PMBOK指南(第五版)学习概要

1、pmbok指南第1章引论11 pmbok指南的目的 普遍认可：知识和做法在大多时候适合大多项目，且其价值也有效性得 到一致认可。良好做法：使用这些知识、技能、工具和技术能够提高项目成功的可能 性。参考资料pmi项目管理术语词典单个项目的项目管理标准（附录a1 ）pmi道德与专业行为规范：描述从业者的责任.尊重、公正、 诚实方面的基本义务。1.2什么是项目120项目的概念项目：为创造独特性的产品、成果或服务而进行的临时性工作特点：临时性：项目有明确的起点与终点独特性：即使使用相同的材料，因不同团队、位置、设计、干系人等具有独特 性项目创造产品服务改进成果1.2/1项目组合、项目集和项目自检的关系

2、项目组合：为了实现战略目标而组合在一起进行管理的项目与项目 集、子项目组合和运营工作的集合。项目集：一组相互关联且被协调管理的项目.子项目集和项目活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益。1.3什么是项目管理1.3.1概念将知识.技能.工具和技术应用于项目活动、以满足项目的要求。五大过程组、47个项目管理过程：启动、规范、执行、监控、收尾1.3.2内容识别需求 处理干系人的各种需要、关注和期望 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效、合作性的沟通为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人平衡项目竞争的项目制约素：范围.质量、进度、预算、资源、风险1.3.3管理制约因素14项目组合管理、项目

3、集管理.项目管理和组织级项目管理之间的关系1.4.1项目集管理项目集通过产生共同的结果或整体能力而相互关系。项目集管理终点关注项目间的依赖关系。1.4.2项目组合管理为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。重点关注：通过审查项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保管理与组织战略协调一致。143项目与战略规划 1.4.4项目管理办公室（pmo ）是对与项目管理的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门pmo类型支持型控制型指令型15项目管理.运营管理和战略管理之间的关系1.5.1运营与项目管理1.5.1.0 理解项目与运营存在着交叉，在每个交叉点，可

4、交付成果及知识在项目与运营之间 转移。运营生产重复性结果的持续性工作，项目是临时性工作1.5.1.1运营管理关注产品的持续生产或服务的持续运作重点管理把各种输入变成输出的过程1.5.1.2项目管理中的运营干系人pmer需考虑并邀请适当参与项目的所有阶段，以获取其见解运营干系人应参与项目，需求应记录在干系人登记册中，影响应记录在风险管理计划中1.5.2组织与项目管理1.5.2.1基于项目的组织（pbo ）建立临时机构来开展工作的各种组织形式1.5.2.2项目管理和组织治理之间的联系组织治理规则对项目有强制性的制约作用 项目经理必须了解与项目产品或服务相关的公司/组织治理政策和程序1.5.23项目

5、管理与组织战略之间的关系组织战略为项目管理提供指导和方向目标的一致性或潜在冲突，项目经理有责任尽早记录并确认冲突1.6商业价值 组织所从事业务的整休价值，有形价值与无形价值1.7项目经理的责任与能力1.7.0概念项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人，负责保证业务运营的高效性1.7.1项目经理的责任与能力责任：满足任务需求.队需求与个人需求能力除特定应用领域的技能与通用管理方面的能力外，还应具备：知识能力对项目管理了解多少实践能力能够应用所掌握的项目管理知识做什么，完成什么 个人能力执行时的行为方式。个人态度、主要性格特征与领导力172项目经理的人际技能18项目管理知识体系 项目

6、管理标准项目集管理标准项目组合管理标准组织级项目管理成熟度模型第2章组织影响和项目生命周期27组织对项目管理的影响2.1.1组织文化与风格文化与风格是经过长期积淀而形成的群休现象“文化规范”,包括既 有的项目启动与规划方法、可接受的工作执行手段，以及工人的决 策制定者或者决策影响者。基于长期实践与共同经验，包括（不限于）：共同的愿景、使命、价值观、信念和期望规章、政策、方法和程序 激励和奖励制度 风险承受能力对领导力、层级体系和职权的看法行为准则、职业道德和工作时间运营环境2.1.2组织沟通 2.1.3组织结构组织结构对项目的影响差异：项目经理的职权，可用的资源，项目 预算控制着，项目经理的角

