西班牙工业中敏捷制造的应用实例毕业课程设计外文文献翻译、中英文翻译、外文翻译

1、附录 A西班牙工业中敏捷制造的应用实例摘要：商业环境的变化促使企业采取被称作敏捷制造的新的生产模式。这种集中于针对客户要求订制产品的模式与传统的大规模的定式生产有很大的区别。我们在本论文中以西 班牙的四家工厂为例描述了敏捷制造的基础方法。尽管它们的活动、产品和制造工艺有所 不同，但在发展敏捷制造方面有类似趋势。通过实例论证，取得了敏捷制造的概念模型和 提出一系列的假设。本次工作也证实了实例研究方法在研究的早期阶段特别是引出假定方 面的便利。本文所作的探索和结论为以后敏捷制造领域的研究提供了一种可行的途径。 关键词：敏捷制造 西班牙 新模型 实例研究 假设1 介绍敏捷制造的概念首先出现在里海大学

2、的 Ia cocca 学院出版的21 世纪制造业的对策( Goldma n 和 Nagel，1991 年) 的报告中为制造企业在动态环境中提供了一种选择。从此， 它被研究人员、管理者及其顾问看作是制造模型或系统的最后的发展平台。但是也许是由 于其处于发展阶段，人们对其概念有很大的误解。敏捷制造的概念经常被错误地认为是柔性制造、精量生产和大规模生产。值得一提的 是，尽管企业对敏捷制造的兴趣日益增加，它与实际技能有关而不是经验主义。本论文试 图分析使用人员，应用实践和效果，为了提出一种基本的方法。我们采用实例研究的方法， 分析了四家工厂应用敏捷制造的背景和程度，特别分析了生产车间需求和为了提高反应

3、灵 敏性采取的实践和工具，以及它们的竞争力。本论文分为四个部分：第 1 部分是介绍，第2 部分时捷制造的理论背景，第 3 部分是列出了应用的研究方法, 第 4 部分是讨论实例研究的成果，第 5 部分是为分析敏捷制造提供一种计划模型及一些假设，最后是结论。2 敏捷制造的理论背景在最近十年工业环境不仅在广度和深度方面，而且在制造速度方面也有经历了大量的 改变。在这种情况下, 一般厂商, 尤其是那些专门制造、难以实现可持续的竞争优势, 甚至 使他们的生存由于面对的高水平的复杂性、活力和不确定性。这关键的形势强迫公司回顾 他们的具有竞争性的优势，触发在其中他们赞成各级的新组织的形式，新的管理实践和新

4、的策略而放弃传统的制造的模型的一种转变过渡过程。一种与敏捷有关的新的生产范例在 传统生产范例的改造中被发现。这个迈向新敏捷化模式, 所谓" 敏捷制造" 引起观念已逐渐被用于经营管理和商业管理为定名文献定名柔性制造、能迅速适应环境的变化, 并把多样的产品充斥市场, 以满足日益 增长地急需和信息丰富的客户. 这一新兴范例视为一种新的战略定位, 需要一个全球制造 业的坚定看法, 突破了传统的大规模生产示范指导、特别强调的是积极适应变化. 突出发 展动态能力, 战略运用新技术、整合策略和行动透过新的合作形式干涉和知识管理使顾客 满意。Iacocca学院做的前期工作将敏捷的制造描述成

5、为一个新的制造基础设施，建立一系列 的使敏捷成为可能的系统和子系统，在环境和工作条件条款中与连续的变化，响应，优质 的改进和社会的责任有关。根据Kidd (1994)，敏捷制造是基于三项基本资源: ( 一) 组织管理体制的创新, ( 二) 训练 有素、有干劲和有自主权的人员的训练基地。( 三) 先进、柔性和智能化技术。敏捷是通过 这三个资源整合在一个相互依存和协调制度而获得。根据高盛等. (1995), 敏捷是全球对一个新的商业环境的变化施加主导势力企图一套打 破系统和大规模生产的特点，是变化和不确定性的反应。这些作者明确敏捷制造四个层面 基础要素: (a)为丰富顾客(b)合作提升竞争力, (

