卖体制前提下，积极面向市场主体，充分发挥市场机制作用，提高市场化水平。一靠专卖专营，宏观调控的有形之手，一靠市场机制，适度有序竞争的无形之手，增强中国烟草的总体竞争实力。近两年产销平衡，库存减少，价格坚挺，品牌拓展，很重要一点是市场机制作用得到了很好的发挥。通过网建更好地了解市场，发挥市场作用，自觉认识了解把握市场，来调控自己的生产销售，使行业保持在平稳发展的正确轨道上。市场机制：有序竞争、优质服务对工业企业，市场机制就是通过竞争来配置资源，有序公平适度地竞争是市场机制的基本理念；对商业而言就是要解决好尊重市场，适应市场的问题，为客户提供优质服务。不是工业说

4、了算也不是商业说了算，而是客户说了算。订单供货的目的是为了更好地了解市场、适应市场，把客户服务好，把品牌培育好，提高中国烟草总体竞争力。订单供货是一场革命，是完善行业体制，搞活机制的一个有效途径。按客户订单组织货源，对烟草行业来说是一场革命，它的影响要比工商分离大得多，深远得多！l 对行业改革和体制、机制的影响l 对工商企业主体地位和工商关系的影响l 对工业企业和卷烟品牌格局的影响l 对商业企业的影响（促进商业企业从传统商业向现代流通转变；从销售向营销转变。从官商到坐商到行商再到服务商，现代流通的服务本质在不断增强）（二）面向市场，按现代流通要求进行业务运作l 现代流通是流通的现代化l 现代流

5、通=现代经营管理+电子商务+现代物流l 电子商务和现代物流施现代流通的方式l 现代经营管理是现代流通的内容l 现代管理：CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、ERP（企业资源计划管理）、BI（商业智能）全国库存最高时达到400多万箱，而今年2月末只有230万箱，体现出现代物流的效果。电子商务是企业交易和服务客户的电子化营销：有目的、有选择的销售三种营销：（1）市场营销（1T4P:即目标市场target、产品product、价格price、分销place、 促销promotion）（2）品牌营销：以品牌为中心品牌：一种名称、标记，用于识别某种产品或服务，别人无法模仿品牌经营：定位设计传播

6、认同忠诚品牌竞争力：知名度、美誉度、忠诚度品牌营销有一半是商业企业该作的事（3）服务营销：l 服务营销就是以客户为中心的营销l 服务营销的目的是提升客户的满意度和忠诚度，提升客户价值l 服务营销是由信息技术支持的一对一的关系营销l 客户关系管理是服务营销的主要手段l 服务营销的三个关键环节：客户分类、客户评价、客户维系三种营销方式之间的关系：市场营销是从整体范围研究市场、品牌营销和服务营销是从2个侧面来研究。开展订单供货就是要综合运用这三种营销方式实现从销售到营销的转变。（三）订单供货是一种现代流通方式：整合供应链所谓SCM，就是用一种系统的、全过程的观点，并运用信息化手段来研究供应问题。基本

7、特征：流程化实质：供应链管理支持营销与传统流通方式的不同l 大市场、大品牌、大流通l 整合供应链：从客户的客户到供应商的供应商（消费者零售户商业企业工业企业工业企业的供应商）l 商业企业要调整业务方向：产供销供销产l 打通信息流：三流畅通、四流汇通（商流、物流、资金流通过信息流实现一体化）l 业务模式：由上到下由下到上，由内到外由外到内（内部生产外部销售转化成外部需求内部供应内部生产）行业供应链的变革：传统式订单式供应链变革的重要标志是由以我为主、我卖你买转变成客户导向，你买我卖订单供货与计划管理、宏观调控的关系：订单供货是提高市场化程度，而非彻底市场化，是完善体制，面向市场的一种形式。通过订

8、单供货使计划更好地面向市场，不与市场脱节。l 计划管理是专卖体制的基本形式l 宏观调控是行业发展的必要手段l 稍紧平衡是宏观调控的最优状态l 面向市场，发挥市场机制作用是行业发展的必然趋势和改革的重要目标l 订单供货是专卖体制下发挥市场机制作用的有效途径没有控制的竞争必然导致市场混乱，市场发育水平不高，特别是对于卷烟这种高税收的特殊商品，没有严格控制，假烟、走私烟就会泛滥。（四）行业实行订单供货的难点行业实行订单供货的难点在于：专卖专营体制与市场化在一定程度上的有机结合l 行业体制的优势：集中统一、有计划、规模优势、宏观调控l 行业体制的劣势：主观性、盲目性、随意性、简单性如何解决这个难点？行

9、业供应链整合的要求：通过两个互动（零售户和商业之间的客我互动，商业和工业之间的工商互动），实现三者之间的良性循环。过去，我卖什么你买什么看着是满意了，实际上不满意，因为他没选择，现在有选择了，需求得不到满足，就会发牢骚、提要求，这是进步的表现，现在零售户和商业企业之间客我互动，同时工业和商业之间要工商互动，两个互动，实现良性循环。从零售户需求开始向商业企业下订单，商业企业向工业企业下订单，工业企业通过生产来满足商业企业的订单，商业企业通过采购来满足零售户的订单，最后实现了更加适应市场的需求，当然这是理论上讲了。如果这个良性循环搞得好，行业就会发展得更好更快，发展过程中的盲目性、随意性、简单性就