7、色，项目管理行政人员图2-1职能型组织图2-2弱矩阵型组织图2-3平衡性矩阵组织图2-4强矩阵型组织图25项目型组织图2-6复合型组织与战略层.执行层与操作层之间的互动2.1.4组织过程资产 2.1.4.0 概念2.1.4.2共享知识库配置管理kb财务db历史与经验kb问题与缺陷管理kb 过程测量db 以往项目档案2.1.5事业环境是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响.限制或指令作用的各种条件 事业因素是大多数规划过程的输入,可能提高或限制项目管理的灵 活性，并对项目结果产生积极或者消极的影响事业环境因素包括：组织文化、结构与治理；公司的工作授权系统；政治氛围；组织已有的沟通渠道政府或行业

8、标准基础设施；设施和资源的地理分布市场条件；干系人风险承受能力现有人力资源状况、认识管理制度 项目管理信息系统；商业数据库22项目干系人与治理2.2.1项目干系人干系人能够影响项目决策、活动、结果的个人、群体或组织，会受或者自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织项目团队成员、组织内外部与项目利益相关的实休项目经理职责：管理干系人的期望平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道实例发起人客户与用户卖方业务伙伴组织内团体职能经理 其他干系人222项目治理项目治理框架提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，对项目进行支持与控制 主要内容包括：验收标准、流程、

9、关系、角色.信息沟通与决策流 程、协调战略、方法、审查流程、预算控制、规章223项目成功用项目经理和高级管理层批准的范围、时间、成本、质量、资源等 风险目标来考核 应该基于干系人批准的最新基准来评价项目成功 项目经理负责确定切实可行的项目边界，并负责在批准的基准内完成项目23项目团队2.3.0项目团队成员项目管理人员项目人员支持专家 用户或客户代表卖方业务伙伴成员业务伙伴2.3.1项目团队的组成两种基本组成方式专职团队兼职团队2.4项目生命周期2.4.0概念项目从启动到收尾所经历的一系列阶段预测型方法（计划驱动的）与适应型方法（变更驱动的）2.4.1项目生命周期的特征通用：启动项目（项目章程）

10、.组织与准备（项目管理计划）.执 行项目工作（验收的可交付的成果）、结束项目（存档的项目文件） 通用型项目生命周期结构特征成本与人力投入:风险与不确定性 变更的代价2.4.2项目阶段2.4.2.0项目阶段一组具有逻辑关系的项目活动的集合与特定的可交付成果相关2.4.2.1阶段与阶段的关系顺序关系 交叠关系2.4.2.2预测型生命周期条件：充分了解拟交付产品，有厚实的行业时间基础，或者整批一次性交付产品有利于干系人（交钥匙？）2.423迭代和增量型生命周期条件：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或 者产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或者整批可交付 成

11、果的交付。2.4.2.4适应型生命周期条件：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以实现确定，或者能够以有利 于干系人的方式定义较小的增量改进第3章项目管理过程3.0引言项目管理是将知识、技能、工具和技术应用与项目活动，以满足项目的 要求。过程：创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和 活动 项目团队应 选择适用的过程实现项目目标适用经定义的方法来满足需求 建立并维持与干系人的适当沟通与互动 遵守要求以满足干系人的需要与期望 在范围、进度、预算、质量、资源和风险等相互竞争的制约因素之 间寻求平衡 过程包括两类 项目管理过程 产品导向过程 五大项目管理过程组3.1项目管理过程间的相

12、互作用图31项目管理过程组图3-2过程组在项目或阶段中的相互作用32项目管理过程组图33项目管理过程组之间的相互作用33启动过程组启动过程包含定义一个信项目或者现有项目的一个新阶段，授权开始项目或阶段的一组过程定义初步范,落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总休结果的内外部干系人，选定项目经理。（项目章程干系人登记 册 目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，仍干系人明了项目范围和 目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现 他们的期望34规划过程组包含：明确项目范,定义和优化目标，为实现目标指定行动方案的一组过程 作用：为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方