6、c)掌握变革，（d）杠杆作用人们和信息的影 响。对每一个方面列出的敏捷企业的特征被认为是一个起点。尽管敏捷已经从不同角度、不同领域的知识背定义成为不同的方式, 所有定义的一个 共同的元素是它远从大批量的生产中被除去。She ridan (1993)认为, 敏捷意味着突破与模具 制造大规模生产，为了按照顾客的需求的时间和地点定制产品。因此, 敏捷制造代表了新 的形式, 在全球范围产业竞争的二十一世纪, 创造新的设计和管理方式, 迎接新的竞争环 境。作为一个概念, 敏捷制造生产模式, 确定了条件和环境的变化，随着一个基础组织的重 新设计, 人力资源应用的新做法和新的营销策略实现制造、信息和通信技术

7、的创新。实施 这一模式, 考虑最近在生产系统演化阶段(esmail 和 saggu、1996), 一直被视为商业环境产生 动荡解决方法(sharifi,1999 年)。因此, 与此有关的环境之间更加动荡, 敏捷制造的应用，工 厂的效益和竞争程度是可以预料的。回顾 年 年之间的几项工作，已确定了三个关键的实施和发展敏捷制 造的要素: 推动者( 或驱动者) , 设备使用者( 推动者、供应者或支柱) 及成果.商业环境的改变和不确定性被认为是主要的推动力量。事实上, 敏捷制造描述的" 全面 回应新的竞争环境中塑造的已经削弱了大规模生产体系的主导力量"( Guna sekaran e

8、t a l . ， 2001年，p. 28 ) 。因此在市场竞争中出现了新的变化和力量（客户的期望和要求的变化和提高，工业需求，全球化竞争加剧了全国范围面向全球舞台, 社会压力碎裂成大规模市场利基市场、技术创新、管理创新、产品生命周期缩短, 增加品种, 强烈需要快速产品创 新周期与动态等）被确定先在敏捷制造厂商迫使他们采取新的做法与制造模式. 因此, 敏捷 性体现在" 能够迅速有效的对不断变化的, 顾客导向及竞争环境作出反应并且生存"( J a i n 和Jain，2001年，p. 516 )敏捷制造可以看作是一个通过信息和通信基础设施集科技、人力资源与组织使厂商有 效和协

9、调的方式来对环境的变迁作出反应的灵活性、速度、质量服务和效率生产模式。尽管研究和商业中间有对敏捷制造的理论上的研究和对敏捷的制造的兴趣，但很少有 研究其原因、形式和结果，所以对如何运用和有什么样的效果等知之甚少。因此，研究应 该旨在回答如下问题。公司想要成为敏捷制造所做他们的行为和制度? 什么情境或环境因 素的变化必须实施敏捷制造? 什么手法和策略, 让公司提高敏捷? 从执行敏捷制造可以得到 什么效果?本文的主要目的是通过深入分析4个工厂探索西班牙中的敏捷的制造的应用，原因和 后果. 企图开发也取得了敏捷制造概念模型由一系列假说的实证检验, 可以得出未来将在 更广泛的样本公司。3研究方法：实例

10、研究最近的研究证实了基于个案研究方法作为实证分析的业务管理工具的重要( Barnes,2001) 。在观念和经营管理理论方面，有许多重要的进展。从生产到精益生产策略 已经开发利用案例研究, 许多工程都要求在此基础上作进一步的实证研究方法论。( 即 Meredith et al.，1989年；的进一步经验性的研究 Ebe rt，1991年； McCutcheon和Meredith， 1993年； Samson和Te rziovski ，1999年； Meredith和Samson，2001年； Stuart et al. ，2002 年)案例研究着重于客观地了解一个真实的动态过程, 评价它的自然

11、背景. 研究者使用多 种信息来源和和对事件控制有限。案例研究方法是非常使用于的早期研究( e isenhardt, 1989) 或研究者面对陌生的情况或毫无理论基础综合情况( Yin1989) 。可能发生的研究员不知道那 些条件是相关的/或面临着只有极少数的例子加以研究的情况( 尤其相对于一些相关的条件) 。案例研究方法通常是用初期发展的新理论、虽然也可以用来支持、扩大或延伸现有 的理论或产生这些问题。考虑这研究的目标以及对敏捷的制造的研究的状态，我们考虑它按顺序使用实例研究方法占用t 描述敏捷制造在西班牙的应用。尤其是, 我们认为适宜作详细的分析- 通过实地参观, 访谈管理者和员工( 以问卷

