[经营管理]平衡记分卡用于绩效管理

1、平衡记分卡用于绩效管理绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增 强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标來帮助企业实现策略目标和经营计划。绩 效管理是管理者与员工z间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到 目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。目前有很多绩效管理的方法如常用的 mbo （口标管理）、pki （关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学 者robert s. kaplan和david p. norton提出了平衡记分卡

2、的业绩考核新方法，本文对将平衡记分卡 用于绩效管理进行探讨。一、平衡记分卡介绍1.平衡记分卡提出的背景1)信息吋代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向 基于顾客的流程运作的转变。传统的财务模式绩效管理偏重冇形资产的评估和管理， 对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。2)顾客需求的h趋个性化和多样化，要求不断捉高系统的柔性、快速响应、创新和优质 服务水平，以满足客户群体的愿望。3)产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用 和组织内部关键流程的协同作用。传统财务模式绩效管理不能完成这一过程的指导和 评价。4)当企业实施以上转变时，

3、莫成败是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产 生了建立平衡记分卡的必要性。平衡记分卡采用了衡量企业未来业绩的张动因素的方 法，具有战略管理的功能。战略性的平衡记分卡功，我们应向股东们展财务耍在财务方面取得成客户要实现我们的设想,我们应该向客户展示战略与设想学习与成长要实现设想，我们将如何保持 改变和提烏的能力？目标评估指标计划内部经营过程:要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应有所长？ h标评估指标计划最近 的评估指 出，全世 界排名前 1000名的 企业中， 约60%的 企业正在 使用或正 在试用平 衡计分 卡。市场 竞争越来 越激烈， 迫使企业 去寻找提 升效率与 自身能力 的方法

4、，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。2. 平衡记分卡的功能忙作为核心战略管理的衡量系统，完1）平衡记分卡是一个战略管理系统：利用平衡记分 成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如:对憧憬和战略加以阐述和实施对战略目标和衡量方法进行传播和联系制订计划、确定口标和做好战略倡议的衔接加强战略反馈和学习2）平衡记分卡表明了源于战略的一系列因杲关系，发展和强化了战略管理系统。包括：阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略 把部门口标、个人口标与战略口标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和冇条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈3）对于不同的企

5、业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如：利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接利用平衡记分卡作为实施组织战略的工貝利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。4）对金业变革的有效推动：在变革屮，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各 种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如：快速市场反应能力的提升信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性； 人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等

6、。5）评估系统与控制系统的完美结合：平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主 观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。6）平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系z中。组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）成果与报酬对等承诺关系的建立而产牛的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）过程指导和沟通的激励 对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）3. 平衡记分卡的结构和指标平衡记分卡作为业绩评估系统需要考虑i办调各种根本不同的战略指标z间的平衡，努力 达到目标的一致；鼓丿別员工按照企业的最大利益努力工作；凝聚组织，增加沟通，其核心就 在于

7、“平衡”。因此，在设计平衡记分卡吋，管理者必须选择一套指标。平衡记分卡的结构 为：1）产出（财务）方面：如资木报酬率、现金流、项目盈利性等指标。2）学习与成长方而：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所山比例、 提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。3）顾客方面：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。4）内部业务过程方面：如与顾客讨论新工作的小吋数、投标成功率、返工、安全事件 指数、项目业绩指数等指标。通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类:结果性指标和驱动性指标; 财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。1）结果性指标和驱动性指标结果型指标

8、：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了 什么；如加快周转吋间驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略吋关键领域的进展, 并用以影响组织中的行为。如驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时 间的减少，最终导致成果指标的实现。2）财务指标和非财务指标财务指标：费用标准、收益标准、资木标准等。非财务指标：计划方案指标：如具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、 用于提高销售人员质量的方案、公关方案等这类标准在评价是可能需要运用主管的 判断，英屮部分指标是客观的。述冇无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、 顾客满意度、社区的形彖等3）内部指标和外

9、部指标内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度 等。外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社 会声誉等。优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标和对稳定、良好；而提升 企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。二、平衡记分卡的适应性分析经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争。如何适应加入wto 之后的竞争，使我国的民族产业摆脱落后局而，成为企业而临的挑战。但分析我国企业的现状, 仍存在诸多的问题：1）财务方面： 我国企业多数面临现金流的问题，在具有高营业额的情况下，利润率却 很低。因

10、为机制的闲置资产使用率低，坏账多等为企业头疼的问题。2）市场方面：缺乏相关的市场信息，决策不能科学化；不能够进行市场细分，缺乏客 户忠诚度；无法应对竞争对手和经济全球化的挑战，市场份额无法扩大其至在缩小。3）产品/服务： 我国企业的产品缺乏创新是一个现实，r&d投入很少，新产品上市周期 过长；在质量和国外企业相比不具有竞争力，存货周转率高。4）管理方面：管理能力差，管理策略不清晰。对资源配置和财务结果的关系缺乏认识， 员工贡献的衡量和薪金制度的制订不能适应经济的发展。平衡记分法一方面考评企业的产出（上期的结果），另一方面考评企业未来成长的潜力（下 期的预测）;再从顾客角度和从内部业务角

