[企业管理]资料-战略联盟

1、简介战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了战略联盟达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。 有的血认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公4, 作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。当然，由于亡 區的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的旦拯和自身优势等因素的差 异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。如联合技术开发、 合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。普辛克(v - pucik)教授 认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何 对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。他将战略联盟分为五种：因垃 术变

2、动而建立的联盟,交叉许可证等;合作生产和oem协议；联合销售或 联合分销；共同开发产品项口;共同开发产品项目。编辑本段基本信息战略联盟是现代企业竞争的产物,它是指一个企业为了实现自己的战 略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作 的松散式网络化联盟。它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上 的企业共同出资并冃享有企业的股东权益战略联盟;或者表现为短期的契约性协议，即两家公司同意就某顶课题，例如开发 某种新产品等问题进行的合作。战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过 程屮为达到阶段性企业口标而与其他金业的结盟，通过相互交换互补性资 源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。

3、一、目标 增强自身规模。 扩大市场份额。 迅速获取新的技术。 进入国外市场 降低风险。二、方式k品牌联盟2、供求联盟3、研究开发联盟4、市场共享联盟5、销售联盟6、投资资本联盟三、成功要素1、合作伙伴的选择标准 必须具冇良好的兼容性。 必须具冇企业所缺乏或者重视的能力。 对联盟的目的应该和本企业有战略联盟共同的认识。2、战略联盟的管理3、对待合作伙伴的态度 一家企业能否从战略联盟小获益，取决于它向战略伙伴学习的能 力。 企业所有的工作人员都应该了解合作伙伴的长处和短处。 好的合作伙伴不会为了自己的口的而机会主义地利用它的合作伙伴。四、战略联盟伙伴的选择方式1、从自己现有的合作伙伴屮寻找 即从现

4、有客户屮选择有以下优点的 合作对象： 对对方企业的能力、商业理念和企业文化有比较清楚的了解。 人际关系纽带已经建立。 以前相互往来的经历为两家企业能否友好相处提供了有力证据。 全作双方对将要组建的联盟企业的业务都很熟悉。2、通过多种途径寻找五、减少战略联盟的风险1、谨慎选择结盟对象没有互补性资战略联盟源优势的企业不应作为联盟对象。联盟各成员企业间还应真诚合作，诚信 为上。2、实施战略联盟内部的有效管理 组建战略联盟的优势之一是通过结 盟简化交易过程，降低交易成本。3、加强联盟内各成员企业间关系的协调4、合理的利益分配和风险分担5、要有应对战略联盟变化的策略6、正确认识战略联盟的解体不同定义战略

5、联盟(strategic al 1 iances):是指出两个或两个以上有共同战 略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门)，为达到拥有市 场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或 优势相长、风险共担、生产要索水平式双向或多向流动的一种松散的合作 模式。战略联盟的战略优势:-是创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济，与大企业比较， 其生产成本就会高些。这些未达到规模经济的小企业通过构建联盟，扩大 规模，就能产生协同效应，即“1 + 1>2”效应，提高企业的效率,降低成 本，增加赢利，以追求企业的长远发展。二是实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，

6、这些企业如 果构建联盟，可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在齐 方面、齐部分之间取长补短，实现互补效应。三是可以有效地占领新市场。企业进入新的产业要克服产业壁垒，企 业进入新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进入新市场，就 可以有效地克服这种壁垒。四是有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合 作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。如丰田公司只负责主要部 件的生产和整车的组装，减少了许多交易的小间坏节，节约了交易费用， 提高了经济效益。而通过兼并实行联盟战略，从事多样化经营，则有利于 企业寻求成长机会，避免经营风险。在选择联盟对彖时，企业首先要清楚 候选

7、企业的战略意图。其次，企业应该调查候选企业的合作经验。此外， 企业述应考察潜在候选企业是否具有独特的核心竞争力和发展的潜力。 编辑本段产生背景企-业战略联盟的出现绝不是偶然的,它是时代发展的产物。究其原因, 战略联盟产生的大背景主要有以下几个：1. 世界经济一体化;全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的 机会，i大i为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国 际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有 效的竞争武器。尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有 侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的壬段和方法。战略联盟就是两上或两个以上的企

8、业或跨国公司为了达到共同的战略 目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。2. 科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史 以來的任何时期，而科技革命所带來的影响也是前所未有的，科研成果不 断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越來越多 的技术领域，经过越來越多的生产和经营坏节。i大i此，无论从技术上还是 以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要 求的。战略联盟可以把各种蛀机构和企业联成一体，为着共同的战略目 标组成灵活貞辖市的网络,大于各简单成员相加之和。3.实现总体战略 目标；战略联盟以一种全新的思维和观念，为企业的扩张、

9、全球战略目标 的实现提供了一条新的途径，传统的与所有权密切相关的股权安排正在被 新兴的以合作为基础的战略联盟所代替。采用战略联盟形式进行合作，即 可以保存原有资源，又能在共享外部资源的基础上，相互交换经营所需的 其他资源,从而能实现其全球战略目标。4. 分担风险并获规模和范围经济；激烈变动的外部坏境对企业的研发 提出三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开 发风险。通过建立战略联盟。扩大信息传递的密度与速度，以避免单个企 业在研发屮的盲口性和因孤单作战引起的重复劳动和逬遞退费，从而降低 风险。5. 防止竞争损失；为避免丧失企业的未来竞争优势,避免在诸如竞争、 成本、特许及贸