12、方式) 及分析资料文件的体会四个国际公司的工厂: 欧宝、 3M、迪尔和空中客车。选择这四个工厂, 是基于以下标准: ( a ) 属于成功的国际性公司, ( b) 他们都基于信息和以往发表的文章和研究实施敏捷制造( c) 项目涵盖商业环境，产品和工 艺的工厂( d) 对四家工厂的初步研究可以看作一项敏捷的指标。4在实例研究中敏捷的制造的特征本节介绍了依据研究结果分析各主要的生产厂家的特点：工厂的一般特征，运行环境 的特点, 敏捷制造手法和结果.4. 1在Ope lEs pan中的敏捷的制造欧宝通用汽车公司的子公司，在西班牙萨拉戈萨有生产厂，其中Corsa和Meriva模型被 制造。这工厂把直接的

13、就业给8, 200个人并且是Aragon地区的经济的支柱。这个厂生产的汽车流线以下过程是发生在4个不同领域: 锻压、车身、油漆、装配和整 理. 首三个阶段是高度资本密集型，最后阶段是劳动密集型。作为通用汽车公司的子公司，欧宝采用了GM在世界范围应用的生产原则：( a ) 人们介 入，( b ) 连续的改进，( c ) 标准化和( d ) 质量。生产厂表示, 目前在商业环境的特点是中等程度的变化和多样性和高水平的竞争。诸 如关于质量，发送和定制，增加全球的竞争和较频繁的革新的较高的客户期望的变化强迫 工厂对市场作出更有效和作出响应。公司对敏捷制造具有浓厚的兴趣但是被效率约束阻 止。尽管试图同时达

14、到多个目标, 相关制造成本、质量、服务、交货、柔性、创新和自然 环境的保护, 但公司认为前三( 成本、质量、和服务) 是它的主要竞争目标.响应上述市场条件的改变，已采取多项措施提高反应和制造敏捷性： ）欧宝实现了新的制造方法和技术的可能性, 给予同样重视结构性行为( 设施和设备)为基础的( 生产规范和程序) 尽可能实现手段不断完善和竞争优势. 公司试图取得竞争优势 的制造业基础, 必须考虑到目前的主要生产销售及工程的决定. 它也预期目标的潜力的新 做法和制造技术, 使其能够比竞争对手先获取生产能力。）欧宝认为根本的管理, 消除人力管理方法陈旧. 增加敏捷制造要求改变人们的管理 等方面的工人选拔

15、、工作场所设计、不断培训、设备维修、工会。授权，介入和动机是欧 宝中的敏捷的制造的关键因素。在这些区域中的主要的主动性已在一种配合系统，高级的 收缩和训练实践，一个有效的建议系统和组织的结构中明确鼓励连续的改进和知识管理。例如，工作的小时灵活性使生产水平适应真正的要求成为可能，提高companys响应。 配合也在操作中增加敏捷并且使灵活成为可能，快，对变化的优质的反应或者在一定的限制 之内操作条件的变更。）逐步发展的柔性制造系统在不损害效率的前提下有效的改进了生产过程的速度和 柔性方面, 大幅度增加品种。）一些生产过程的战略的外包已使工厂着重于其核心能力成为可能。这导致供应商 购买全部组件而不

16、是个别小零件. 但是, 我们有必要更加一体化进程, 高层次的信任和代表 团负责第一级供应商。融合供应已成为现实，例如, 在所在地主要供应欧宝设施在把供应 的新产品开发过程的早期阶段, 而在两个部件之间交互管理与修改，也导致了较高解决问 题和工厂的及时反应的能力，这是敏捷制造的一个关键因素。）各分组业务和并行已证明是基本资源分散在降低新产品开发和引进时间。精心管 理，这些过程使得西班牙厂实现在最短的时间为GM欧洲史上一个新的型号的车辆进行改 造。）敏捷制造需要以市场为导向, 加强最终用户和生产厂之间的联系。需要这朝着定 制反映新和重要的趋势，日益增长地确定购买决定的一个因素。于定制的目的，Ope

17、 l 工厂 使用基于使客户从变化的套“选择”中选择成为可能的标准的组成部分的结合或者集结 的模块化的一个概念。）临时性的同盟( 甚至竞争者) 的形成共享补充的资源或者信息日益增长地重要促进 敏捷。 在Ope l 的情况下，在设计和开发还有制造已经有这样协议。 然而，这是要求尚未 有的新的管理模型或者工具的。欧宝工厂建立了逐步采用敏捷制造模式的基础。该厂已自行精益生产实践中辅以全能 远景组织新的制造和信息技术和新方法对企业间的合作. 它的优势和竞争优势, 从而达到 质量、创新服务和灵活性, 导致更大的成功开发并推出新产品和提高劳动生产率.4. 2在3M的敏捷制造3M是我们这个时代具有明确的使命已