13、案或路线输出：项目管理计划和项目文杵，对项目范围、时间、成本、质量、沟 通、人力资源、风险、采购和干系人参与等所有方面作出规定 过程中项目团队应征求所有干系人的意见，鼓励所有干系人参与，因此 要指定程序来规范35执行过程组包含：完成项目管理计划中确定的工作，一满足项目规范要求的一组过 程36监控过程组 包含：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动 相应变更的一组过程 作用：定期（或特定时间与异常出现时）对项目绩效进行测量和分析, 从而识别项目管理计划的偏差。涉及：控制变更，推荐纠正或预防措施；对照计划与绩效测量基准监, 活动；对导致规避整休变更控制或配置管理的因素施加影响37

14、收尾过程组包含:完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程也用于提前结束项目的情形涉及：3.8项目信息 数据与信息术语使用指南: 工作绩效数据工作绩效信息工作绩效报告3.9知识领域的作用 知识领域是一套完整的概念、术语和活动的集合，他们联合构成某个专业领域、项目管理领域或其他特定领域47个项目管理过程构成十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项 目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理 表项目管理过程组与知识领域第4章项目整合管理4.0引言包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程

15、组的各种过程和 活动而开展的过程与活动。整合：统一、合并、沟通、集成包括资源分配法国发、平衡相互竞争的目标与方案，以及管理项目管理 知识领域之间的依赖关系 图项目整合管理概述4.1制定项目章程启动4.1.0概述制定项目章程是便携一份正式批准项目并授权项目经理在活动中使 用组织资源的文件过程 主要作用：明确项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持 图43制定项目章程的数据流向图项目章程在项目执行组织与需求组织建立起伙伴关系4.1.1制定项目章程：输入sow是对项目交付的产品、服务或成果的叙述性说明。swo对于内部项目由发起者根据业务需求提供，外部项目由客户提供（

16、招标文 件、合同等）sow包含业务需要产品范围描述战略计划4.1.1.2商业论证从商业的角度提供必要的信息决定项目是否值得投资商业论证开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界。通常基于：市场、组织、客户、技术进步、法律、生态、社会等的需要应考虑风险因素，并定期审核来确保项目实现其商业利益4.1.1.4事业环境因素 4.1.1.5组织过程资产4.1.2制定项目章程：工具与技术4.1.2.1专家判断4.1.2.2引导技术413制定项目章程：输出4.1.3.1项目章程是由项目启动者或者发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用 组织资源开展项目活动的文件。记录：业务需要、

17、假设条件、制约因素、对客户需要和高层及需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果构成项目目的或者批准项目的原因可测量的项目目标与成功标准高层级的需求假设条件与制约因素高层级项目描述与边界定义 咼层级风险总体里程碑进度计划总体预算干系人清单项目审批要求委派的项目经理及其职责发起人或者其他批准项目章程的人员姓名与职权42制定项目管理计划规划420引言定义、准备和协调所有子计划，并整合为一份综合项目计划的过程作用：生成一份核心文件作为所有项目工作的依据图44制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出图4-5制定项目管理计划数据流向图4.2.1制定项目管理计划：输入4.2.1.1项目章程4.2.1.2

18、其他过程的输出4.2.1.3事业环境因素4.2.1.4组织过程资产 4.2.2制定项目管理计划：工具与技术 4.2.2.1专家判断 4222引导技术4.2.3.1项目管理计划内容项目基准子管理计划其他项目管理计划的变更表、41项目管理计划与项目文件的区别4.3指导和管理项目工作执行4.3.0引言是为了实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程作用：对项目工作提供全面管理图46输入、工具与技术和输出图4-7指导和管理项目工作的数据流向图活动包括：开展活动以实现项目目标、创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作；配备、培训和管理项目团队成员；获取、管理和使用资源执行

19、已计划号的方法和标准生成工作绩效数据，为预测提供基础 提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更 管理风险并实施风险应对活动；管理卖方和供应商；成立干系人及他们在项目中的参与收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动还需对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更,包括 纠正措施、预防措施、缺陷补救4.3.1指导与管理项目工作：输入 4.3.1.1项目管理计划43.1.2批准的变更请求 4.3.1.3事业环境因素 4314组织过程资产 4.3.2指导与管理项目工作：工具与技术 4.321专家判断43.2.2项目管理信息系统4.3.23会议 4.3.3指导与管理项目工作：输出