10、会解决，在这个良性互动的框架下，我们现在主要的问题就是货源采购与市场需求的矛盾。我们每次讨论后大家都回到现实问题上，从理论上讲都能理解，但实际操作上无法把握。货源满足不了怎么办？过去是工业企业上门推销，商业企业成立20几年来，除了90年代红塔山、中华紧俏，各家都到云南去，大部分时间、大部分产品、大部分企业是商业企业选择的，实际上就是随意决定的，当然也不是不根据市场需求，市场需求的决定性作用还是体现的，但是那时我们是随意的，卖谁的、卖多少、怎么卖，都是我们一口决定的，我们是老大、是权威。但现在订单供货以后，一方面要听零售户的，满足零售户的需求，另一方面工业企业不一定给你，带来我们现在的困惑：市场

11、需求你要满足，货源又不能满足我，我怎么办？供应链整合的重要标志是由我卖你买，变成你买我卖，但既不是简单的我卖你买，又不是被动的你买我卖，这两句话在专卖体制下都不是一句简单的话。而是要在供应链优化的大平台上，通过营销实现采购供应销售的相对平衡。采购怎么采、供给零售户怎么供，销售怎么销，要实现相对平衡，我理解商业企业实现订单供货的前提是什么，这是我这次讲的一个核心的观点，市公司实行订单供货的前提，就是如何解决在计划管理的方式体制下，实现一定区域一定时间内的供求关系的相对平衡。订单供货为什么要搞，怎么样搞？我觉得很重要的一个问题是解决在计划体制方式下，在一定区域一定时间内供求关系的相对平衡。所谓一定

12、区域是在一个市内要实现平衡。一定时间是指1年12个月平衡不了，前面一段时间能不能平衡。当然最好12个月都能平衡。如果供求关系不能相对平衡，客户订单就谈不上什么满足的。这次为什么选择36个重点城市作为推广单位，就是考虑到计划的刚性和市场弹性的矛盾，特别是中低档烟的矛盾，而我们36个城市毫无疑问，在我们全国范围内，在本省范围内都是经济比较发达，对中高档烟需求比较大，供求关系相对经济不发达地区要好一些。尽管行业供求偏紧，但是在这些地区经过努力可以比较好的解决。同时，不是简单的要什么就给什么，也不再是过去的我有什么你要什么，而是把这两种状态在相对平衡情况下解决好。36个城市的供求解决不了，主要责任是商

13、业企业自己，工业企业是看重我们这些单位的，如果我们这些单位都解决不了，那全行业就一团糟了。我们讲，能不能基本平衡供求关系，基本满足客户需求，关键在在座各位能不能把这个问题做好。在订单供货中，如何解决这个相对平衡，我认为要把握三个问题：一是把握客户和消费者的真实需求。不是简单的你买我卖，而是要把真实需求解决好。二是要着眼于为工业企业建立公平竞争的市场环境。三是要建立良好的内部机制，提高员工素质和水平，增强企业活力。内部的工作要做好，要求我们平等的对待每个客户、每个工业企业、每个品牌，平等的对待聘用制员工，这是把握以上三个问题的关键。能不能平衡，我认为在全国来说不好讲，但是在推广单位来说，能不能平

14、衡关键在商业企业自己，如果仍然固守原有的行为和思维习惯，还在等、还在靠，是实现不了平衡的。只有我们把市场的需求和工业的品牌、工业的供应有机的结合起来，从总体上把握，才能解决好关系的平衡，只有我们正确的对待消费者、零售客户，平等的对待工业企业和品牌，平等的对待员工。后面一个平等我觉得也是很重要的，如果不能把一线员工的积极性调动起来，订单供货是搞不好的，网建也是搞不好的。这就是我讲的第一个问题，从现代流通的角度来看订单供货，也就是从供应链整合、从营销这个角度来认识。二、增强经营主体能力，提高面向市场的水平大家知道，地市级公司是行业明确的经营主体，在这方面我讲四句话：明确主体地位，省级局退出经营，重

15、点是管理和服务、指导、组织、协调，地市级企业主要是两烟经营，主体地位已经明确，现在的问题是提高主体能力，明确主体责任，规范主体行为。现在的问题是经营主体确定了，但主体能力还不行，行为还不行。营销能力有没有，过去我们搞销售是可以的，但现在要求我们搞营销，我们对消费者研究透不透，对当地零售户了解不了解，对供求关系把握的准确不准确，对商品采购能力强不强，这四点能不能把握。主体能力问题现在是商业企业面临的最大的问题。包括我们主体的行为，主体责任的履行：客户买不到是我们的责任，客户卖不好卖不出去，客户不赚钱、不满意是我们的责任，是不是把这四个方面当作我们的责任，不能只讲主体地位，只要主体权利，不要主体责