18、经使它成为世界上最多元化的公司。在西班牙, 该公司通过若干种生产设施进行商业和生产活动。其中最重要的、复杂的Rivas制造，已自 1958年在马德里经营。特别感兴趣是由3M共雇用120工人欧洲实验室产品及家居护理、保 健品厂的活动。家居及保健产品制造厂是一个多产品厂以技术为主的" Scotch Brite "磨料纤维公司在商业环境具有中等水平变化、高水平的竞争活力. 虽然可以在产品设计阶段通过客户说明的定制是可能的，它做各种各样的多半是标准的。制作过程基本上分为两个阶段进行. 首先, 资金密集型制成品" Scotch brite"纤维. 第二, 劳动密集

19、型、由一套制造单元操作工人队负责把光纤制成不同成品。公司的生产和研发方面扮演的角色有很大的关系。尽管如此, 管理认为有必要共同努 力和各方面综合以实现可持续竞争优势。商业战略, 并在相当程度上取决于创新能力和制 造能力，而且还有公司的不同领域的协调。创新是3M公司一个关键战略性因素，与收购小的创新公司3M的增长点。它的成功已被 证实与善于发展多种新产品, 完全基于一套技术平台, 从胶粘剂的最新进展光纤、轻操控, 药理、热电联产、纳米技术、磨料、精密缎等传统. 3米的高层管理各项重要举措的落实, 以达到全球水平以下基本目标: ( 一) 增加创新( 二) 提高新产品的开发和引进( 三) 完善市场

20、与严谨的新产品开发. 这些举措不仅显示需要创新, 以维持市场地位, 而且重要性日益突出 比赛时间为基本单元基于敏捷制造. 事实上, Rivas ( 马德里) 有实验室进行研究和开发活动, 并在日常接触的房子是制造业增长速度的一个因素, 弹性与效率的设计, 新产品的开发和 制造过程.在其马德里中的Rivas工厂，3M采取把其增加到客户需要和要求的响应的其它措施，包 括如下：）开发过程的组织管理模式, 从而演变成工程管理制度. 这一举措旨在加强部门之间 的联系, 为了让激励协调灵活、迅速回应变化情况。）倡议或行动方便和鼓励内部通讯: " 门户开放" 的做法, 以促进社交技巧训练

21、程序, 各级定期会议交换意见, 并鼓励和促进知识最佳做法和信息共享整个组织。）基于文化的发展方向和市场创新作为满足新的客户需求。）建立各种小型、灵活、多才多艺的并行制造生产线。）培养灵活的操作员工，有较更大的责任和对管理他们自己工作的控制。）位置邻近与分散存储管理一道使用或者生产他们鼓励较有效的管理和较更大的总 量控制的生产区域的存储区域。）运用外包所有非核心业务的政策，使公司能集中其独特能力。外包的建立对非十 分重要的活动负责的供给者和合作者的一个有效和有效的网络是日益增长地重要的，劳动 强烈的操作活动或者对于使用3M不具备或者不希望在内部发展的技术的产品。）与直接或者潜在的竞争者，建立合作

22、协议，比单独能够更快、更有效的获得市场的份额和信息。所有这些举措表明3M Es pan了在竞争条件不断变化下的反应。虽然从战略角度3M Es pan同时对所有的制造目标( 成本、柔性、质量、交货、创新服务、环境保护) 重视, 但却 能在质量方面取得更大的优势。近两年业绩指标表明这些都使得该厂达到比业界平均水平 更好的金融和市场份额。4. 3在J ohn 迪尔 I be´r i ca的敏捷制造John 迪尔 Ibe ´rica是迪尔在西班牙和葡萄牙的所属的农业经营单位。该公司已经在马 德里, 单一制品厂生产农机零件, 是国内这种设备的最大供应商。工厂的经营环境的特点是一个中等