20、 4.3.3.1可交付成果4.3.3.2工作绩效数据4.33.3变更请求 43.3.4项目管理计划更新4.33.5项目文件更新44监控项目工作监控4.4.0引言跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目 标的过程图4-8监控项目工作：输入、工具与技术和输出图4-9监控项目工作的数据流向关注：4.4.1监控项目工作：输入4.4.1.1项目管理计划4.4.1.2进度预测4.4.1.3成本预测4.4.1.4确认的变更 4.4.1.5工作绩效信息 4.4.1.6事业环境因素 4.4.1.7组织过程资产4.4.2监控项目工作：工具与技术4.4.2.1专家判断4.422分析技术4.423项

21、目管理信息系统 4424会议4.4.3监控项目工作：输出4.43.1变更请求4.4.3.2工作绩效报告4.43.3项目管理计划更新4.43.4项目文件更新4.5实施整体变更控制监控4.5.0引言是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资 产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通 的过程 内容：审查所有针对项目文件.可交付成果、基准或项目管理计划 的变更请求，并批准或否决这些变更 作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑 变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。图410实时整体变更控制：输入、工具与技术和输出图11实施整休变更控制的数据

22、流向图 所有的变更均应书面记录，并纳入变更管理/配置管理系统中，必须 由一位责任人批准或者否决 变更批准后，可能需要编制新的（修订的）成本估算.活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；变更控制着 眼识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果和基准的变更4.5.1实施整体变更控制：输入4.5.1.1项目管理计划4.5.1.2工作绩效报告4.5.1.3变更请求 4.5.1.4事业环境因素 4.5.1.5组织过程资产 4.5.2实施整休变更控制：工具与技术4.5.2.1专家判断4522会议4.5.3变更控制工具4.5.3实施整休变更控制：输出

23、 4.53.1批准的变更请求4532变更日志4533项目管理计划更新 4.53.4项目文件更新4.6结束项目或阶段收尾4.6.0引言是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的 过程作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作释放组织资源图4-12结束项目或阶段：输入、工具与技术和输出图4-13结束项目或阶段的数据流向图 项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已 完成，确保项目目标已经实现。内容:为达到阶段或项目的完工或推出标准所必需行动和活动 为向下一阶段或向生产/运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收

24、集经验教训和存档项目信息（供组 织未来使用）所必需的活动4.6.1结束项目或阶段：输入4.6.1.1项目管理计划4.6.1.2验收的可交付成果461.3组织过程资产4.6.2结束项目或阶段：工具与技术4.6.2.1专家判断4.6.2.2分析技术4.6.23会议4.6.3结束项目或阶段：输出463.1最终产品.服务或成果移交4.63.2组织过程资产更新项目档案项目或阶段收尾文件 历史信息第5章项目范围管理51规划范围管理规划5.1.0引言内容：创建范围管理计划，书面描述如何定义.确认和控制项目范的过程作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向 图52规划范围管理：输入、工具与技术和输出图53

25、数据流向图5.1.1规划范围管理：输入 ej5.l1.1项目管理计划5.1.1.2项目章程5.1.1.3事业环境因素5.1.1.4组织过程资产5.1.2规范范围管理：工具与技术 ej5.1.2.2 会议5.1.3规划范围管理：输出 5131范围管理计划指定详细项目范围说明书根据详细项目范围说明书创建wbs维护和批准wbs正式验收已完成的项目可交付成果 处理对详细项目范围说明书的变更5.13.2需求管理计划如何规划、跟踪和报告各种需求活动配置管理活动需求优先级排序过程产品测量指标及使用这些指标的理由 用来反映那些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构52收集需求规划5.2.0引言内容：是为实现项目目

26、标而确定.记录并管理干系人的需要和需求的过程 作用：为定义和管理项目范围奠定基础 图54收集需求：输入.工具与技术和输出 图5-5收集需求的数据流向图 需求是指根据特定协议或者其他强制性规范项目必须满足的条件或 能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件或能力。需求包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录的需要与 期望。需求应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，将其包含在范 基准中，并在项目执行开始后对其进行测量 需求分类，包括业务需求：整个组织的高层级需要干系人需求解决方案需求 功能需求：关于产品能开展的行为 非功能需求：对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量过渡需求：当