16、任。现在有些单位，当然是极少数了还在卖大户，还在非法经营，这是极少数，但是不同程度的不规范的市场行为、不科学的主体行为是更多的，当务之急是主体的能力行为如何提高的问题，国家局今年决定对全国400多个经营主体法定代表人进行系统培训。提高主体能力，从经营角度上强调四种能力：服务客户、培育品牌、控制市场、科学管理，这四种能力要靠自己理解、把握、提高。下面讲几点，如何提高主体能力？提高面向市场的水平。（一）要注重总体把握市场：了解市场、把握消费、挖掘市场潜力所谓市场主体，在商业企业来说，就是国家局把你所在地区的这块市场交给这个单位，权力给你的同时，责任也落在你身上，你要对这个地区所有消费者和零售户负责

17、，同时在这个地区范围内要对行业的品牌负责任。这块土地过去不论是贫瘠的还是肥沃的，不论是基础好的还是差的，现在交给你了，都要经营这块市场。市场你是否了解、是否把握。经营者要了解当地卷烟市场，现在提出了如何解决简单销售变成精确营销的问题。首先就要求市公司对当地市场有深入的了解，如社会特点、行为、偏好。经营者是否明确、是否了解市场特点。有些单位，当产品结构不高的时候，把低档烟砍掉，单箱结构就高了指标就好看了，是为了面子，为了指标，而不去研究市场的特点：我们市场销多少，潜在销量是多少，不去调查，消费结构，什么样人抽什么烟。大家满足于销量年年增一点，结构年年提一点，效益年年长一点。实际上这几年发展来看，

18、一个地区市场有自己的特点和偏好，如果把市场了解透了就可以更好地挖掘潜力。市公司要精细营销，前提就是对当地市场有充分的了解，这是十分重要的。把握公司整体经营状况。销量、价格、结构、品类、品牌。实现营销就是要对自己的销售有自觉的认识，薄弱环节在哪里。很多单位任其自然，对品牌的市场布局、客户的市场布局还是原有基础上甚至是依然故我，缺乏总体思考把握。把握近期、远期趋势：挖掘潜力的目标、思路和措施对近期远期趋势、状态没有更好的研究。好了就好了，比如说1、2月份全国销售形势依然很好，税利增长了193个亿，同比增长30%，但是怎么好了，增长太快好不好，都要经过分析研究。全国数据是各地系统上来的，一个地区、单

19、位对1、2月份好的原因分析没有，3月份怎么操作，有没有针对性解决，可能在有些单位没有做到。增长太快我很担心，当然也不是简单的一句话。最近，有机构预测中国1、2月份销售增长14.7%，中国即将进入消费时代。这个观点对我们是有指导的，经营者能不能把宏观形势同当地实际联系起来，把当地经济同卷烟销售联系起来，从现在能看到下一步下两步。现在有些市公司感觉到现在无事可做，每天就是配货、送货，实际上现在要做的事很多，未来的发展怎么谋划，经营怎么思考，市场潜力怎么挖掘。现在领导者如果认为没有事可做是最可怕的事情。没有内在动力，没有发展目标，没有要把握的重点这就不可能是科学的营销。在了解把握市场方面我们提出要对

20、当地市场进行全面的调查研究，从粗放经营向精细经营转变，做好经营的基础工作。搞好订单供货很重要一条是要了解市场、消费者需求。有单位说，客户需求不一定是真实的，但市场的需求总有其客观性，需要我们去认识。我认为一个好的经营者，要对当地市场很好的了解，一个市多的一千万人口少的一两百万人还有只有几十万人，市场很容易清楚，只要下功夫，很多工作可以做得很好。反过来说，如果我们400多个地级市都能对所在市场进行比较准确把握，那么中国烟草对市场是不是了解很深很透了。这不是靠哪一两个人研究，更重要的是经营者都能很好地了解，客户经理对分管客户很好了解，市县公司经理都能对当地市场很好了解，那中国烟草对市场的把握能力是

21、不是很强呢。问题在于，我们过去是粗放的，现在向精细经营的转变难度还是很大。以后不搞市场研究，不搞市场调查也能搞好经营，我看是不容易的。（二）整体把握供求，把握销售节奏我们现在在这方面还存在不少问题。我觉得主要的问题就是需求的盲目性、工作的随意性、方法的简单性、经营的粗放性。盲目性：今年销多少不是根据市场需求，而是根据自己的主观想法，自己拍脑袋决定的。随意性：有就卖没有就断。有的单位半年几个月时间市场供应异常紧张。有的认为烟草公司可以为所欲为，我们要对市场要有畏惧心理、对客户要有尊重心理。好像市场是我们手里的泥巴一样，喜欢怎么捏都行。销多销少我们决定，货来不来有没有听之任之。有的说现在零售户听话

22、、与我们合作很好、满意度很高，很大程度上官商习气、坐商行为没有很好的改变。方法的简单性：公司的整体把握能力不强，客户经理要做很多事，甚至让客户做这样做那样，还有一种就是简单的下指标，甚至演变到有些地方给零售户下指标。有的给订单员下指标。指标成了可以决定一切的操纵杆。粗放性也是这样。盲目下指标，简单订销量，片面调结构，随意控销售节奏。不按照市场需求，不尊重客户、不注重服务、不加大品牌培育力度，不发挥一线员工的作用。以指标定销量，以毛利设门槛，这些现象在不少地区存在。如果象这样订单供货就不是真正意义上面向市场，可能是形式。我现在越来越感到问题大了。当然去年一段时间，由于行业品牌整合，在销售节奏把握