23、高度的变化和多方面的竞争。最突出的是季节性要 求和定制需求。这些条件需要更大的敏捷性，上工厂管理的重要因素。生产功能是根本性作用公司的竞争策略，在这方面，制造能力为它提供了重要超过对 手的优势。近年来, 该公司已缩小, 鼓励同化的制造、营销等功能的产品质量控制. 这一活 动将在生产制造方面的应用, 使更多的组织路线, 减少冲突、消除某些传统业务部门的僵 化。除了成本、质量和交货是制造业的主要目标。其他诸如柔性、服务、创新和自然环境 的保护, 也被考虑和补充, 相辅相成。工厂已实施了多项措施, 以增加灵活性，包括如下:）从业务角度来看, 经历了工厂的过程垂直分工、彻底放弃制造拖拉机集中生产某 些

24、机械组件( 视为其核心能力) 、工程竣工后, 被运往其他工厂形成最终产品。目前, 该厂生 产的4种产品线: 重型传动箱、传动箱轻、三点车轴和齿轮的连接. 各单位十分顾客导向、 而这不仅有有条件的工厂布局而且也很大程度上已确定产品设计。）现在工厂关注一套基本能力, 主要涉及机械、焊接及油漆的机械部件制造。这一 过程一直伴随重整程序, 以消除一切不增值的活动, 这导致了生产厂成为某些机械零件优 越的制造业中心。）新产品开发过程, 目前正在完善和推广同步或并行作业。这就意味着更密集的工 厂和客户之间的关系越来越需要把供应商和在发展进程。显而易见的结果是, 这一举措在 降低开发时报为了更好地适应特定客

25、户需要的产品和提高产品制造。）为了实现更大程度的灵活性, 采取以减少机器设置时间和职工多才多艺的措施， 人力资源是一个关键因素厂里的敏捷, 为了增强效果, 重点放在训练、权力和工作时间的弹性或" 灵活时间"。 同样, 团队精神在提高公司的对中长期市场条件的变化是必不可少的。它们在其他工厂效益作为已经证明。为正确实施, 它被认为是必要的: ( a ) 扩大岗位职责( b) 增加工人的多功能性，责任和决策的能力( c) 在组和工人中间鼓励自管理过程。此外, 薪 酬制度的完善和适应新形式的工作组织, 并同步正在建立奖励激发调动职工关心自强不息. 管理方式的改变，从监督到指导是一个

26、关键因素。）该厂已采取其功能布局, 以实施工程车间制造模式。这个转变被认为是成功的制 造了各种各样的零件, 弥补现有产品组合. 新型工厂布局的变化, 有利于促使各类产品制 造.）一种基于卡或看板系统的拉系统已实施, 以减少工作过程。现存的MRPI I 系统即朝 着更完整的更便于控制资源和鼓励同步作业ERP整合。）持续完善的工厂的质量文化和保证系统正在实施. 这些都是基于5S哲学采取了如 自动辨识错误部分, 随机和随击检查以及质量零缺陷分析或错误分析系统的形式和一套工 具, 。）在不同的工厂和工厂区域之间以及公司其余部分和供应商之间的信息系统集成是 一个对顾客的需求提供正确的敏捷的反应日益重要的

27、因素。新信息和通信技术( 电子数据 交换或数据交换、联网、万维网、数据库共享等) 有利于促进这种融合。）先进的设计和制造技术, 在该厂走上敏捷方面也发挥了重要作用。计算机辅助设 计/计算机辅助制造、计算机辅助工艺规划( CAPP) 、柔性制造系统( FMS) 机器人和计算机数 字控制( 数控) 是改进工厂响应的重要的工具。作为在不同的制造目标中间克服传统的贸易的尝试，实施上述做法使得它的工厂在质 量最好、灵活性和交货等方面比竞争对手有优势， 这些优势主要已采取发展的较更大的 客户忠心和在新的产品的介绍方面更大的成功。结论如下研究被认为是敏捷的制造模型的主要的元素：motivators，enab

28、lers或者支柱和结 果。这种新的分析生产模型在西班牙中的多国公司的四种生产工厂中被深入实行： Ope l ， 3M，约翰De ere和空中客车。 这种分析识别是敏捷生产实践替换传统的制造的系统最有关 的因素。 所以工厂里试图在四个领域对敏捷进行改进捷： 策略，技术，组织和人力资源。 在这个世纪这些正确综合揭示敏捷的制造模型的本质并且成为管理的最重要的挑战这世 纪。研究也揭示一系列对敏捷范例是很有意义的结论。在商业环境方面的变化迫使公司为了保持他们的具有竞争性的优势使用连接到敏捷制造的工具进行分析。 他们中每一个， 不论产品制造和生产过程执行及变化的模式，都是为集成商业环境所必须的实践作出反