27、前状态过度到将来状态所需的临时能力，如培训 项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件质量需求：5.2.1收集需求：输入 5211范围管理计划 5.2.1.2需求管理计划 5.2.1.3干系人管理计划 5.2.1.4项目章程 5.2.1.5干系人登记册 5.2.2收集需求：工具与技术5.2.2.1 访谈5.2.2.2焦点小组5.2.23引导式研讨会5.2.2.4群体创新技术5.2.2.s群体决策技术5.226问卷调查s.2.2.7 观察5228原型法5229标杆对照5.2.2.10系统交互图5.2.2.11文件分析 5.2.3收集需求：输出 5.2.3.1需求文件需求文件是描述各种单一需求将

28、如何满足与项目相关的业务需求，从高层及的需求逐步细化 只有明确的（可测量的和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且干 系人愿意认可的需求，才能作为基准。主要内容包括: 业务需求：可跟踪的业务目标和项目目标；执行组织的业务规则；组织的指导 原则干系人需求：对组织其他领域的影响；对执行组织内部和外部团体的影响；干 系人对沟通和报告的需求 解决方案需求：功能和非功能需求；技术和标准合规性需求；支持和培训需求； 质量需求；报告需求项目需求：服务水平、绩效、安全和合规性；验收标准过渡需求 与需求相关的假设条件、以来关系和制约因素5.23.2需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成

29、果的一种表格。作用：把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，右足于确保每个需求都具内容包括：业务需要、机会、目的和目标；项目目标；项目范围/wbs可交付 成果；产品设计；产品开发；测试策略和测试场景；高层及需求到详细需求53定义范围规划5.3.0引言是制定项目和产品详细描述的过程作用：明确所收集的需求那些将包含在项目范围内,那些排除在项目范外，从而明确产品.服务或成果的边界。图57定义范围：输入.工具与技术和输出图5-8定义范的数据流向图5.3.1定义范:输入53丄1范围管理计划53丄2项目章程5.3.1.3需求文件5314组织过程资产5.3.2定义范:工具与技术5.3.2.1专家判断53.2

30、.4引导时研讨会5.3.3定义范:输出5.33.1项目范说明书是对项目范围、可交付成果、假设条件和制约因素的描述。作用是使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作， 并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准包括产品范围描述验收标准可交付成果项目除外责任制约因素假设条件表51项目章程与项目范围说明书的内容5.33.2项目文件更新5.4创建wbs 规划5.4.0引言wbs是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程wbs的作用是，对所要交付的内容提供一个结构化的试图图5-9创建wbs :输入、工具与技术和输出图5-10创建wbs的数据流向图 工作包：

31、wbs最底层的组件。工作包对相关活动进行归类，以便对 工作安排进度.进行估算.开展监督与控制 工作：是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是指活动本身5.4.1创建wbs :输入 54丄1范围管理计划说明书5.4.1.3需求文件5.4.1.5组织过程资产5.4.2创建wbs :工具与技术5.4.2.1 分解5422专家判断工作分解结构时间标准（第2版）543创建wbs :输出 5.43.1范围基准 5.43.2项目文件更新5.5确认范围监控5.5.0引言是指正式验收已完成的项目可交付成果的过程。作用：使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能

32、性图5-14确认范:输入、工具与技术和输出图5-15确认范的数据流向图确认范围过程与控制质量过程的区别5.5.1确认范:输入5.5.1.1项目管理计划5512需求文件5.5.1.5工作绩效数据5.5.2确认范:工具与技术5.5.2.1 检查5522却提决策技术5.5.3确认范:输出5531验收的可交付成果5.53.2变更请求5.53.3工作绩效数据5.53.4项目文件更新56控制范围监控5.6.0引言是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程作用：在控制整个项目期间保持对项目基准的维护图5-16控制范:输入、工具与技术和输出图5-17控制范的数据流向图5.6.1.1项目管理计划5.6.

33、1.2需求文件561.3需求跟踪矩阵5614工作绩效数据5.6.1.5组织过程资产562控制范 ej:工具与技术5.6.l2盘查分析563控制范:输出563.1工作绩效信息 563.2变更请求 5633项目管理计划更新5.63.4项目文件文件更新 5.63.5组织过程资产更新第6章项目时间管理61规划进度管理规划是为规划.编制.管理.执行和控制项目进度而指定政策.程序呵呵文档的过程 作用：为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南与方向 图63规划进度管理：输入、工具与技术和输出 图64规划进度管理的数据流向图6.1.1规划进度管理：输入6.1.1.1项目管理计划6.1.1.2项目章程6.1.