23、上有些问题，这是阶段性的。但从长远来看，能否更好适应市场满足需求，容易使我们发生偏差。当然，从市公司经营者角度如何整体把握供求，把握销售节奏，要有这样一个认识，把握销售节奏一定要从市场需求开始，这是营销工作的起点和终点，从了解需求到满足需求是一个过程，一个循环往复。有的同志讲需求不好把握，确实是这样。需求具有客观性、不确定性、易失真性。零售户、消费者的需求是客观存在的，问题是主观和客观之间能不能吻合。零售户能卖多少是他本身的客观需求，并不是你认为他少就少了，认为多就多了，关键是“你认为”和他的客观实际是否吻合，主观和客观是否一致。不确定性：客户需求是有弹性的，是随着时间变化的。易失真性：需求得

24、不到满足的时候会放大，当需求被压制的时候会缩小。订单员记录的订单需求量是不是零售户的真实需求，不是的，这次要5条，你满足他3条，下次他可能要7条，逐步放大最后就失真，所以订单的客观性、不确定性、易失真性如何去认识和把握是认识需求的难点。同时要看到消费者的需求和零售户的需求是不完全一致的，零售户的需求和公司自身的需求也是不一致的，这个不一致如何把握，这三者如何靠一根线把它串起来实现基本上的一致，这就要求我们解决主观和客观吻合度的问题，进行由此及彼，由表及里、去伪存真、去粗存精的加工，要做调查研究。那么怎样把握需求呢？我根据我了解的情况，提一个观点：两个关键点。一是在一定区域一定时间内实现供求关系

25、的相对平衡，这是订单供货首先要把握的，特别是业务经理要把握的。二是要掌握库存和价格两个关节点。要把握量价档（档次、品类）存之间的关系。从需求角度来讲，需要把握“两点一线”公司库存、社会库存、零售价格。如何掌握供求关系，库存是需要关注的、价格是需要关注的。在库存这个问题上，现在行业内的库存，工业库存、商业库存国家局通过一号工程已经把握控制得很好了，商业企业通过物流系统建设也把握得很好。在行业内部不出大问题就是要把工商库存把握好。在300万箱上下，行业运行比较好，达到350万箱运行很难的，达到250万箱就是偏紧的，现在已经到230万箱，当然卷烟不能零库存，因为它有个醇化期，客观上要求最少15天。0

26、5年3月份前后为什么出现全行业范围内的市场波动，除去行业库存没把握太好，另外一点是社会库存。社会库存主要是指零售户的库存，消费者的库存在目前没法把握。如高档烟问题，一二类烟今年1、2月份销量又增长了30%，库存0.34，比去年下降了一倍。有些单位反映，社会库存大不大，零售户库存不大，这从行业发展是好的。但是消费者是否都抽掉了呢，我认为肯定没有，可能在未来一段时期内消费者有个消化库存的时间，零售户的购买是否会降低，可能降低，也可能不降低，但消费者消化有一个过程，所以在把握上要注意。作为一个地区，我认为把握供求关系，首先要看商业库存能否满足供应，是不是积压，同时要看零售户库存高不高。大连市区有90

27、00个零售户，现在调查了1500个零售户，这就可以了，对零售户库存不需要普查，关键是要大致了解。一周订一次货能销几天，两次订货之间卖掉多少存多少，大致有所了解。对于社会库存，一个是我们把握的重点，第二不需要层层统计，要通过摸情况，对比，进行定性分析。如果零售户库存不大，说明是正常销售。另外还要看当地市场零售价格怎么样？如果零售价格低于指导价，说明市场供应偏大。如果价格高于指导价说明供求偏紧，要适当加大投放。通过调控投放来平衡库存，最后在价格上体现出来，市场零售价格应该作为经营的重要的参考值。市场零售价格是供求关系的最敏感的反应，根据价格来调整社会库存，根据库存来调整投放，根据投放来调整采购，就

28、形成一个良性循环。客户经理如何了解客户需求，零售户供货偏紧，紧到什么程度能否把握，对断货率应该有一个思考。零售户喊紧了是不是真的紧了，要看零售户断没断货，既不要积压也不要断货。客户经理对紧俏的品牌供求要注意。比如说大连最紧张的品牌是黄红梅，它的断货率是普遍性的。大连销130个品牌，其中30个左右是紧俏的，其余100个供求基本平衡，30个紧俏的当中，紧张的是多少，断货的是多少，集中精力解决断货的问题，那么供求关系是不是基本平衡了？公司库存、社会库存、市场零售价格、断货率这四点能总体上把握，一个地区的销售结构的把握、整体供求关系的把握，基本上可以比较清楚，对需求的把握也比较清楚了。把社会库存、零售