29、应，少量生产，或者至少许多其原则( 公正及时购买，连续改进，应用质量功能，废物消 除等等) 形成敏捷制造的基础。作者认为看来似乎加强敏捷制造已到达作为制造系统的一 种进化的形式(Kidd, 1994; Booth, 1996; Jin-Ha i et al., 2003) ，因为它综合和结合许多预先的 方法。 然而，它也加上新的管理实践，组织结构和推进设计，制造和管理技术而提出革 新方面，使工厂处理连续和无法预言的一种具有竞争性的变化环境成为可能。产品种类和 生产过程能限制敏捷制造的策略选择，尤其是与制造技术有关的那些。 然而，这不除去 执行，将强调infrastructural实践的敏捷的制

30、造模型的可能性，在这种情况中与人类因素和 组织和管理系统最密切有关。 敏捷的制造模型证明对使用不同的生产过程的公司是能生 存的。 敏捷搜索解决非兼容性或不同制造目标的贸易，或者具有竞争性的优先选择，而 建立一种清楚的组织追求的目标战略视力。它也激发工厂着重于他们的明显或者核心能 力，合作被看做能够提供的巨大战略。最后，不能仅选择西班牙的工厂作为代表，因此应该谨慎地对待研究结果。 然而， 给其目标，研究已致使我们建立一般的假设成为可能的一般的结论。 这些建议作为对敏 捷的制造的未来研究的一本指南。 实例研究方法被看作在操作管理中适合于新生产模型 上分析的方法。附录Agile manufactur

31、ing: Industria l case studies in Spain Abstract：Changes in the business environment are leading ? rms to adopt a new production model termed agile manufacturing. This moves away from the traditional mass production paradigm and focuses on manufacturing highly customised products as and when customer

32、s require them. In this paper, we present an initial approach to agile manufacturing based on case studies on four factories in Spain. De spite different activities, products and productionprocesses, similar trends were found in all four in the development of agile manufacturing. Based on the conclu

33、sions of the case studies, an agile manufacturing conceptual model has been drawn up and a number of hypotheses inferred. This work con? rms the suitability of case study methodology in the early stages of research, especially for drawing up hypotheses. The study presented here is of an exploratory

34、nature and the conclusions drawn from it offer possible routes for future research in the fle ld of agile manufacturing.Ke ywords: Agile manufacturing; Ne w paradigm; Spain; Case study research; Hypothe ses1 IntroductionThe concept of agile manufacturing was originally introduced in the report entit

35、led 21st Century Manufacturing Ente rprise Strategy and published by the Ia cocca Institute of Le high University (Goldma n and Na gel, 1991)as an option for managing ? rms in a dynamic world. Since then, it has been adopted by researchers, managers and consultants as the last stage in the evolution

36、 of manufacturing models or systems. Howe ver, perhaps because the concept of agile manufacturing is at the developmental phase, it has been surrounded by considerable confusion.The term agile manufacturing is sometimes incorrectly used to refer to concepts such as flexible manufacturing,lean produc

37、tion or mass customisation. Additionally, whilethe interest of agile manufacturing for ? rms has been widely disseminated, its re lation with performance has not been empirically validated. This paper therefore attempts to analyse the drivers, practices and results of agility in order to offer an in

38、itial approach to agile manufacturing.We carried out exploratory research work based on case study methodology, analysing thecontext and degree of practical application of agile manufacturing in four factories in Spain. In particular, the main needs for agility in the production plants were analysed

39、, as well as the practices and tools being used by them to increase their responsiveness and, therefore, their competitiveness. The paper is structured as follows: Section 1 is the introduction; Section 2 focuses on the theoretical background of agile manufacturing; Section 3 presents the research m

40、ethodology used; Section 4 discusses the main results of the case studies; Section 5 proposes a conceptual model for the analysis of agile manufacturing and several hypotheses.Finally, the main conclusions of the work are presented.2 Agile manufacturing: theoretical backgroundIn the last decade the

41、industrial environment has undergone substantial changes characterised not only by their breadth and depth but also by their speed. In this context, ? rms in general, and those dedicated to manufacturing in particular, are ? nding it dif? cult to attain a sustainable competitive advantage or even en