34、1.3事业环境因素6.1.1.4组织过程资产 6/1.2规划进度管理：工具与技术6.1.2.2分析技术6.1.2.3 会议6.1.3规划进度管理：输出 是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活 动规定：项目进度模型制定准确度计量单位组织程序链接项目进度模型维护控制临界值绩效测量规则报告格式 过程描述62定义活动规划6.2.0引言是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程 作用：将工作包分解为活动，作为对项目工具进行估算、进度规划、 执行、监督和控制的基础 图65定义活动：输入.工具与技术和输出图66定义活动的数据流向图wbs过程识别出最底层的可交付成果

35、（工作包），工作包进一步细分为更小的“活动”，代表为完成工作包所做的投入。6.2.1定义活动：输入6.2.1.1进度管理计划6.2.1.2 范基准621.3事业环境因素 6.2.1.4组织过程资产 6.2.2定义活动：工具与技术6.2.2.2滚动式规划6.2.23专家判断6.2.3定义活动：输出 6.2.3.1活动清单包含项目所需的全部进度活动的综合清单。包括每个活动的标识以及工作范围详述，使项目团队成员指导需要完成什么工作。每个活动有一个独特的名称，标识在进度计划中的位置6.23.2活动属性可能需要相应的资和成本，扩充对活动的描述。随时间演进6.23.3里程碑清单项目中的重要时点或事件 里程

36、碑的持续事件为零，代表一个时间点6.3排列活动顺序规划6.3.0引言是识别和记录项目之间关系的过程 作用：工作之间的逻辑顺序，以便在既定的项目制约因素下获得最 高的效率。图67排列活动顺序：输入、工具与及技术和输出图6-8排列活动顺序的数据流向图 除了首尾两端，每项活动和每个里程碑至少有一项紧前活动和一项 紧后活动。6.3.1排列活动顺序：输入 6.3.1.1进度管理计划6.3.1.2活动清单6.3.1.3活动属性6314里程碑清单6.3.5.1项目范说明书6.3.2排列活动顺序：工具与技术6.3.2.1紧前关系绘图法pdm :用节点标识活动，用一种或多种逻辑关系链接节点活动，以显示活动的 顺

37、序pdm包含四种逻辑（依赖）关系:fs , ff , ss , sf63.2.2确定依赖关系强制或选择；内部或外部：四种组合6.3.23提前量和滞后量 6.3.3排列活动顺序：输出 6.33.1项目进度网络图6332项目文件更新6.4估算活动资源规划6.4.0估算活动资源：引言是估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的 过程rill作用：明确完成活动所需资源的种类、数量和特性，以便作出更准确的成本和持续时间估算 图612估算活动资源：输入、工具与技术和输出 图6-13估算活动资源的数据流向6.4.1怙算活动资源：输入6.4.1.1进度管理计划6.4.1.2活动清单是表明每种具体

38、资源的可用工作日或者工作版次的日历6.4.1.5风险登记册6.4.1.6活动成本估算6.4.1.7事业环境因素6.4.1.8组织过程资产6.4.2估算活动资源：工具与技术6.4.2.1专家判断6422备选方案分析6.4.23发布的估算数据6.424自下而上的估算6425项目管理软件6.4.3估算活动资源：输出6.43.1活动资源需求6.43.2资源分解结构6.43.3项目文件更新65估算活动持续时间规划 是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程 作用：确定完成每个活动所需花费的实践量，为制定计划过程提供主要输入图6-14 :估算活动持续时间：输入.工具与技术和输出 图6-15

39、估算活动持续时间的数据流向图 依据的信息包括：活动工作范围.所需资源类型、估算资源的数量 与资源日历6.5.1估算活动持续时间：输入6.5.1.1进度管理计划6.5.1.2活动清单6.5.1.3活动属性6.5.1.4活动资源需求 6.5.1.5资源日历 6.5.1.6项目范围说明书 6.5.1.7风险登记册6.5.1.10组织过程资产6.5.2估算活动持续时间：工具与技术 6.5.2.1专家判断6.s.2.2类比估算使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或向民船的持续时间或成本 的技术。6.523参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算准确性取决于参数模型的