29、价格、断货率这几个指标引入综合思考，对经营有好处。整体把握供求还要做一个工作，就是要注重工商协同，搞好采购。总体把握供求的状态，关注公司库存、社会库存、市场零售价格、断货率，还有一个矛盾没有解决，就是货怎么来，怎么保证我。公司库存和工商之间产销的衔接问题。所以，采购能力是现在商业企业亟待提高的能力，采购工作是商业企业经营的瓶颈。地市级公司急需加强采购职能。地市级网络规范中设计了品牌经理、采供部，现在看来这方面工作还没有引起公司领导层高度重视、这方面职能没有得到很好加强、这方面状况还没有得到很好改善。如何发挥采购部门作用，公司要有一个采购战略。总体上怎么样决定采购，要取决于两个方面；市场需求状态

30、水平，行业品牌政策，把这两点结合起来研究采购问题。我感觉到最大的问题在于现在是按照过去思路搞采购，你有什么我卖什么，或者根据历史形成的状况搞采购，过去什么品牌需要量大，我就去采购什么。这没有错，当地有这个需求，就应该满足。但是我看到一个问题，比如某地对某个企业的品牌历史上需求量很大，消费总量很大，过去完全能够得到满足，现在仍然按这个思路，你说错没错，我说没错但是不科学。这个品牌、这个企业现在发展状况怎样，如果今后两三年内品牌能得到很好的拓展，通过企业重组，产能不断扩大，品牌生产量加大，需求量可能得到满足，但是在你这个地区这个品牌占有率在同类产品中达到60、70%，而工业企业不可能完全满足，你还

31、在只抓这个产品的采购，有没有问题？你的品牌布局要和它的供给可能性结合起来。我觉得销售结构、市场布局、品牌布局是采购中战略上的重点，需求不去把握就没办法去满足，不是简单的你买我卖的问题。比如黄红梅这个品牌，市场竞争力很强，但是对红塔集团来讲一个是它的低端品牌，第二个这个品牌长期形成的主要竞争力除了它的品牌效益外还在于它的质量，质量就取决于它的原料中云南烟叶用的多，其他同档次产品争不过它，但是行业烟叶供求关系摆在这个地方，云南烟叶已经1500万担了，占全国五分之二了，还能再大幅度增长吗？不可能。云南烟叶中用于黄红梅的生产量能有多大，指望黄红梅在当地市场的满足，我看是不可能动。黄红梅不能满足，又不去

32、采购其他品牌来取代，还在守株待兔，那你这块市场永远满足不了、需求、消费者永远满足不了。采购是市场战略的问题，不是过去的我卖你买，也不是简单的你买我卖的问题，商业企业要把市场研究透，把品牌、市场、客户三者统一起来。商业企业如何做好采购是篇大文章，是调节供求关系一个关节点。（三）抓好协同、优化流程1、主要是两方面协同：工商协同、内部协调（1）工商协同：就是要重视供货流程的优化。要建立长期的合作伙伴关系，工业企业相对来讲比过去少了，现在全国就30多个企业，品牌也少了，要着眼于长期的发展，着眼于品牌的长期培育，要把国家局的品牌政策和本地市场特点相结合。国家局重点培养两个十多个，大家理解大品牌就是10多

33、个，就放在第一位，但是当地的消费特点、消费水平、市场水平是什么。工商协同采购的品种、数量、品牌，还要讲供货周期、供货方式，要在整体上把握。商业在抓好采购的同时，要重点抓好品牌与市场的吻合，这个品牌来了要做长期打算、长期准备，不能贪图急功近利。（2）内部协调：搞好订单供货要在很大程度上抓好内部的整体协调一致，这决定了运作效率和服务水平。开展订单供货对组织机构有要求，过去是职能型组织，现在向流程型组织变化。职能型组织是一级指挥一级，流程型组织是按照流程来控制整个组织。订单部、采购部、物流部、营销部四个部门之间的关系要靠流程来决定，而不是靠人为指挥。从指挥型组织方式向协同型组织方式转换，部门之间的配

34、合，岗位之间的协同都是很重要的。采购部、营销部、订单部、物流部四个部门之间如何协同？物流部现在问题不是太大，基本上就是按照标准操作，对负责人要求是比较高的，他要按公司政策来安排。其他三个部门之间要通过流程协调起来。（大连案例：某一个品牌被整合掉了，工业企业在别的地方还有要处理，在这边又销售了，客户经理还不知道这个品牌为什么又来了？公司内部的信息传递、流程明确确实是个大问题。大连这种情况能够很快的反应出来，说明内部信息的传递是正常的，问题在于很多地区这一类问题根本没有人处理，没人知道。）公司内部的整体协调靠流程来控制是很重要的，如果部门之间衔接不好是不行的。一个人走路左右腿、左臂右臂、腿和手的合

35、作都是一致的，如果身体僵硬肯定是走不快的。部门之间的协调、岗位之间的配合靠什么，等会我讲信息共享还要讲这个问题。信息不共享会出现这个问题，部门之间步调不一致也会出现这个问题。几个业务部门之间的合作配合、整体协调决定了公司的运作效率、服务质量和服务水平。这里我还要讲前后台、上下游，流程性组织要求整体一致。流程有上下游，上游要为下游服务，最后统一达到为消费者服务。在企业内部有前台后台之分。客户经理是前台，电话订货员也可以理解是前台、送货员是前台，直接和客户接触的，关键是客户经理。采购部门是后台、品牌管理部门是后台，财会、人事部门是后台，严格来说在业务范围内不是后台，是支持系统，分拣配送是后台、仓储