42、sure theirsurvival due to the high levels of complexity, dynamism and uncertainty they face 2004). This critical situation has forced ? rms to review their competitive priorities, triggering a transition process in which they are giving up traditional manufacturing models in favour of new organisati

43、onal forms, new management practices and new strategies at all levels. A transformation has been observed in traditionalproduction models leading to a new production paradigm linked to agility.With this move towards a new agility-based paradigm,the term agile manufacturing has arisen, a concept that

44、 has been increasingly used in lite rature on Ope rations Management and Business Administration to denominate a model of flexible manufacturing, capable of rapidly adapting to changes in the environment and of placing a large variety of products on the market to satisfy the needs of increasingly de

45、manding and well-informed customers(Kidd, 1994; Goldma n et al., 1995; Gunase karan, 1999; Shari? and Zha ng, 1999; Gunase karan et al., 2002). This emerging paradigm, the philosophy of which considers a new strategic positioning in manufacturing and requires a global view of the ? rm (Roth, 1996),

46、breaks with the guidelines of the traditional mass production model, placing special emphasis on the proactive adaptation to change (Yusuf et al., 1999). It highlights the development of dynamic capabilities, the strategicuse of new technol- ogies, the integration of strategies and operations, custo

47、- mer satisfactionthrough new forms of inter? rm cooperation and knowledge management (Gunase karan and Yusuf, 2002).The pioneering work done by the Ia cocca Institu describes agile manufacturing as a new manufacturing infrastructure, establishing a list of systems and subsystem enabling agility, al

48、l of which are re lated to continuo change, responsiveness, quality improvement and soci liability in environmental and working condition terms.According to Kidd (1994), agile manufacturing is based on three basic resources: (a) an innovative management organisation and structure, (b) a worker base

49、consisting of highly trained, motivated and empowered people and (c) advanced, ? exible and intelligent technologies. Agility is obtained by integrating these three resources in an interdependent and coordinated system.For Goldma n et al. (1995), agility is a global response to changes imposed by a

50、new business environment domi- nated by a set of forces that attempt to break with mass production systems and are characterised by change and uncertainty. The se authors identify four dimensions or foundational e lements of agile manufacturing: (a) enriching the customer, (b) cooperating to enhance

51、 competitiveness, (c) mastering change and uncertainty and (d) leveraging the impact of people and information. For each of these dimensions they establish a list of characteristics of the agile ? rm that have been considered by many authors as the starting point in their works on agility.De spite t

52、he fact that agility has been de? ned in different ways and from different perspectives and ? e lds of knowledge, a common e lement to all the de? nitions is that it is farremoved from mass production. Sheridan (1993) argues that agility implies breaking with the moulds of mass production in order t

53、o manufacture more customized products at the time and place required by consumer demand. Thus, agile manufacturers represent a new form of industrial competition on a global scale for the 21s t century that generates new operative and management forms designed to meet the challenges of the new comp

54、etitive environment. As a concept, agility in manufacturing identi? es a production model that is conditioned by changes in the environment and links innovation in manufacturing, information and communication technologies with a radical organisational redesign, new human resources practices and thea

55、pplication of new marketing strategies. Imple mentation of this model, considered the latest inthe stages of evolution of production systems (Esma il and Saggu, 1996), has been considered a solution for the problems arising from turbulent business environ ments (Shari? and Zha ng, 1999). The refore,

56、 a positive re lation is to be expected between more turbulent environments, the application of agile manufacturing, the factory results and the degree of competitiveness.Following the review of several works (Goldma n and Na gel, 1993; Burgess, 1994; Goldma n et al., 1995; Montgomery and Le vine, 1

57、996; Fliedner and Vokurka ,1997; Guna sekaran, 1998, 1999;Gora nson, 1999; Meadeand Sarkis, 1999; Shari? and Zha ng, 1999, 2001; Sharpet al.,1999; Yusuf et al., 1999; Dove , 2001; Coronado et al., 2002; Guna sekaran and Yusuf, 2002;Gunase karanet al., 2001, 2002), three key e lements in the implemen

58、tation and development of agile manufacturing have been identi? ed: motivators (or drivers), facilitators (enablers,providers or pillars) and results.The business environment, as a source of change and generator of uncertainty, has been considered the main motivator or agility driver. In fact, agile manufacturing describes a comprehensive response to a new competitive environment shaped by forces that have undermined the dominance of the mass-production system(Guna sekaranet al., 2001, p. 28). Thus,