40、成熟度和技术数据的可靠性6.524三点估算最可能时间，最乐观时间，最悲观时间计算方式：三角分布与贝塔分布6.525群休决策技术6526储备分析包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接收的已识别风险，以及已 经制定应急或减轻措施的已识别风险653估算活动持续时间：输出6.5.3.1活动持续时间估算对完成某项活动所需工作时段数的定量评估 不包含任何滞后量；可以指出一定的变动区间6.53.2项目文件更新6.6制定进度计划规划660制定进度计划：引言是分析活动顺序、持续时间.资源需求和进度制约因素，创建项目 进度模型的过程。作用：把进度活动、持续时间.资源、资源可用性和逻辑关系代入 进度规划工具

41、，从谍形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。图616制定进度计划：输入、工具与技术和输出图6-17制定进度计划的数据流向图进度计划实践标准6.6.1制定进度计划：输入6.6.1.1进度管理计划6.6.1.2活动清单661.3活动属性6.6.1.4项目进度网络图6.6.1.6资源日历661.8项目范围说明书 6.6.1.9风险登记册 6.6.1.10项目人员分派6.6.1.11资源分解结构 6.6.1.12事业环境 6.6.1.13组织过程资产 6.6.2制定进度计划：工具与技术 6.621进度网络分析计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期以及最早和最晚结束日期。6622关键路径法 6.

42、6.23关键链法允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定 性6.624资源优化技术6625建模技术假设情景分析模拟662.6提前量和滞后量6627进度压缩赶工快速跟进6.628进度计划编制工具663制定进度计划：输出6.63.1进度基准经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实 际结果进行比较的依据。包括基准开始日期与基准结束日期663.2项目进度计划横道图里程碑图项目进度网络图663.3进度数据用以描述和控制进度计划的信息的冀衡至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性、以及已知的全部假设条件和制约 因素6.63.4项目日历规定可以开展进度活

43、动的工作日和工作班次6635项目管理计划更新6.63.6项目文件更新6.7控制进度监控670控制进度：引言是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以及实 现计划的过程。作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措 施，以降低风险。图622控制进度：输入、工具与方法和输出 图6-23控制进度的数据流向图 关注：判断项目进度的当前状态对引起进度变更的因素施加影响判断项目进度是否发生变更 在变更实际发生时对其进行管理如果采用敏捷方法，关注:6.7.1控制进度：输入6.7.1.1项目管理计划6.7.l2项目进度计划6.7.1.3工作绩效数据 6.7.1.4项目日历6.7.1.

44、5进度数据6.7.1.6组织过程资产6.7.2控制进度：工具与技术 6.7.2.1绩效审查测量、对比和分析进度绩效包括趋势分析 关键路径法 关键链法 挣值管理6722项目管理软件6.7.23资源优化技术6.724建模技术6725提前量和滞后量6726进度压缩6.727进度计划编制工具 6.7.3控制进度：输出 6.73.1工作绩效信息6.73.2进度预测6.73.3变更请求 6734项目管理计划更新6.73.5项目文件更新 6.73.6组织过程资产更新第7章项目成本管理7.1规划成本管理规划7.1.0规划成本管理：引言是为规划.管理.花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程 作用：在整个

45、项目中为如何管理项目成本提供指南和方向 图7-2规划成本管理：输入、工具与技术和输出 图7-3规划成本管理的数据流向图7.1.1规划成本管理：输入7.1.1.1项目管理计划范围基准进度基准 其他信息7112项目章程7.1.1.3事业环境因素7.1.1.4组织过程资产7.1.2规划成本管理：工具与技术7.1.2.1专家判断7.1.2.2分析技术7.1.2.3 会议7/i.3规划成本管理：输出7.1.3.1成本管理计划描述将如何规划、安排和控制项目成本72估算成本规划7.2.0估算成本：引言对完成活动所需资金进行近似估算的过程 作用：确定完成项目工作所需的成本数额 图74估算成本：输入、工具与技术