36、部门是后台。后台能不能为前台服务，机关能不能为业务部门服务，这就决定了公司的水平。我看一个企业运行效率、服务水平好坏，我只想讲一个标准看客户经理说话起不起作用。我以前讲客户经理说话算话，可能不准确，说话要起作用。服务客户、满足需求方面做得好或不好，谁知道？订单员知道一点、送货员知道一点，关键还是客户经理，他是直接联系客户与公司的，这是他的主要工作。客户经理反映的问题，公司有没有人把他的话当回事。比如客户经理反映最近货源分配不公平，客户意见比较大，一个客户经理反映了，起不起作用，十个客户经理反映了公司还是没人处理。客户经理作用就没有了，公司也不可能改进服务。我认为，一个很重要的标准就是客户经理说

37、话在单位要起作用，不然他就两头受气，服务就不可能保证质量，客户经理自己感觉到很窝囊。这里很多值得我们思考、研究。前后台、上下游，后台为前台服务，机关为基层服务。机关是有权力的，如果不能很好地为基层服务，公司就形不成一个合力。订单供货要求企业内部要高度协调、步调一致。几个部门之间的协调、岗位之间的协调、前后台之间的协调决定了公司的整体水平。2、流程优化整体协同靠流程优化，流程优化的水平将影响协同的程度。三个流程（需求预测、采购、供应）整体上得不得到优化？比如预测流程，我们要求首先公司要发布信息，发布我们的政策。缺少这个，客户经理预测就没有指导，流程就不够优化。采购流程不和预测紧密结合起来、不和品

38、牌培育结合起来，也不够优化。供应流程也是这样，供应涉及到公司政策问题。这三个流程的整体优化和三大流程内部的细化很重要，比如供应流程，退货怎么处理，商品断货又来货了怎么处理，客户抱怨了怎么处理，这些都要细化，现在我们还远远没走到这一步。从工作性质来讲，商流、物流、资金流通过信息流整合要达到一体化。三员和三个流程之间的关系大致可以看到，预测流程应该以客户经理为主，采购流程要以品牌经理为主。大连在品牌采购方面有两个部10个人，一个部专门负责云南烟的采购，有3个品牌经理。品牌经理要从品牌在市场的发展程度进行综合研究，提出采购方案，当然预测中品牌经理也很重要。采购中品牌经理要起作用。供货流程集中反映在订

39、单部，公司的供货政策要通过订单员向客户传递。供货是公司政策的反映。这三员之间、三个流程之间有个主次关系。3、要通过制度、流程来规范权力，达到规范化、公开化。要规范权力运作。我们现在最大的问题是不能搞审批、不能对少数人倾斜。供货政策、采购政策都有一个公平性的问题。采购涉及到对品牌、对工业企业是否一视同仁，供货涉及到对客户的公平。我到一个市公司去发现，客户的订单在同一品牌、同一订货周期内不一样。什么原因呢？公司把货源分给订单员，先来订的就有，后面就没有，下午订货的客户就拿不到货，简单化在行业内不同程度还是存在。货源指标让订单员来掌握，货源又比较紧，先订的能吃饱，后订的就吃不饱。这就不是靠流程来运作

40、了，不是靠公司分配政策来决定。所以在这个问题上要通过政策来决定，通过公司的整体运作，从公司层面解决。（四）抓好班子队伍建设。重视一线员工、客户经理的作用，重视队伍基本素质、重视内部机制的培养和转换，实现权力与责任相结合，压力和动力相平衡，激励和约束相一致。三、订单供货需要重点把握的问题（一）需求预测需求预测是订单供货最重要的基础工作，也是决定订单供货能否顺利进行的关键。不仅是对客户的月度预测，还涉及到行业工商产销之间的半年预测。半年预测以后每次半年交易都要进行。我这里主要讲的是月度对客户的需求预测。1、预测的目标：市场需求，主要是客户的需求，要注意需求的客观性、时间性、变化性。l 客观性：要注

41、意需求的客观性，不要人为的调节，不要人为的限制。l 时间性：要求1个月一次预测。把握时间的不同。l 变化性：市场不同、时间不同、季节性不同、消费的热点不同，都会有所变化。主要是强调它的客观性，但是要客观地分析，预测说到底还是主观如何分析判断，主观要建之于客观，要有一个分析过程，不是简单的统计。2、预测的主体（谁来做预测）要让最了解市场、最熟悉客户的人做预测。主体应该是营销人员，以客户经理为主，这样明确不仅仅是提高预测准确率，更重要的把客户经理从过去的跑订单、到现在有的是搞服务转变到真正营销的角度上，对客户经理队伍建设有着十分重要的意义。现在的问题是，客户经理和订单员的职责不能错位，订单只能是订