10、易等方面引起纠纷，企业间通过建立战略联盟，加强合作, 可以理顺市场、共同维护竞争秩序。6提高企业的竞争力；在产品技术h益分散化的今天，已经没有任何 企业可以长期拥有生产某种产品的全部最新技术，单纯一个企业已经很难 掌握竞争的主动权。战略联盟的出现使传统的竞争对手发生了根本的变化, 企业为了自身生存的成功，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作， 靠合作竞争。企业建立战略联盟可使其处于有利的竞争地位，或有利于实 施某种竞争战略，最终的口的是提高企业竞争实力。编辑本段特点目前，网络或组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具 备网络组织的特点。1. 边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确

11、的层级和边界；而 是一种你中有我，我中有你的局面。2. 关系松散；战略联盟主要是契约式或联结起來的，因此合作各方之 间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通 过协商的方式解决各种问题。3. 机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附加投资。而 口合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便；所 以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解散。4. 动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方面都 是一流的；在这种条件下,联盟可以高效动作，完成一些企业很难完成的 任务。1. 合资；由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而 形成企、id

12、是冃前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各 自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥 的效益。2. 研发协议；为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议; 汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担 开发费用，降低了各方开发费用与风险。3. 定牌生产;如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生 产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力， 谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，述可以降低投资或购并所生产的风 险。4. 特许经营；通过特许的方式组成战略联盟，其屮一方具有重要无形 资产,可以与其他齐方签署特许协议

13、，允许其使用自身品牌、专利或专用 技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优 势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。5. 相互持股；合作各方为加强相互联系血持有对方一定数量的股份； 这种战略联盟屮各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。当然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙佳，并建立合理的组织关 系；合作各方加强沟通。编辑本段优势战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立 联盟结构与管理制度;订立终止联盟计划。任何企业都有各自的长处和短 处，不同的阶段,不同的时间,不同的地点,都应有自己的发展重点，不 同的策略。为此，有必

14、要通过开展合作，來达到优势互补的目的，尤其是当自己 有着明显劣势，同时又暂时有没有能力或精力來顾及ii又不能“熟视无 睹”的时候，就非常有必要通过寻找合作伙伴來弥补自身的不足，化劣势 为优势。中国的许多企业家或多或少有“多元化”情结，以为企业发展到 了一定阶段就必须走多元化的发展道路，他们最喜欢举的例子就是“通用 电器”,而事实上，非多元化的企业远比多元化的企业要多，即使在美国 也是如此，比如：通用汽车、摩托罗拉、»,等等。我们的企业家似乎 看不到这一点，总喜欢什么都自己做，结果是，我们听到了一个又一个的 失败故事，确很少听到多元化成功的案例。战略联盟盟具有非常显著的优势，比如：快速

15、性、互补性、低成本、 成效大，等等，是一个相对比较容易实施的策略。当然，也是有几点需要 把握的：第一、订立联盟策略，在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏 竞争优势，在哪些方面有竞争优势，从而制定策略；第二，选择合作伙伴，合作伙伴的选择要适合本公司的情况，有时候 并不是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好；第三、建立联盟结构与管理制度，同自己的策略联盟伙伴制定一个相 互之间权利和义务的协定以及出现问题的协商制度,这对于战略联盟合约 的履行是至关重要的；第四、订立终止联盟计划，在开始的时候就应该考虑善始善终。编辑本段企业战略管理课程课程介绍：当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国

16、内外政治经 济凸现出新的发展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何 应对？后奥运时代我们的机遇在哪里？管理者的成长必须超前于社会的发 展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样 才能轻松应对企业管理?客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、 丰富自己的思想以适应前所耒有的挑战。主要内容：1如何深层次理解企业战略管理战略针对相对较长时间对全局的决策战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点2管理者的心智模式研究管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策思想一一行动一一习惯性格一一命运3竞争优势与核心竞争力竞争优势是一系列要素或能力，

17、它使得公司一直比对手业绩要好 核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿的 4当前形势下，如何进行战略规划面对当今天多变的经济环境,利用多种分析工具，解决企业战略规划 问题5现阶段企业竞争战略的选择借鉴中外企业成功与失败战略案例，明确战略意义，选择适应企业发 展的战略管理模式6怎样谋划企业的多元化战略主讲人企业战略管理专家赖伟民教授赖伟民,著名经济学家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授， 北京大学企业战略课题组组长，中国企业联合会特聘专家,清华大学 客座教授。近年来一直致力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与了 gsp系统开发、动态经济模型研究、制药版erp的开发与研究 等多个省级、国家级项目。近期发表的浦东机场怎么回事、当危机 见底，我们如何布局、后危机时代的机遇与战略选择等文在国内经 济学界有较大影响。赖教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验。访 问调研了数千家企业，建立了大量的研究模型。并且担任多家企业的管理 顾问，实际操刀企业的战略规划、营销策划和制度建设。多年来，赖伟民 教授一直担任北京大学总裁班、清华大学总裁班主