11、度两方面考评金业的运营状况参数，充分把公司的 长期战略与公司的短期行动联系起來，把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。因此，通 过平衡记分卡策略的实施，能够从内部和外部、现在和未来多个方面作用于中国企业，提高企 业的竞争力。我们认为平衡记分卡适合如下的企业：1）以目标、战略作为导向的企业：当企业树立了的长远发展目标之后，战略的作用就是 为解决“如何才能达到这个口标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将金 业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。2）具有协商式或民主式领导体制的企业：在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必 须采取“四轮驱动”（前轮是员工的

12、积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这 样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于由场经济之中，而不会陷入经营管理失 败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充 分参与企业战略的制定与实施。3）成本管理水平较高的企业。平衡计分卡要求衡量出一位顾客和一个员工给企业带来的 利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。只有引入新的成本管 理方法一一作业成本法，才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然, 除了成本z外，企业述需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。4）高科技类型的企业。这类依赖于对知识资产的持续投资和管理，要求持续的技术创新

13、, 传统的财务模式绩效管理对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力，无法兼顾金 业的眼前利益和未來发展的关系。采用平衡记分卡的绩效考核，冇利于实现企业以战 略为导向，实现企业的价值。以笔者所在的中小型的软件企业为例，通过对公司当前绩效管理方式的分析，认为以往的 绩效考核方法如定量分析表格法、综合排序法、领导主观评价法等存在问题，比如过于重视眼 前的工作结果，不能很好兼顾未来发展，不能反映技术的进步；对于非财务指标和外部指标的 重视不够；缺乏对关键绩效指标的考核，工作重点不明确；未将公司的战略h标融入到口常绩 效管理屮，具体工作和企业战略的衔接不够；对于企业的学习和成长关注不够，迫切需要持续 的

14、技术创新。因此建议引入平衡记分卡的绩效管理方式。三、平衡记分卡的建立过程平衡记分卡的关键在于“平衡”，与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息, 可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标z间达到平術。因此用于平衡记 分卡的关键绩效指标的选择必须兼顾这四个方而的指标，根据企业战略发展的实际确定不同指 标的合理权重。总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下步骤:1）建立公司的远景与战略。确定公司的行业及发展，找到当前的位置以及未来的口标。 可采用“swot分析” “pest分析”等方法。公司的远景与战略要简单明了，使其能 够可以采用一些业绩衡量指标。2

15、）构建或确定公司的构思与战略，可成立平衡计分卡小组去解释公司的远景和战略，并 建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。这些衡量点应该明口易懂, 出于战略的考虑也可以增加其他方面的口标。3）确定成功的关键因索，为四类具体的耳标找出最具冇意义的业绩衡量指标。采用系统 思考的方法，充分考虑标准间的相互影响，确保他们“平衡”地放映了所需考虑的各 方而。4）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道各层管理人员以及员工知道公司的 远景、战略、口标与业绩衡量指标，获得他们的认可。5）制定具体行动计划。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的 计划和预算相结合。注意各类指标间的

16、因杲关系、驱动关系与连接关系，确保他们既 包含短期目标，也包含长期目标。6）执行和评价：按照行动计划的优先级进行执行，将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡 挂钩。7）反馈与调整：经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。按照平衡记分卡的原理，米用以上的步骤，可初步建立笔者所在公司的平衡记分卡草案（参考示例性）：构想方面战略h标制胜因素衡晁标准行动计划我们希 坯通过平衡 计分卡在以 下几个方而 发挥传统绩 效管理方法 所不能起的 平衡作用：1）外部衡量和内部衡量z间的平衡将评价的视线范围出传统上的只注重企业内部评价，扩人到企业外部；同时以全新的眼光重新认识企业 内部，将以往只看内部结杲，

17、扩展到同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这 种企业的无形资产。2）所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡： 清楚其所追求的成果（如利润、 市场占有率）和产生这些成果的原因即动因（如新产品开发投资、员工训练、信 息更新）。正确地找到这些动因，通过平衡记分卡的实施而有效地获得所要的成果。3）强调定量衡量和强调定性衡量z间的平衡： 通过平衡计分卡引入定性的指标以弥补 定量指标的缺陷，使绩效评价体系具有新的实际应用价值。4）短期目标和长期目标之间的平衡： 企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但 要注意短期口标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期口标（如 顾客满意度、员工训

18、练成本与次数），通过平衡记分卡监督企业在向未來廿标前进的 过程中的位置和方向的指标。四、平衡计分卡应用应注意的问题1. 对实施平衡记分卡的难度有所准备虽然平衡计分卡模式的观念已经具冇一定的普遍性与实际效果，企业通过釆用平衡计 分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战，需 要投入相当的成木与力度。一份典型的平衡计分卡需要5-6个月去执行，另外再需几个 月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。用于平衡 记分卡的衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标，定绩 效的衡量指标往往比相象的更难。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随z 重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的 吋间和资源。2. 努力提高企业管理信息的质量与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影 响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平 衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量 企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用 的积极性。3. 止确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益z间的关