42、单员来做，不能客户经理来做，预测不能由订单员来做，她们与客户的接触是中等程度。所以订单是订单员的事，预测是客户经理的事，要区分开。当然订单部也要作预测，是订单部主任来预测，是复杂性劳动，而订单员只是标准化操作。客户经理和订单员是第二次分离，现在在有些单位分离作得还不好，两者混淆、脱节、错位都不行。货源不能下指标，预测不能下指标、到人头。3、预测方式三维预测：营销部门、采购部门、订单部门三个维度。营销部门是预测的主体部门，从客户的角度做预测；采购部门是从品牌的角度；订单部门主要是指负责人和分析汇总人员，从市场需求的角度。预测对象是客户的需求，要以营销部门预测为主，这是有内在联系的。三层预测：在营

43、销部门内部三个层次客户经理、市场经理、营销部经理，这三个层次中又以客户经理为主，因为客户经理最直接接触客户。从信息化的角度，讲“元束群流”这样一个概念。一个客户的需求是一个信息单元，简称为元，是最小单位，是最初的起点。一个客户经理管理了100多个客户，采集了一束信息。一个市场经理掌握的是十来个客户经理的信息，是一群信息。到营销部、市公司层面信息汇总成流了。我把元束群流四个概念和客户经理、市场经理、营销部经理对应起来，预测的层次性就很清晰。三个层次一层层进行汇总分析。我讲一下县级营销部的问题，通过取消县级法人后，县公司职责发生了变化，但是容易出现大企业病，因此国家局要求仍然要注意发挥县级营销部作

44、用。每个县有相对独立性，这是由地域决定的。它的预测也起重要作用。（大连：一个县营销部经理，辖区2500个客户，每年基本上接触一遍，熟悉客户、熟悉市场，预测就好做得多，他一个月大约有一星期左右时间接触客户，我们县区的营销经理今后要多做这方面工作）预测的内容：时间、品类、品牌，市场、客户、品牌，从时间序列（定比、环比）、客户序列（纵比、自比、横比）、内容序列（品牌、品类、市场），下一步要拿出一套规范的预测表，全行业统一按这个预测。4、预测准确率（每个岗位的预测与其实绩的吻合度）要提高预测准确率，这是考核的重要指标。肯定要考核的。通过预测准确率的考核促使预测水平的提升，逐步逐步准确。一开始就达到80

45、、90%都是不现实的，如果开始有50、60%，逐步向上走，这是好的现象。怎么考核？不是考核公司最后的预测结果，而是考核你这个岗位当初报的结果与实际操作之间的吻合度。一开始可以只考核预测数量，逐步考核预测品牌，逐步提高，不要怕考核不准确。预测既不是要客户一个个填表，也不是自己闭门造车。客户经理一开始一个月能用十天左右时间调查三分之一左右的客户需求，工作逐步熟悉之后可以和平时工作结合起来。一开始客户经理的预测量可能比较大，占用时间比较多，工作一段时间之后逐步提高。预测准确率就是看你提出的方案与最后实现的方案有多大差异，当然这个差异还涉及到公司供货满足不满足，但是公司的供货政策在预测开始就要公布，然

46、后进行预测。订单部对订单需求要进行修正，不是客户的要货量就是需求量。如果每个客户经理的预测都逐步提高了，公司的预测准确率也就提高了。同样对每个部门的预测准确率也要这样考核。通过不断考核促使预测水平提高。5、预测程序：首先公司要信息发布，每个月营销部门进行预测指导，信息发布后由各部门、岗位进行预测，然后分析汇总，通过一定的程序，会议研究确定，月底要进行预测的回顾和检讨。前段时间准，准在什么地方，不准是什么原因。同时要进行预测考核。几个步骤大致是这样。我只想强调信息的发布指导，公司的政策对预测起很重要的保障作用。预测前的指导，预测后的拍板，这两个是公司领导要做的。要了解市场、熟悉客户、掌握业务总体

47、、学习、调研。预测问题确实很重要，这个做好了从操作上讲订单供货就成功了一半，大家要重视。（二）服务客户服务客户是订单供货的目的，也是衡量订单供货成功与否的标志。有些同志忘记了订单供货的宗旨是什么、目的是什么，目的就是提高服务客户的水平，满足客户的需求。服务客户的标准，从订单供货这个角度，我强调一个观点，就是能不能让客户有一定的选择，我认为有没有选择权是订单供货的关键，也是现在我们集中存在的问题。从我们和客户的关系定位来讲，是平等互利、长期合作、共同发展。是不是平等互利了，是不是真正的平等，我认为正确的导向是通过客户经营水平的提高，来拉动整个服务水平的提高。这里我提三个问题:客户需求要不要满足？

48、客户有没有选择权？客户最不满意的是什么？要解决这三个问题。有的同志讲客户需求不一定要满足，一方面我们现在调控很好，另一方面客户需求有的是假的，满足它会出问题，这些话貌似有理，其实忘记了一个关键问题，就是我们究竟是为什么，如果不考虑满足客户需求，那么预测是为什么？第二，客户有没有选择权。现在量限了，从限总量到限品种到限时间，客户选择权越来越小，由于货源的紧张，很多单位忽视了客户的选择问题。第三，客户最不满意的还是货源问题，在服务客户的其他方面做得再好比不上货源适销对路的满足上。当然，客户需求的满足不是毫无限制的满足，选择也不是充分的选择，而是一定的选择，相对的满足。服务客户的难点是要在低库存的情