46、和输出 图7-5估算成本的数据流向图 在某个特定时点根据一致信息所作出的成本预测7.2.1怙算成本：输入7.2.1.1成本管理计划7.2.1.2人力资源管理计划7.2.1.3 范基准7.2.1.4项目进度计划72丄5风险登记册7.2.1.6事业环境7.2.2估算成本：工具与技术7.2.2.1专家判断7.2.2.2类比估算722.3参数估算7.224自下而上的估算7225三点估算7226储备分析7227质量成本7.2.2.s项目管理软件7229卖方投标分析7.2.2.10群体决策技术7.2.3估算成本：输出7.23.1活动成本估算7.23.2估算依据7.23.3项目文件更新73制定预算规划7.3

47、.0制定预算：引言是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本 基准的过程 作用：确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。图7-6制定预算：输入、工具与技术和输出 图77制定预算的数据流向7.3.1制定预算：输入7.3.1.1成本管理计划7.3.1.2 范基准7.3.1.4估算依据7.3.1.5项目进度计划 7316资源日历7.3.1.8 协议7.3.1.9组织过程资产 7.3.2制定预算：工具与技术73.2.2储备分析73.2.3专家判断73.2.4历史关系 7.325资金限制平衡 733制定预算：输出 7.33.1成本基准是经过批准的，按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储

48、备，只有通过正 式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。是不同进度活动经批准的预算的综合图78项目预算的组成管理储备成本基准控制账户应急储备工作包成本估算活动应急储备 活动成本估算7.33.2项目资金需求7.33.3项目文件更新7.4控制成本监控7.4.0控制成本：引言是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程 作用：发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险 图7-10控制成本：输入、工具与技术和输出 图7-11控制成本的数据流向图成本控制中，应重点分析项目资金指出与相应完成的实际工作之间的关系7.4.1控制成本：输入7.4.1.1项目管理计划74丄2项目资

49、金需求7.4.1.3工作绩效数据7.4.2控制成本：工具与技术7.4.2.1挣值管理evm是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展 监测三个指标: 计划价值实际成本也应该监测实际绩效与基准之间的偏差进度偏差 成本偏差 进度绩效指数成本绩效指数7422预测7.4.23完工尚需绩效指数（tcpi ）7.424绩效审查对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况， 以及完成工作所需的资金估算。包括偏差分析 趋势分析挣值绩效7.425项目管理软件7426储备

50、分析 7.4.3控制成本：输出 7.4.3.1工作绩效信息 7.43.2成本预测7.43.3变更请求7434项目管理计划更新7.43.5项目文件更新 7.43.6组织过程资产更新第8章项目质量管理81规划质量管理规划8/l0规划质量管理：引言是识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目 将如何证明符合质量要求和/或标准的过程 作用：为整个项目中如何管理和确认质量提供指南和方向。图83规划质量管理：输入、工具与技术和输出图84规划质量管理的数据流向图8.1.1规划质量管理：输入项目管理计划8.1.1.2干系人登记册 8丄13风险登记册8.1.1.5事业环境因素8.1.1.6组织过

51、程资产8.1.2规划质最管理：工具与技术 8.1.2.1成本效益分析 8.1.2.2质量成本（coq ）coq包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要 求以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本图8-5质量成本致性成本预防成本评价成本 非一致性成本内部失败成本外部失败成本8.1.2.3七种基本质量工具因果图：用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因流程图：用来显示一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支核查表（计数表）：用于收集数据的插队清单帕累托图：用于识别造成大多数问题的少数重要原因直方图：用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状控制

52、图：用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。散点图（相关图），解释因变量相对于自变量的变化关系8.1.2.4标杆对照将实际或计划的项目与可比项目的时间进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并未绩效考核提供依据8.1.2.5试验设计（doe ）用来识别那些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响 有助于产品或过程的优化8丄26统计抽样8.1.2.8 会议8.1.2.7其他质量规划工具 8.1.3规划质量管理：输出 8.1.3.1质量管理计划8.1.3.2过程改进计划8133质量测量指标8.1.3.4质量核对单8.1.3.5质量文件更新82实施质量保证执行8.2.0实施质量保证：引言是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和 操作性定义过程 作用：促进质量过程改进图8-8实施质量保证：输入、工具与技术和输出 图8-9实施质量保证的数据流向图 实施质量保证过程执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计 划、有系统的行动和过程。之间建立对未来输出或者未完输出将在 完工时满足特定需求和期望的信心。8.2.1实施质量保证：输入8.2.1.1质量管理计划8.2.1.2过程改进计划8.2.1.3质量测量指标821.4质量控制测量结果8.2.1.5