49、况下，实现货源的快流通，实现客户一定程度的高满足，这做起来是很难的，要提高我们负责任的自觉性。现在讲责任烟草、诚信烟草、和谐烟草，不论从哪个角度来讲我们都要负责任。客户买不到、卖不出、不赚钱、不满意是不是我们的责任？现在买不到是个主要问题，是不满意的主要因素。所以服务客户在订单供货这个角度来讲，主要是货源供应的问题。我们现在搞合理限量，限制谁，限什么？合理限量本意是限制那些有批发行为的大户，现在变成主要限小户，限所有零售户了。该限的没有限住，不该限的普遍限了。限制谁要弄清楚，我们限量主要是要控制批发行为。第二，有些紧俏货源应该限，这是对所有客户政策性限制，不是个别的限制。现在搞协议供货，看是协

50、议都是平等的，实际上客户和你处于的位置是不对等的。货源分配的公开公平公正透明的问题，一视同仁的问题，对大户中户小户，不同业态究竟是不是真正一样？在货源供应上现在问题是很大的。现在变成什么都限了，什么客户、什么品牌都限了，客户还有选择权吗？没有了。感觉不到客户的需求。简单化倾向、主观性、随意性、简单性在货源分配上可以看的清楚，在销售节奏的把握上也是这样。对销售节奏控制一下，一控制就是限量。是不是应该对客户进行计划管理？订单供货是市场化，结果计划下的越来越多了，不仅对客户经理下计划、对订单员下计划，现在变成对客户下计划。有的单位对订单员下达销量指标，她是标准化操作，按公司规定的流程，客户要什么，有

51、就生成订单。给她下计划，不是派销就是控销，她不应该做这个事情。订单员不掌握分配货源、营销这方面的技能，把这个给她，公司领导责任就没有了，就负不了责任了。这样那样限制，客户的真实需求肯定反映不出来，订单供货就成了热闹一场，最后离市场越来越远。服务客户的关键在公司政策，很多问题不是一线员工的问题而是公司的问题。是公司后台造成的，让前台人受罪，是公司领导的原因，让职工受罪。公司的政策包括销量品牌的市场布局问题。那个品牌已经远远供不应求，你还抱着不放，不搞替代，客户怎么满足？客户老是满足不了，客户经理怎么做客户工作呢？包括客户政策、供货政策、采购政策、对客户经理的支持程度，包括内部运作机制。要从公司层

52、面研究服务客户的问题。在考核客户满意度的时候，要更多地考核分析领导层、制度层、管理层的原因，不能把客户不满意都认为是客户经理的问题。（三）采购供应采购就是区域市场的品牌布局问题。要实行品类管理，很重要的一点就是品牌替代问题，同一档次要有三四个品牌，既可以适度竞争，又可以有一定的代替。要进行品牌的研究分析，要优化采购流程。商业企业在采购问题上，是三个负责的一致性，对客户负责、对品牌负责、对市场负责的一致性。对客户负责，客户需求通过采购供货来满足；对品牌负责，如何通过采购品牌，使品牌在当地市场能得到更好的培育，老断货，品牌是培育不好的；对市场负责，市场潜力能不能发挥出来，市场需求能不能满足。这三者

53、是一致的，在采购上集中体现三者的一致性，从目前来讲，采购既是短板又是难点。以后对采购工作要考核订单满足率，考核断货率。订单满足率是对公司整体水平的考核，当然对工业企业也要考核商业订单满足率。订单形成了，工业企业也不能随意修改，现在随意修改也是比较多的，当然这与近年来结构提高太快也是有关系的。（四）培育品牌和工商协同培育品牌是商业的职责。从品牌营销角度上来讲，首先商业企业在市场层面要对品牌负责，它更多做的是要品牌维护的工作。品牌导入、品牌维护。商业企业注重品牌培育是发展到一定程度的更高境界。培育品牌也是实行订单供货的重要目的，通过满足客户需求最后实现品牌的壮大。大家知道，如果两个10多个培育成功

54、，对中国烟草意味着什么。而这两个10多个怎样成功，要在公平合理的竞争中形成，在这个过程中商业企业有重要的职责，所以从订单供货来讲要加快这个过程，加大力度。我们现在强调工商互动、协同营销、信息共享。刚才将客户关系是平等互利、长期合作、共同发展，工商企业之间工商互动、协同营销、信息共享，要把品牌培育好。在培育品牌当中工商有分工，工业企业在品牌规划、研究消费者上做文章，通过生产供应来保证市场；商业企业从品牌维护的角度研究客户，保证市场需求的满足，侧重点不同，一个是侧重消费者，从不同的消费者来选择目标市场，而商业企业要从当地消费者、市场需求来选择品牌，实现品牌和市场的吻合。当然还要注重市场规则的公平性、公正性。品牌的进入、退出、促销都要有一套规范性的东西。商业企业还要处理好与工业企业营销人员的关系，要为他们提供良好的工作环境和工作条件。一方面我们要求工业企业减少在商业企业的营销人员，但同时要为他们创造好的条件。（五）信息共享我刚才讲的很多问题都涉及到信息化的问题。现代营销包括供应链整合一个重要因素是信息技术的支持和信息化的实施